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追夢企業家:巴西3G資本如何躍升全球食品龍頭
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內容簡介

股神巴菲特盛讚:全世界最會做生意的人 《從A到A+》作者柯林斯 重量推薦 巴西首富白手起家的商戰傳奇,帶你重新認識成功的條件 「我的朋友,也是我的合夥人雷曼和他的團隊,是全世界最會做生意的人。他是個很了不起的人,他的故事可以鼓勵所有人,就像鼓勵了我一樣。」 ——股神巴菲特(Warren Buffett) 「這個企業的發展,從三人公司到全球巨霸,絕對發人深省,跟所有卓越企業的遠見者一樣偉大,如迪士尼、福特、沃爾頓、盛田昭夫和賈伯斯。全世界的領導者都應該了解這個故事,做為學習和啟發。」 ——《從A到A+》作者柯林斯(Jim Collins) 卡夫食品(Kraft)、亨氏番茄醬(Heinz)、百威啤酒(Budweiser)、漢堡王(Burger King),道地美國味?背後老闆竟是巴西購併王豪爾赫.雷曼! 2015年,巴西首富雷曼主導的3G資本與巴菲特聯手以亨氏買下卡夫,讓生產蕃茄醬與生產起司的兩大集團結親,成為食品業史上最大購併案。 3G資本在短短幾年內,買下已下市的漢堡王,重整上市還吞下加拿大最大的速食連鎖店提姆.霍頓逆轉獲利,也收購了擁有美國象徵百威啤酒的安海斯-布希,以及亨氏——這些都是國際知名品牌! 3G資本是誰?憑什麽名利雙收? ◎雷曼——3G資本主導人,巴西的瑞士移民之子,哈佛念到快休學,最後卻只花三年就拿到學位;他是曾打進溫布頓的網球好手,但自評無望成為其中翹楚,便毅然轉戰商場。 ◎ 泰列斯——抱著發財夢進金融界,在雷曼公司從打雜小弟做起。毫無經驗放膽接手瀕臨倒閉的啤酒廠,最後以小搏大,跨國反噬原先收購自己的公司,奪得全球大啤酒品牌的經營權。 ◎斯庫彼拉——有創業夢卻闖不出名堂的小夥子,加入雷曼後,自願減薪九成離開銀行,進入剛收購的破敗企業,鐵血開除九成舊主管,六個月讓公司價值翻三倍。 三人從一間小投資銀行合夥起,只雇用工作狂熱分子、不看重學歷年資、苛刻控制成本,後來受沃爾瑪(Wal-Mart)創辦人親身調教、企管大師科林斯長期諮商、巴菲特賞識合作,卻低調絕跡於外界與媒體,專心致志於成就世界級企業的大夢。 他們人稱「巴西三雄」,皆名列巴西前5大富豪,2015年《富比士》全球富豪排行榜中,雷曼位居第26名,泰列斯與斯庫彼拉分別居於第89名及110名。然而,他們從不單純滿足於財富,自許巴西經理人也能創立世界級企業,堅持貫徹單純有效的企業文化,降低成本、績效獎酬、遠大目標,甚至跨產業和區域,將企業文化強勢複製擴散出去。 收購美國公司只是起點,他們的目標是征服全世界! 這部全球僅見的解密之作中,不僅商戰實錄高潮迭起,更能窺見國際商場巨擘的攻防,領略不凡企業管理決策的高下,向頂尖人物學習。 本書吸引人之處,不只在高潮跌宕的購併過程,更在於這三位獨樹一格、甚至帶著神秘色彩的企業家,獨到的經營哲學。 【本書特色】 1. 重新認識成功的條件 巴西三雄絕非萬事俱足的天之驕子,他們最大的相似之處,在於有著非常人的強烈企圖心,不受世俗所限,專心一意要達成目標。不論歷經何種商海沉浮、運勢的跌宕起伏,毀譽、官司、譏嘲、失敗,甚至是家人的生命威脅,都無法動搖他們的信念。