第一本解密兩大時尚品牌致勝法的教戰手冊 東西兩大零售天王，教你價值億萬美元的經營kow-how！ 為什麼ZARA不打折也暢銷？ UNIQLO如何不追流行，靠冬季發熱衣＋夏季涼感衣席捲國民衣櫃? 兩大品牌，兩大創業典範， 以「打快速戰」、「控庫存」，改寫時裝零售業規則！ 本書作者齊藤孝浩為資深時尚產業顧問，第一手專業剖析兩大品牌內幕，帶你學你東西兩大時裝天王的經營密技： ◎學他們商品企畫 UNIQLO >>>開發基本款式＋話題材質的刷毛、發熱衣、涼感衣。 ZARA >>>時裝週、街頭、媒體……蒐集最新潮流，以最快速度搶灘。 ◎學他們陳列賣場 UNIQLO >>>把商品分門別類的「單品」賣場 ZARA >>> 整套搭配好的「造型提案」賣場 ◎學他們控存貨 UNIQLO >>>嚴格控制商品款式、數量，每週追加／減少訂單 ZARA >>>少量多樣，不「做起來囤積」，而是「等不夠再做」 ◎學他們找客層 UNIQLO >>>不分男女老少、人人能穿，全客層通吃 ZARA >>>鎖定關心流行的職場女性 ◎學他們設產地 UNIQLO >>>低成本的中國與東南亞外包製造，在日本銷售而壯大 ZARA >>> 就近在西班牙及周邊製造，在全球開拓市場 ◎學他們定價位 UNIQLO >>>在業界首創「上半身只要1,900日圓」形象 ZARA >>>百貨公司品質，半價就能買 ◎學他們行銷戰 UNIQLO >>>全年派送DM，天天顧好來客數 ZARA >>>用絕佳地點、高檔裝潢代替廣告，更吸睛 ◎學他們用人才 UNIQLO >>店長就是經營者，下單、派廣告他說了算 ZARA >>>現場員工當風向球，把客戶心聲回傳總部 時裝產業營業額全球第一的英德斯集團旗下的ZARA，與日本第一的服飾連鎖店UNIQLO，兩大成衣連鎖企業從商品開發、賣場設計到訂價策略，巧用SPA商業模式（Specialty store retailer of Private label Apparel，原料－產品－消費者的供應鏈管理）。根據自家店面資訊，一面預測消費者的需求與變化、一面自行企畫商品，以最快速度在店面直接賣出。靠著商品的供給面與銷售面嚴密的控管，達成當季完售的目標，徹底解決庫存。 全書深入淺出說明兩大品牌的成功法則與最新業界趨勢，一本貫通其品牌、行銷、經營法則。無論是從提供商品的製造業者、流通零售業者，或是時尚產業，要擺脫庫存惡夢、想改良產品、該提升銷售、得拉住客戶……，別遲疑，就跟UNIQLO和ZARA學。 【本書特色】 1.第一本解密兩大時尚品牌致勝法的教戰手冊 帶你走進最火紅的UNIQLO、ZARA兩大品牌前線，他們打破時尚產業舊思維，從品牌形象、目標客群、賣場設計、商品包裝、廣告策略……all-in-one深入分析，從提供商品的製造業到面對消費者的流通零售業，各種業種都可以偷學兩大品牌know-how，掌握致勝先機。 2.專業顧問全面剖析時尚零售產業的過去、現在與未來 時尚零售專業顧問近身觀察、解析「快速時尚」商業模式，預測產業趨勢，研究翔實、第一手資訊滿載，無論是時尚從業者、行銷企畫、賣場管理者，或是零售相關業者，本書必讀。 3. 學經營、想創業，全書5大面向＋14策略＋53圖解，一本就夠 本書分類面面俱到，以筆觸平易，對照圖表，帶你輕鬆搞懂兩大品牌怎麼經營，豐富又易讀。