他們生性低調簡樸,然而在其藏鋒哲學之下,仍有極大的生命能量,讓人不禁隨著企業強人的脈動起舞,重新找到成功的定義與勇往直前的力量。 2. 經營管理模式的啟發 巴西三雄堅持「以績效論英雄」,尋找「PSD人才」(出身貧窮、聰明靈活、渴望致富的人才),守住「投資人才、獎賞分明、充分授權」的準則,在其企業文化的強勢領導下,很快造就了一批批美金百萬的新富員工,協助一代代年輕人走向發達之路。然而,他們不讓員工手上抱著大筆現金,而以股票等制度分期發放。至於企業的龐大獲利,則用來投資下一個標的,讓磨拳擦掌的人才不斷有大展拳腳的舞臺,這是其永續經營的策略,能為讀者帶來寶貴啟發。 3. 獨一無二的採訪實錄 雷曼極少在媒體曝光,神龍見首不見尾。本書作者從構思到成書醞釀近七年之久,訪談將近百人,包括華倫.巴菲特以及主角的親友、事業夥伴或仇敵,內容援引龐大而縝密的取材,為讀者做出最貼近現場的還原報導。由於雷曼與其夥伴始終低調謹慎,鮮少個人曝光,因此本書為一窺巴西三雄與其企業帝國發跡過程,最寶貴而完整的資料。

目錄

推薦序 看見新興國家企業的雄圖大略/台大國企所名譽教授 吳青松 導讀 巴西三雄教我的十件事/吉姆‧柯林斯 年表 商業王國的建立:「巴西三雄」發跡傳奇大事紀 第一章 「入侵」美國最大啤酒商 有朝一日我們會買下全球最大啤酒製造集團/連歐巴馬都痛斥為美國之恥的收購案/巴菲特也為之捏了一把冷汗/在全球經濟谷底揭開收購行動序幕 第二章 哈佛衝浪手 在哈佛大學上演逆轉勝/命運多舛的早年求職生涯/滿懷壯志再次失業 第三章 尋找出身貧窮、聰明靈活、渴望致富的「PSD人才」 貫徹「以績效論英雄」的企業文化/在加倫蒂亞不存在「舒適圈」的概念/一飛沖天的PSD人才 第四章 老闆交辦,使命必達 從打雜小弟翻身為合夥人/冷酷而精準的極限運動同好 第五章 以績效論英雄 敏感的靈魂絕對待不下去的工作環境 第六章 從銀行家轉為企業家 可以一次開除九成主管,也能捲起袖子搬貨/為打造高效率組織不惜放下身段/成本就像指甲,永遠都需要削減/商場風雲反覆,勝敗乃兵家常事 第七章 鐵三角正式成形 三人同心,其利斷金 第八章 加倫蒂亞的骨幹 開枝散葉,命運大不同/商場梟雄各領風騷 第九章 經營計畫有多重要? 拉丁美洲最有錢的人都是啤酒公司老闆/找到放彩蛋的空間了/還好不知道問題這麼大 第十章 就是要「像瘋子一樣」 每年必須開除一成員工,就像修剪枯木一樣/與其一味提高售價,不如提升自身生產力 第十一章 埋下自我毀滅的種子 人在政興,人去政亡/計畫過度就永遠離不開父母/出手招招見血的「連環殺手」/昔日投行巨擘,今日風雨飄搖/避居他鄉,確保家人安全 第十二章 一招闖天下 這一行就不是這樣做的/上位者不應阻礙下面的人往上爬 第十三章 用現金消滅對手 慷慨獎助薪火相傳/績效獎酬制度適用所有人,合夥人也不例外 第十四章 從死對頭變成隊友 逐夢之旅的起點/爾虞我詐的商場鏖戰 第十五章 巴黎、紐約、倫敦、聖保羅,和八千五百封電子郵件 新全球啤酒巨擘是如何來的/究竟誰來當家?/我們的文化是不可能改變的 第十六章 十億美元的獎賞 毀譽參半爭議不斷/成功在美國漢堡注入巴西魂 第十七章:下一個願景 重要事業都必須機構化,否則就像一事無成 致謝

導讀

巴西三雄教我的十件事
◎文/吉姆.柯林斯   我與這個精彩的故事,緣起於一九九○年代初期。當時,我正在史丹福大學商學研究所的教室內,為一項主管訓練課程主持個案討論會,我們正探討該如何打造一家永續經營的優質企業。教室前排坐著一位低調的企業主管,他穿著簡單的卡其褲與休閒襯衫,看起來並不引人注目。我比著手勢,滔滔地談論著零售業巨擘沃爾瑪(Wal-Mart),並援引沃爾瑪的創辦人山姆.沃爾頓(Sam Walton)作為例子,這位主管尤其聽得興味盎然。我向學員說明,沃爾頓如何塑造公司文化,並建立一個優質的企業組織。這正是沃爾瑪成功的最大原因,而不僅是商業策略的運用而已。我認為,沃爾頓不單單為他的企業「指示時間」,他更是「打造時鐘」的良匠。他費心打造沃爾瑪的公司文化,使沃爾瑪無須仰賴他個人的遠見智慧與人格魅力。此時,前排這位主管突然舉手發言,質疑我的論點:「我認識山姆這個人,我不同意你的看法,」他說,「我認為山姆正是沃爾瑪成功的關鍵,他的遠見和智慧讓這家企業多年來屹立不搖。」   「沒錯,」我承認,但隨即反駁道:「不過難道你不認為,如果一家企業在任何領導者的經營下都能蓬勃發展,才算是真正的優質企業嗎?」   下課後我們到了走廊上,還在繼續討論這個問題。我看得出來,這位主管接受了我的見解,也就是優質企業應能超越某一任的領導者,而永續經營下去。他問我是否願意去巴西一趟,與他的兩位合夥人及公司同仁分享我的看法。當時的我並不知道,這個偶然的機緣竟會成為我人生中,最激勵我的一段商場友誼之一。   這位主管名叫豪爾赫.保羅.雷曼(Jorge Paulo Lemann),他的兩位合夥人是馬塞爾.赫爾曼.泰列斯(Marcel Herrmann Telles)與卡洛斯‧阿爾貝托‧斯庫彼拉(Carlos Alberto Sicupira),他們的公司是一家投資銀行「加倫蒂亞」(Garantia)。我對他們一無所知,於是問了一位來自巴西的 MBA 學生:「嘿,你有沒有聽過這些人?」他不可置信地看著我,就好像我的問題和「你有沒有聽過巴菲特、比爾蓋茲,還是賈伯斯」一樣蠢。他給我看一篇關於那間投資銀行的報導,並告訴我他們的傳奇故事。這三人組織了一支年輕熱血的團隊,將一家小型的證券經紀公司,成功打造為拉丁美洲最大的投資銀行之一。   我的學生又補了一句:「喔,他們現在跨足啤酒業。」   「啤酒業?」我心想,「投資銀行怎麼會跑去做啤酒業?」如果當時有人告訴我,這些銀行家的夢想是要打造世界上最大的啤酒王國,並在過程中收購美國最大啤酒製造商「安海斯-布希」(Anheuser-Busch,以下簡稱「安布」),我一定會說:「那不是什麼願景,那根本是妄想。」然而事實證明,那正是他們的不凡成就。   如今,我認識加倫蒂亞文化還有這三位合夥人,已近二十年之久。這段期間,我有幸見證「巴西三雄」的發跡傳奇,以及他們近幾年來的輝煌成就。我相信,我和他們之所以能成為摯友,主要是因為他們對我這二十年來持續探索的疑問——該如何打造一家屹立不搖的優質企業?——深感共鳴。我與傑瑞.伯樂斯(Jerry Porras)在一九九四年出版《基業長青》(Built to Last)一書時,這三位銀行家便深受此書內容吸引。他們尤其懷抱遠大的夢想,希望打造一家真能永續經營的優質企業。   在後來的二十年間,我從他們身上學到了許多。我想在此分享十個寶貴課題,這都是我從他們的成功歷程中,持續觀察、傳授及學習得來的。   一、最重要的投資是人才。這三位企業家當然具有絕佳的金融頭腦,但這並非他們成功的首要原因。從一開始,他們最重要的投資就是人才,尤其是富有才幹的年輕主管。