前言：一堂UNIQLO vs. ZARA的經營課 第1章 兩大品牌，兩位創業家——時尚產業規則從此改變 1∥ UNIQLO改寫品質與價格的老規矩 誕生於獨立設計師品牌店熱潮、一出手便讓人跌破眼鏡 「逆向操作」客層與價格客群與價格的「買低賣高策略」 帶來成功的三個關鍵 2∥柳井正的經營哲學 經營不能從過去和現在起算，要從未來倒推回來 「即知即行」的柳井正，靈感從何而來？ 緊盯每一個「顧客接觸點」 店長決定零售店的生死 3∥ZARA不斷產出「流行時裝」的秘密 從倒閉危機頓悟前所未有的商業模式 不是「去賣已經做好的商品」，而是「去做客人想買的商品」 4∥ZARA老闆奧爾特加的經營信念 把世界當棋盤，ZARA的全球布局 成為「傾聽高手」，保持工作現場溝通管道暢通 不管缺了誰，工作依然可以持續進行 奧爾特加從不在公開場合露臉的原因 年少歲月經歷，催生ZARA王國 兩位創業奇才的異同 第2章 品牌策略與經營模式——如果優衣庫是「單品倉庫」，ZARA就是「衣櫥」 1∥目標客群與品牌定位 優衣庫為顧客提供「單品」 ZARA用「造型」提案賣流行時裝 優衣庫的「M 號」與ZARA的「M 號」就是不一樣 2∥賣場空間配置與商品企畫開發 優衣庫把商品分門別類，ZARA提供造型建議 優衣庫滿腦子都是「進階版」、「有賣點」的基本款商品 ZARA造型提案讓多數女性心悅誠服 老想做出暢銷品的日本服飾vs.針對造型提案的歐洲服飾 3∥店舖的銷售週期 時裝業的必修課：商品「賞味期限」管理 到底什麼是「SPA模式」？ 優衣庫第一守則：缺貨絕對要避免 為了預防缺貨而設計出「優衣庫流派」訂單管理 無論何時，ZARA架上永遠都能看到新貨 換季之初，只準備三週的庫存量 為什麼ZARA在尺寸不齊時，就讓商品下架 4∥價格政策 「價位」是什麼？ 品牌的潛規則 優衣庫與ZARA的價位比較 優衣庫首創「上半身只要一千九百日圓」 在ZARA只要半價就可買到百貨公司品質 5∥宣傳策略 宣傳的首要目標就是增加來客數 優衣庫不間斷夾報派送傳單 ZARA幾乎不打廣告的理由 真正的宣傳活動是什麼？ 第3章 展店策略與店舖營運——優衣庫徹底實踐低成本，ZARA超高速空運 1∥展店策略 優衣庫專挑在車站大樓高樓層 面對日本國內市場成熟，優衣庫的下一步？ ZARA逆向操作，瞄準小眾客群 2∥物流策略 優衣庫的「箱以箱（Carton）為單位」降低物流成本 ZARA四十八小時內達全世界每個角落 空運班及門運送，讓全世界成ZARA展店舞台 物流策略的差異來自出身背景 3∥優衣庫與ZARA的「標準店舖」 優衣庫是分門別類、方便客人找貨的「單品倉庫」 ZARA是提供穿搭建議的「衣櫥」 4∥總部的角色、店舖的角色 不再是掛名店長，優衣庫培養的是經營者 ZARA依據總部指示與現場員工意見打造賣場 5∥誰才是組織的關鍵人物？ 優衣庫「區域經理」：熟悉店舖經營與顧客的菁英部隊 ZARA「產品經理」，用全球統一觀點思考暢銷商品 第4章 時裝產業的風險管理——優衣庫是「賣光我所做的衣服」，ZARA「專挑能賣光的來做」 1∥時裝業有風險？ 「滯銷商品」的真面目——不全因為衣服賣相差 計畫以一年為單位，管理以一週為單位 2∥優衣庫的風險管理 每週針對顏色、尺寸進行周密的進度管理 限時降價背後的原因 3∥ZARA的風險管理 「不夠再做」的生產模式 一眼看出「必須等不夠再做的商品」 越往季末，好商品越多 超高營運是這樣達成的 把工廠閒置時間轉為利潤的秘密 4∥ZARA製作「全世界都暢銷的衣服」 每款商品只做一個顏色 從寒帶到熱帶都能因應的商品開發力 ZARA在美國店面不多的原因 5∥一件不剩賣光光 優衣庫清倉，靠降價與集中 ZARA完售，靠新造型提案與店內營造 第5章　用數字認識這兩家企業——優衣庫的「零售業」體質，ZARA的「製造業」體質 1∥從利益率及投資標的看企業的真面目 英德斯集團營業額世界第一、迅銷排名四名 時裝連鎖業的三種商業模式 優衣庫與 ZARA降價幅度都低於業界平均 優衣庫投資在廣告宣傳， ZARA投資在店鋪 2∥透過數字探討UNIQLO與ZARA的成長 UNIQLO成長的最大原因並不是因為店鋪數增加？ 讓ZARA大幅成長的「分散展店策略」 3∥從數字看出優衣庫與ZARA的獲利能力 優衣庫：刷毛熱潮之後的低迷與逆轉成長的最關鍵因素？ ZARA：透過物流投資與新店開張，每逢停頓期就能恢復獲利能力 4∥以數字讀出兩家企業的優勢與課題 優衣庫起伏大， ZARA很穩定，為什麼？ 左右兩家企業下一波成長的關鍵 第6章 時裝業的未來——優衣庫的「松竹梅分級策略」，ZARA的「產品組合手法」 1∥從時裝流通史看優衣庫與ZARA的創新 優衣庫品質成為一種「價值基準」 全球陸續延燒的時裝庶民化 2∥PRIMARK即將啟動「第五次流通創新」？ 時裝流通創新的十年週期論 國際龍頭服飾企業又是如何走上巔峰？ PRIMARK、GU、F21 RED——下一波創新革命是低價快速時尚？ 3∥姊妹品牌開發策略 優衣庫以「松竹梅策略」開發姊妹品牌 ZARA的姊妹品牌則是「趕品組合手法」 4∥優衣庫的未來與課題 海外致勝的關鍵就在中產階級 為何優衣庫在歐美容易碰壁？ 優衣如何因應前所未有的展店速度？ 5∥ZARA的未來與課題 靠空運基礎建設，展店無國界 ZARA下個階段，關鍵字是「土耳其」與「折扣商店」？ 即使達成終極目標仍然持續改善 最終回　 二○二○年全球服飾專賣店排名預測 後記

　　UNIQLO與ZARA在服飾連鎖業裡，都是價格親民的知名品牌。相信讀者應該都至少曾經踏入店內逛過一次，甚至實際購買過他們的服裝。 　　UNIQLO擁有發熱衣（HEAT TECH）或輕盈涼感衣（AIRism）等系列商品，機能性高、基本款商品的形象強烈；而ZARA則有如百貨公司設計師品牌，時尚感強大。兩家看起來截然不同的企業，其實有一個共通點，他們所採用的商業模式都是ＳＰＡ（Specialty store retailer of Private label Apparel：服飾製造零售業）。自行企畫製造商品、在自家店面直接銷售給消費者。 　　這種將製造與銷售垂直整合、加以巧妙運用的商業手法，使得UNIQLO成功顛覆了日本基本款休閒服裝的常理，ZARA也因此為全球流行時裝引進新的遊戲規則。兩家企業各自的創新之舉深受顧客喜愛，UNIQLO甚至拿下日本服裝連鎖業第一把交椅，至於主打ZARA品牌的西班牙英德斯（Inditex）集團至今仍穩坐全球時裝業龍頭。 　　事實上，股票市場也相當看好這兩家企業的業績及後勢，股價亦確實水漲船高。依據二○一四年富比世排行榜，身為UNIQLO創辦人兼企業主的柳井正目前是日本排名第二（全球第四十五名）的企業家，而ZARA創辦人兼企業主阿曼西歐‧奧爾特加（Amancio Ortega）則是歐洲排名第一（全球第三名）的企業家。 　　雖然這兩個品牌同樣是做服飾生意，也在銷售時雙雙採用ＳＰＡ連鎖模式，但無論是創業故事、行銷策略、展店成長策略、供應鏈及物流策略、店面經營及人才運用策略，乃至經營者的思考模式，這兩個品牌所呈現戲劇性的對比手法，都讓他們在許多面向，展現出時裝產業裡的獨特姿態。 　　