他們的經營哲學是:即使在過程中必須忍受一些失望,但寧願給被埋沒的人才一個機會,也絕不能就此不信任人。其成功秘方的關鍵元素,就是招募一群「對的人才」,並勇於投資這些員工,賦予適當挑戰,然後觀察這些人如何共同實現偉大的夢想,由此獲得純粹的欣喜與成就感。至於那些已證明實力的人才,讓他們長期留任也同樣要緊。事實上,這三位公司創辦人已共事四十年之久,卻仍團結一心。他們帶進公司的許多優秀年輕人才,同樣為公司奉獻工作熱情長達數十年,其中包括安布英博集團現任執行長卡洛斯.布里托(Carlos Brito)。他們不僅僅招聘對的人才,還設法讓這批人才長久留任。   二、以遠大的夢想,維持前進的動能。優秀的人才需要遠大的目標,否則他們就會將其創意的能量投注於其他公司。因此,這三位創辦人打造了人才培育的兩個階段:第一步,是招募到優秀人才;第二步,是為他們設定遠大的目標。接著,再持續招募更多優秀人才,並設定下一個目標,然後不斷重複以上步驟,這就是他們維持前進動能的方法。他們秉持「BHAGs」目標——也就是遠大、艱鉅、大膽的目標(Big Hairy Audacious Goals),並且用心打造公司文化,以達成這些目標。我在觀察過程中發現,為了「維持前進的動能並留住卓越人才」而追尋遠大目標,是值得公司去承受的風險。優質企業就像一支出色的登山隊伍:要征服一座又一座高山,必定要承受許多風險。但如果沒有新的高山等待征服,你就會停止前進不再成長,自然會失去這支登山隊伍最優秀的隊員。頂尖的登山隊員必須征服一座座高山,這是永恆的定律。   三、建立績效獎酬及合夥人制度,提供一致的誘因。三位創辦人打造了一致的公司文化,讓員工有機會分享遠大夢想的豐碩成果。其公司文化重視績效表現,而非身分地位;重視實戰成就,而非年齡大小;重視員工對公司的貢獻,而非個人職位;重視一個人的才能,而非資歷深淺。他們結合「遠大夢想、優秀人才、公司文化」這三大要素,打造出企業永續發展的成功祕方。他們以績效論英雄,如果你能為公司做出卓越貢獻,在公司文化容許的範圍內交出漂亮成績單,你便可以在公司平步青雲。相反地,如果你無法達到卓越績效,即使你擁有全球最出色的學經歷,也會被公司淘汰。這三位合夥人深信,真正頂尖的人才,渴望實施績效獎酬制度;會懼怕的,都是一些平庸之輩。   四、優質的公司文化,可套用到截然不同的產業及地域。這個「夢想─人才─文化」的模式有一個絕佳之處,就是能成功套用到不同的產業與地區,從投資銀行的金融業到啤酒業,從巴西到整個拉丁美洲,然後再到歐洲與美國,以至今日擴展到全世界。對雷曼、泰列斯和斯庫彼拉來說,所謂的公司文化,並非為了支持商業策略而存在;公司文化,正是其商業策略。長久以來,這三位合夥人始終秉持其核心價值及獨特的公司文化,將企業版圖持續擴展到新的產業,延伸到世界不同地區,並指向更遠大的目標——這正是「維持核心價值並刺激成長」的絕佳例子,而這股潛在動能,也是永續經營的優質企業所必備的。同時,「巴西三雄」也從巴西以外的區域,準確預見未來趨勢。早在公司發展初期,三位創辦人的眼光便從巴西延伸到美國,去了解美國企業的種種制度。然後,他們不是靜待一切變化在巴西發生,而是洞燭機先、早早行動,積極引進美國企業的最佳做法。   五、致力打造優質企業,而不僅僅是管理資金。這三位公司創辦人,經歷過巴西一段經濟動盪時期。我曾問他們:「在這充滿不確定的變動時期,你們對資金管理有何心得?」他們的答案是:「當其他人忙著管理資金時,我們投入時間致力打造自己的企業。