舉例來說： 　　〇　UNIQLO鎖定廣而淺的客層──ZARA鎖定窄而深的客層 　　〇　UNIQLO致力提升基本款的品質──ZARA淬煉最新時尚的供應速度 　　〇　UNIQLO在中國製造，從日本壯大──ZARA以西班牙本國為製造重鎮，開拓全球市場 　　〇　UNIQLO苦心降低成本以達成低價──ZARA重視速度而成功避開跌價 　　〇　UNIQLO投資廣告宣傳、吸引顧客上門──ZARA從不打廣告、精心打造店面 　　光是以上列舉，是不是就足夠讓人訝異於兩者的差別？ 　　本書中，除了針對時裝消費來剖析顧客滿意度以及時裝業的關鍵面，也把論述焦點擺在兩個品牌的創新手法上，以思考未來時裝消費及時裝業將面臨的風險管理。 　　本人曾在貿易公司從事全球性的服飾採購工作，也曾在服飾專賣店累積實務經驗，包含連鎖店的營運。之後也曾自行創業，目前是時裝產業的顧問，從事時裝公司的店面存貨最適化以及人才培訓。 　　長期以來，我秉持著專業人士角度，觀察這兩個品牌的店舖與動態，如今藉著撰寫本書的機會，重新彙整過去一切有關UNIQLO為人所知的公開資訊，並同時進行相關人物的採訪。另一方面，ZARA的相關資料在日本並不多見，為了本書的可看度，不僅鑽研了相關書籍及商學院的論文，實際走訪店面作定點觀察，也特地遠赴英德斯集團位於西班牙的加利西亞自治區、拉科魯尼亞鎮的企業總部採訪。 　　兩位偉大的創業家無疑都將在時裝產業名留青史，衷心希望本書能讓讀者感受到兩位的創業熱忱，並成為你走在全球化時代中的經營靈感，這是我寫這本書的目的。 　　 　　成衣服飾店，特別是連鎖店面的賣場設計，大多區分為以下兩種類型： 　　一種是「商品分類別賣場」，外套、襯衫、T恤、長褲等品項分門別類地陳列在門市不同區域。 另一種是「造型提案賣場」。為了讓顧客一眼就看懂本季流行趨勢，知道如何運用單品進行搭配，因此會在一個陳列架同時掛上外套、上衣、長褲等複數品項，將不同的搭配組合呈現給顧客。 　　UNIQLO採用前者方式，ZARA則屬於後者。賣場設計雖然不同，但兩個品牌皆是不以店員銷售為前提的自助式購物連鎖店，所有運用於賣場設計的巧思，都是為了讓顧客快速找到商品，並能夠容易做出選擇。 　　UNIQLO商品分類別賣場的優點，在於能夠讓購物目標明確，例如想買牛仔褲而特地前來的顧客，可以馬上在賣場裡面找到牛仔褲區，比較店內全部的牛仔褲商品進行選購。 　　另一方面，造型提案賣場則是提供最新趨勢，給無特定購物目標的顧客。當顧客走在店內欣賞店家提案的造型搭配時，經常會因為意外發現中意的造型或商品，而衝動購物。例如絲質襯衫等商品，當女性顧客注意到絲質襯衫搭配的外套與裙子，跟自己家裡的衣服風格類似，當場就會在腦海中想像如何穿搭，進而安心購買，這就是造型提案賣場的優點。 　　一般不難發現，商品分類別賣場大多是男裝專門店，造型提案賣場則多是女裝。 　　這是因為男裝受流行趨勢的影響不大，而且男性消費者的目的購物，明顯多於衝動購物。反之，女裝受流行趨勢影響而改變的速度極快，當女性發現一件新商品跟自己家裡的衣服搭配起來會很好看時，也幾乎都會衝動買下。 　　UNIQLO客人完全自己來，購物效率提升 　　所有的架子都標有顯示商品價格的ＰＯＰ海報，依照不同商品款式、顏色而陳列，商品上顯眼處也貼有供顧客查看的尺寸貼紙，所以客人一進店門馬上就能找到自己喜歡的顏色、圖樣與尺寸。 　　優衣庫一路走來秉持創業時的概念「自己來（Help Yourself）」，讓客人一進入店裡靠自己就有辦法馬上找到想購買的區域，找到尺寸，試穿，然後走向結帳櫃檯。想拿取高處的商品時，也可以自由使用店內的高腳梯，天花板挑高的店舖內則提供取商品用的伸縮桿衣叉竿，不需要麻煩別人、一切可以自己來。 　　除非想要找的商品遍尋不著，或者店內已無存貨，又或者褲子長度修改需要協助，否則在結帳前根本不需要洽詢員工任何事。 　　比起一般專賣店，優衣庫擁有更多的試衣間與收銀機，結帳服務已經被訓練到讓每一位顧客只消四十五秒就能完成結帳動作。客人在賣場不會迷路，選了商品又可以快速完成結帳，走出店門。滯留時間短，客人大量進出。 　　店家幫顧客提升購物效率，顧客自然幫店家提升營收效率。對商店來說，大量客人進出帶動商品的暢銷，每天的營業額就能成長。「UNIQLO」是「Unique Clothing Warehouse（倉庫）」的簡稱，店舖一直忠於目標，是一家為顧客穿搭設想的單品倉庫，也是一間便利商店。 　　如果從優衣庫標準店每一家店舖一年營業額與客單價的設定來看，推估平均每天的結帳客人數，平日每一天將近四百人，週末六日每一天超過一千～一千二百人次（作者估計）。應該找不到比它更忙碌的服裝專賣店了吧！ 　　UNIQLO商品分類別賣場的功能，在於提供穿搭造型的「單品零件」，ZARA造型提案賣場則是提供穿搭的流行趨勢參考，想起來真是極有道理。 　　ZARA鼓勵客人多多試穿 　　ZARA店風鼓勵顧客從令人眼花撩亂的眾多商品，多拿幾件去試穿，買或不買姑且不論，讓客人總是抱著比想買的再多一點的商品走進試衣間。試穿完畢後，篩選出真正想要的商品，結帳購買。 　　ZARA每週一與週五進新貨，平均只需四週時間就能全部賣光。它一整年生產的商品款式高達一萬八千種，每次入店，光是眼睛能看到的商品款式平均就有一千五百種之多。 　　與優衣庫剛好相反，ZARA的客人沒有具體目的，甚至可以說更多顧客是為了取得流行資訊而來。ZARA就是像這樣用流行穿著來吸引客人，將居家用的基本款休閒服、搭配季節合宜的單品服裝來提案，擄獲顧客的心。 　　ZARA採用的ＳＰＡ模式，總是在店裡架上擺出最新的時裝商品。 　　大多數對流行時裝有需求的客人，並非一開始就打定主意要買哪些特定的服裝，他們走進店裡是為了在新的穿搭創意上找到靈感，或是享受新商品帶給他們的新鮮衝擊。一旦發現了直覺很想要的商品，就會「二話不說買下去」。 　　因此，為了讓客人在ZARA處處有刺激、不失去新鮮感，店內週週都有新商品上架。 　　流行時裝是這樣，在商品實際上架、看見顧客反應之前，無從得知哪些會大賣、哪些又會賣不出去。所以ZARA做的是，把根據預測大膽假設做出來的潮流商品，在季初採多樣少量的策略在店內上架，觀察客人是否感興趣，反應好的商品馬上再製、送達店舖。他們不斷重複做這些事。 　　為了迅速生產多樣少量的商品，擁有配合度高、有彈性的供應鏈是必備條件。因此，ZARA把原料以外的製程自製化，染色前的布料與鈕扣、拉鍊等副料從一開始就在附近的供應商做好準備動作。流行的顏色一旦決定，馬上進入染布製程為量產做準備，他們打造出一種流程，讓新商品只需要四週時間，追加商品則是最短二週就能送進店裡面，大大縮短設計到商品上架前的時間。 　　 換季之初，只準備三週的庫存量 　　ZARA也和優衣庫一樣，將春夏秋冬每一季的銷售期間設定在十二週。如先前所說，設計師以街頭觀察等資訊假設當季的流行重點，初期依據假設最多只準備到該季預定銷售的二五%商品量，總計只有三週可用的銷售數量。 　　那之後，會再依據實際的銷售數據，與售貨員聽來的顧客心聲，將人氣商品的追加訂單與新商品訂單都各再生產三週的分量，以補齊不足。