只要我們成功建立自己的企業,長期而言,就是創造財富的最佳做法。單就管理資金本身,無法成就非凡而永續的事業,但打造一家優質企業,卻可帶來驚人收益。」當年「巴西三雄」決定收購博浪啤酒(Brahma)時,許多觀察家都預期,他們只打算藉此大撈一筆,然後立刻閃人。但事實證明,在買下博浪超過二十年後,這三人從未將此視為一筆金融交易,而是打造其企業版圖的一大步。他們顛覆了眾人的思維,堅守「基業長青」的經營之道。   六、簡單是不變的王道。三位創辦人幾乎在各個面向,都貫徹「簡單就是王道」的信條。他們的穿著簡樸低調,在群眾間毫不顯眼。他們的辦公室格局簡單,從不以氣派的主管規格將公司員工隔絕在外。他們的財富不斷累積,但他們並不奢侈度日,反而盡量讓自己生活簡單,以便繼續專心發展公司的事業。(我發現,真正的富裕人生就是行事曆上能有自由運用的空檔,而有充裕時間致力完成最重要的優先事項)他們的商業策略也十分簡單,基本上只有「聘用優秀人才,為其規劃遠大目標,並維持績效獎酬及合夥人制度」這三點,毫不費解。真正的商業天才,絕不是把一個理念複雜化;相反地,他們是將這個複雜的世界,簡化為一個非常簡單的理念,然後將這個理念貫徹始終。   七、鼓勵員工懷抱熱情。我曾問這三人:「你們尋求的人才,應具有什麼樣的特質?」答案是:「我們要找一群『狂熱分子』。」你我身處的時代,所有人都只想迅速解決問題,找到終南捷徑。然而,世界上根本沒有輕鬆達標的方法,成功只能仰賴積極、長期、持續的努力。打造成功企業的不二法門,就是懷抱工作熱情。這種「狂熱份子」往往不受歡迎,因為大家對他們有幾分畏懼,但是當一群「狂熱份子」齊聚一堂,加乘效應的力量相當驚人。   八、面臨潛在危機時,冷靜理性是致勝的關鍵,而非速度。英博集團在二○○八至○九年的金融風暴時,只借了五百億美元,就成功完成安布的歷史性收購案。在此之前的數年,公司董事每年都會飛到美國科羅拉多州的博爾德(Boulder),來我的管理研究室與我談話。這些在山頂上舉行的會議,成為董事會運籌帷幄的重地。二○○八年十二月,我們在博爾德開會時,我原以為他們面臨金融風暴,會被危機感所籠罩。令我意外的是,在此重大金融危機時刻,他們竟表現得如此冷靜沉穩。就我的觀察,他們沒有絲毫慌亂,只是審慎考量所有選項,並在深思熟慮之下,果斷地做出決定。在充滿不確定與混亂的時刻,人們往往想要盡快行動,彷彿這麼做就能迅速解除危機一般。然而這幾位安布英博集團的董事,卻採取不同的哲學:先釐清自己有多少時間做出決定,然後利用這段時間,做出當下最好的決策,並維持冷靜理性的態度。「我們當然希望這種不確定感快快消失,這是人性,」其中一位創辦人說道,「但那種念頭會讓你搶快,有時流於倉促行事。就我的經驗而言,你很快會發現,不確定感永遠不會消失,無論我們做出什麼決定,或採取什麼行動。因此,如果我們有時間觀察後續情況,能在行動前瞭解得更清楚,我們就寧願稍等一會兒。當然,時機一旦成熟,還是要果斷地行動。」   九、強大的董事會,是公司最有力的策略資產。當巴西與比利時的兩家啤酒公司透過併購,成為世界上最大的啤酒製造商時,人們曾懷疑,這兩種截然不同的文化將如何並存。然而,兩者卻順利融為一體。這是怎麼辦到的?那是因為大家擁有共同的目標:以最佳做法,打造一間優質且永續的企業。他們都擁抱「夢想─人才─文化」的經營哲學,集團上下團結一心,順利度過二○○八至○九年的金融危機。