ZARA每週有兩次，週一跟週五，固定會各自追加五○%的補貨以及五○%的新進貨，送進全世界的店裡。 　　銷售流行時裝的ZARA，從來不認為自己需要為了避免人氣商品缺貨而去做補貨的動作。這是因為，潮流商品本身的特色是，即便現在大賣，但數週後還能不能賣得好誰也說不準。他們認為若想順應天天來購物的顧客期望，更好的作法是將尺寸齊全的流行商品，不間斷地往店裡送。 　　結論是，一季的銷售期間雖然設定在十二週，實際上每一個商品的平均銷售期間只有四週這麼短暫。在ZARA，客人只要在店裡發現喜歡的商品，當下沒有買下來，幾個禮拜之後可能已經賣光再也買不到，取而代之的是不管客人幾時走進店裡，都看得到新鮮、極具魅力的改款商品在架上等著。在ZARA，一年銷售的商品款式約有一萬八千種。 　　毛衣或T恤這種基本款商品的生產，他們外包（outsourcing）給亞洲的工廠代工。基本款比起流行商品，風險要少很多，正因為基本款靠的是品質與價格在市場上拼輸贏。 　　另一方面，作為ZARA主力的流行時裝商品（佔整體數量五○%以上），其中絕大部分都選在西班牙、葡萄牙、摩洛哥等鄰近總部之處，依據少量多樣的快速生產系統來進行商品化。 　　為什麼ZARA在尺寸不齊時，就讓商品下架？ 　　在販賣時尚的時候，什麼叫做「讓顧客滿足」？ 　　舉例來說，售貨員的笑容可親、對客人彬彬有禮，的確重要，但是遠比這些還重要的，是另一種終極版的顧客滿足。 　　那就是店內的商品、顏色、尺寸的存貨一應俱全，將店內預先整備到當客人想要買就一定買得到的購物環境。 　　優衣庫所貫徹執行的防範缺貨策略，也是從顧客滿意的政策出發。優衣庫不想讓這些看到夾報廣告而來的顧客，或是心想「優衣庫應該都有吧？」懷抱特定購物目的上門的客人失望。ZARA一週二次推出新品的策略，讓上門客人就算買不到先前的商品，也看得到另一批新鮮的魅力商品等在架上迎接新主人。這種作法只有ZARA才辦得到的，極像是另一種形式的防範缺貨策略，與優衣庫精神一樣，都為了減低與商機失之交臂的次數，來達成顧客滿意度。 　　在ZARA有一種習慣，只要一發現某種商品的Ｍ或Ｌ兩種主要尺寸缺貨，該商品就會從店內臨時下架收進倉庫待命，直到尺寸補齊才會重見天日。此舉有兩個理由，一是不讓客人有機會好喜歡某件衣服卻找不到自己的尺寸，徒留遺憾。二是避免售貨員為客人找尺寸而白費體力。 　　你為客人展示商品，看得他好想買，最後竟然沒有他的尺寸。這種悲慘的一幕經常可以在賣場看到。特別是鞋子、褲子等等提供較多尺寸的流行商品，尤其容易發生。 　　以上談到優衣庫不讓缺貨發生的理由，以及ZARA每週推出新商品的理由，雖然方法不同，但可以確定的是，他們全都運用ＳＰＡ模式，好讓自己回應那群懷抱期待走進店裡的客人。 　　「時裝趨勢（fashion trend）」是怎樣決定出來的，相信讀者也很好奇。 　　時裝趨勢的傳播過程，傳統都是以歐洲設計師系列為標竿，各國時裝公司拿它來搭配市場特性介紹給大眾。加上現代發達的網路，消費者本身走在街頭、或在SNS（譯註：Social Networking Service，社交網路服務）張貼訊息，大家隨時隨地就可以模仿或觀察到的穿著之中，也能取得消費者發布的流行趨勢，當兩者合而為一時就對當地市場產生影響。 　　儘管如此，在這大量出現的眾多流行資訊之中，被公認為世界共通點的依然是歐洲設計師們發布的歐洲時尚風格。ZARA也是以歐洲時尚風格的趨勢為基調，進行設計或商品企畫，再用親民的價格提供給大眾，這就是其經營方針。 　　即便了解流行的共通點，嗜好畢竟因國而異。要想在各國市場得到好成績，就必須入境隨俗，融入當地穿衣習慣。然而，ZARA總裁奧爾特加的方針是：「不要為個別國家做衣服，要做每個國家都能暢銷的衣服」。 　　我們就一起來考察，對於喜好、氣候、文化不同的國家，ZARA是如何進行世界共通的商品企畫。 每款商品只做一個顏色 　　前面數度提及，ZARA所提出的流行時裝提案簡單易懂，是在人人衣櫥裡都有的黑或白或駝色等基本色調的衣服上，配上每個季節的流行色或流行圖樣。 　　在ZARA的店裡，無論是哪一個主題區，都一目瞭然。每個區都有黑或白每一季不可或缺的基本色，除此以外的顏色則篩選到只剩特定的流行色一色或最多兩色。印花（print）等會使用多色的圖樣也一樣，比方說花的圖樣，就只會使用到基本色系的黑與白，再加上該主題所推出的流行色，總共只用到三色。 　　篩選出基本色與流行色一色做為造型提案，藉由提案，顧客很快可以理解到流行色是哪個顏色？這顏色與衣櫥裡原有的衣服要怎麼搭配才好？對ZARA來說，樂得輕鬆，無須擴充衣服色系，因此也就不需要擔心或管理不同色系的剩貨。 為了不滯銷刻意安排的商品策略 　　在日本的時裝業界，每一個商品平均有三個顏色，有時因商品企畫人員的癖好或個人習慣，甚至會超過三色以上。在ZARA店裡絕大多數，一個商品只做一個顏色。查查該公司的官方網站便可以知道，造型提案的商品只用一色，至於風格偏向基本款、被客人視為配件單品而採購的便宜實用商品，則採用同款多色。視商品的定位，各有清楚明確的選色機制。 　　為什麼作法上會有這樣的差異？ 　　這是因為日本企業提案的是「商品」，會為了增加顧客選擇而提供同款多色。而包含ZARA在內的多數歐洲企業所提案的是「造型」，他們在搭配商品做呈現時，用不到的顏色就大膽捨棄不做，商品企畫在想法上各有不同。 　　本章一開始，曾提到「滯銷商品」其中一種，就是商品本身即使暢銷，但因特定某種顏色賣不好，一樣造成大量滯銷。那是企業一廂情願認為增加色系能幫顧客增加購買時的選擇，是好事一樁，但在實際搭配穿著時，卻是難以搭配、不必要的顏色，這便是滯銷所呈現出的結論。 　　造型提案中，流行色只放一種顏色。因此，這個流行色是否受到顧客支持，馬上便可以判別出來。這應該也是依據各國喜好顏色不同，為了不滯銷而刻意安排的商品策略。 　　優衣庫在風險管理最極致之處，是針對所銷售商品的顏色、尺寸，擬訂當週銷售計畫，每週進行進度管控。 　　優衣庫每年的營業額目標，是靠每一週各商品的銷售件數累積而建構出來的。也因此各商品的下單數量都有所依據且明確。而在銷售管理方面，如果能拿當週銷售計畫與實際業績對照，進度管理就變得容易，離計畫有多少落差幅度也能一目瞭然。優衣庫便是依據商品類別、各種顏色、尺寸的每週銷售管理，來執行每週的產銷調整。 　　我曾說過優衣庫把商品的平均銷售期間視為十二週來操作，但他們並非一次做足十二週的商品量。儘管材料已先備妥，但首先只會針對兩種商品下訂單，一種是所有店舖都會上架的商品；另一種是追加下單商品到貨前的前置時間（lead time）裡，預期賣相佳的商品（安全庫存量）。至於其他產品，則配合每週銷售實況，視必要性而追加。 發現問題，立即解決 　　優衣庫是藉由：篩選每個季節的款式，將每種款式的下單量拉高到幾十萬件，包下大型優質工廠的生產線或整棟工廠，靠自己對協力商的生產過程把關，才得以成功。