在美國,董事會通常不涉入營運決策,權力主要集中在企業執行長身上,只在需要撤換不適任的執行長時,董事會的重要性才會突顯出來。然而,安布英博集團的董事會卻是內部主要的權力核心。這間企業證明,董事會也能扮演重要角色,設定「BHAGs」的目標、制定商業策略、維護公司文化、抓緊商機,並帶領企業度過動盪不安的金融危機。如果沒有這個強大且團結的董事會,安布英博集團可能無法安然度過○八至○九年的諸多挑戰。安布英博的董事會一直很注意其文化、風紀及活力,同時滿懷熱情,致力建立及維護公司的管理文化。最重要的是,董事會進行決策及配置資本時,考量的是「長期」的股東價值,眼光放遠到未來數十年,而不僅僅是數季而已。如果有更多董事願意這麼做,相信我們將會看到更多績效亮眼、永續經營的企業。   十、尋求導師及師法的對象,並連結人脈,多方交流。早在職涯初期,雷曼便積極尋求他能學習的人物,並不遠千里地探訪這些師法的對象,包括日本「經營之神」松下幸之助、富有遠見的零售業「精神大師」山姆.沃爾頓,以及「股神」華倫.巴菲特。不僅如此,他還設法讓這些人脈相互連結。他並非以傳統方式建立人脈,而是促進各界傑出人士的交流,進而為所有人營造相互學習的契機。有趣的是,隨著雷曼年紀步入五十、六十及七十歲,他仍持續向不同對象師法學習,他所尋求的導師大都比他本人年輕。「巴西三雄」始終像學生一般虛心求教,向頂尖人物學習,然後將所學的傳授給下一代。我猜想,雷曼、斯庫彼拉與泰列斯也一直把我視為老師。但事實上,相識多年以來,我才是從他們身上學到最多的人。   我研究過史上許多最成功的商業故事,其中也包括傑出的企業家與公司領導者。我敢說這個故事——從一間名不見經傳的小公司,躍升為全球商業巨霸——絕對是巴西人引以為傲的成功傳奇。「巴西三雄」的遠見智慧,不下於許多一流企業的領導者,例如華德.迪士尼、亨利.福特、山姆.沃爾頓、盛田昭夫,以及史蒂夫.賈伯斯。世界各地的企業領袖都應該知道這個故事,並從中獲得啟發與學習。   最棒的是,這個故事還沒有說完。無論這三位懷抱熱情的企業家有何成就,他們永遠都在問:「下一個目標是什麼?」   吉姆.柯林斯(Jim Collins)   寫於美國科羅拉多州博爾德   二○一三年一月四日

內文試閱

摘文1: 第一章 「入侵」美國最大啤酒商
  二○○八年五月底,巴西企業家雷曼正在戈壁大沙漠旅行,他的黑莓機突然響個不停。當時他和太太蘇珊娜到亞洲度假,同行的還有幾位友人,包括巴西前總統費南多.亨里克.卡多索(Fernando Henrique Cardoso)伉儷。他們迫不及待要親眼見識全世界最大的沙漠,這裡位於中國北方和蒙古南方,有崎嶇的山路、碎石遍布的平原,以及千變萬化的沙丘。這裡溫差極大,夏季高達攝氏四十度,冬季則可能降到零下四十度。即使在旅遊途中,雷曼的手機仍隨身攜帶,因為此時正值緊要關頭。幾個月前,雷曼與其合夥人泰列斯及斯庫彼拉,也就是比利時與巴西合資企業「英博」的三位控制股東暨董事(同時也是「美洲飲料公司」的老闆),已擬定計畫要收購「安海斯-布希」(以下簡稱安布),該公司生產全球最暢銷的百威啤酒(Budweiser)。   銀行、律師還有幾位英博的高階主管,已秘密進行「阿姆斯特丹專案」(即安布的收購案)一段時間。這起收購案將會使「英博」與「安布」兩大集團,合併為全球第四大民生消費品集團,僅次於寶鹼(Procter & Gamble)、可口可樂(Coca-Cola)以及雀巢(Nestlé)。