所謂配合店頭銷售的追加生產，說明白一點，正因為它的追加生產是在調整不同顏色、尺寸的業績消長後才進行，以ＳＫＵ為單位（最小存貨單位，例如紅色Ｓ號或白色Ｍ號）的存貨若遇缺貨、庫存過多，就有機會做些調整。 　　優衣庫本部的商品企畫人員與商品專案負責人，每週都會針對所負責商品，進行該週的銷售實績與未來需求預測，思考要追加哪些商品。如果遇到一反當初計畫、營收慘淡的商品，也會因應去降低原定的追加生產。靠著重新審視每週銷售實績與需求預測，再決定繼續進行或喊卡停止，這是商品企畫人員的重責大任。 　　另一方面，已經進入生產階段的商品，如何進行銷售上的調整，就是總部的存貨管理員的工作了。每一種商品都有自己的當週銷售計畫，對照計畫又是熱賣了多少，滯銷了多少，一目瞭然。 　　只要出現銷路不佳無法按原訂計畫走的商品，為了使銷售數量回到計畫正軌，會斷然實施與廣告單配套連動的限時折扣。 　　優衣庫習慣做計畫生產，計畫銷售，他們認為即便計畫落差只有一星期，都足以對未來產生影響。無論是以計畫不周，或天候不佳等理由，對落後的進度擱置不作為，日後都可能要靠大幅度的降價活動才能挽回頹勢。這也意味著喪失大幅度的利潤。因此，只要發現與計畫有出入，在損失擴大、為時已晚之前，亦即銷售期間商品仍大量殘存之時，就要立即解決問題，這便是優衣庫的經營方針。 限時降價背後的原因 　　當商品賣相不如計畫預期，常見的作法是壓低價格，增加銷售數量。特別是主打基本款休閒服的優衣庫，降價求售這一招經常是藥到病除，立即見效。 　　基本上，廣告單的商品陣容在夾報前兩週就會定案，但也會將每一週會議上報告的計畫脫軌與新提案的降價內容納入考慮，使得該週廣告單商品或有價格異動，或有商品抽換，到了付印前一刻還在斟酌商討，是家常便飯的事。 　　從這週五到下週一，實施四天限時折扣的商品，其銷售數量一旦返回計畫正軌，就會回到原來的價格。如未回到既定軌道上，有時會繼續把折扣延到週四，讓它成為本週折扣商品，或是再次降價，甚至祭出最低價。 　　廣告單售價的最終定案，至今柳井正會長仍參與決議過程。有關柳井正對於不按計畫走，賣得不好的商品作降價的看法，他在自己的書《成功一日可以丟棄》中描述如下： 　　「就算是攤在會議桌上準備作降價討論的商品，出了會議大門絕大多數還是難逃滯銷的命運。結果是，為了徹底清倉，商品必須一再降價。 　　實際上，越是實務能力高強的商品企畫人員，越能在第一時間作好售價變更以因應。即使這商品沒能取得毛利也無妨，只要追加其他暢銷商品的訂單即可彌補。每週一次的會議裡，就是不斷針對變更售價、追加生產、中止生產這些事情作出決議。」 　　大部分的人以為優衣庫是為了提高營業額，才會每週作優惠活動。其實這是優衣庫是為了調整各個商品的銷售計畫與現況的落差，所進行的限時降價。他們與市面上的時裝連鎖店那種：只要一天的營收計畫未達標，就毫無章法限時特賣或全面九折、八折的作法有所差異。 　　要說明的是：商品全面折扣的作法，也許真的可以讓營業額提高，但只能「加持」暢銷商品，讓它繼續熱賣，原本就滯銷的商品則照常背離計畫，因此這一招無法成為滯銷商品的根本對策。商品全面折扣促銷只是一時的權宜之計，往往接著就發生暢銷商品調度不及、缺貨、業績低迷的情況，這種事在業界屢見不鮮。

作者：齋藤孝浩(TAKAHIRO SATO) 譯者：林瓊華 出版社：商業周刊 書系：金商道 出版日期：2015-08-27 ISBN：9789869216104 城邦書號：5BWB0140 規格：平裝 / 單色 / 256頁 / 17cm×22cm