收購「百威啤酒」這個美國資本主義的象徵,不僅是這三位里約人做過的最大筆交易,也會讓他們成為巴西最具影響力的企業家,正式站上國際大舞台。   一切似乎都在掌握之中,不料這項秘密收購計畫,竟在五月二十三日下午二點二十九分走漏消息,而且是舉世皆知!《金融時報》(Financial Times)部落格刊出一篇報導,指稱英博準備以四百六十億美金,買下這家美國百年啤酒廠。該報導不僅詳述這起收購案的財務模型,還一一列出參與收購的相關人等,甚至描述了英博初次拜訪安布執行長奥格斯特.布希四世(August Busch IV)的場景(從公司名稱便能看出,這家公司是布希家族所創立)。雷曼雖然身處戈壁沙漠之中,但消息走漏可能會危及整個收購計畫,雷曼不可能坐視不管。   巴西前總統卡多索回憶道:「整趟中國之旅,雷曼始終保持冷靜客觀,透過手機給予明確指示,把一切事情搞定。」卡多索表示,他在卸任總統後與雷曼成為好友,那是他們第一次一起出國旅遊。   雷曼在旅程中騎著駱駝,同時忙著協調他人生中最大的一場商業交易。過程中,雷曼刻意避開回覆一封電子郵件。那封郵件的寄件者是布希四世,因為網路上的那篇報導指出,布希四世將背負失去這間家族企業的重大風險,這讓他大為震驚,因而寫信要雷曼對此提出解釋。雷曼需要想一個最適切的說法來告知布希四世,英博確實想要掌管他的公司,但他知道解釋清楚並不容易。此時,與其急著回覆,不如靜待適當時機再發言。 有朝一日我們會買下全球最大啤酒製造集團   「巴西三雄」的收購行動,或許讓安布公司,以及全世界的分析師、投資人與記者大感意外,但這卻是雷曼、泰列斯與斯庫彼拉三人,從一九八九年買下里約熱內盧一家啤酒廠的控制權時,就懷抱的一個夢想。當時,他們完全是啤酒業的門外漢,三人的財富主要來自「加倫蒂亞」這間投資銀行。雷曼於一九七一年創立了加倫蒂亞,這家銀行屢創佳績的最大關鍵,在於實施績效獎酬制度(獎酬與升遷完全只看員工的績效表現,而不考慮其他因素,例如在公司的資歷深淺)以及合夥人制度(績效突出的員工有機會成為公司合夥人),這些都是當時的巴西企業聞所未聞的概念。泰列斯與斯庫彼拉都出身於里約的中產階級,兩人正是上述制度的親身實例。這兩人都是雷曼在加倫蒂亞創立初期所招募的人才,皆憑藉自己的努力一路晉升,最終成為雷曼的主要合夥人。   一九八○年代初期,斯庫彼拉不再管理投資銀行的日常營運業務,轉而經營加倫蒂亞剛收購的一家零售連鎖店,也就是「洛加斯美洲公司」。這是一項創舉,當時巴西的投資銀行從未收購一間公司後接手經營。之後,泰列斯也採取類似做法,選擇離開金融市場,接受全新的經營挑戰,致力將一間獲利不佳的啤酒公司,改造為國際知名的啤酒品牌。泰列斯所收購的「博浪啤酒」,最初只是一間小啤酒公司,與當時世界最大啤酒製造商安布的龐大規模可天差地別。「以前我曾和公司同事半開玩笑地說,有朝一日我們會買下安布……我當玩笑話來講,大家就不會覺得我在癡人說夢……雖然這只是個夢想,但願意踏實前進,就有機會夢想成真。」泰列斯曾說道。 巴菲特也為之捏了一把冷汗   巴菲特是世界上最有錢的人之一。根據《富比士》雜誌(Forbes)二○一三年三月的報導,巴菲特名列全球富豪排行榜第四名,財產超過五百三十億美元。巴菲特的辦公室位於奧馬哈(Omaha)一間不知名灰色大樓的十四樓,這個城市位於美國內布拉斯加州,當地居民只有四十二萬七千人。他每天都從家中通勤至辦公室上班,長達五十年不輟。儘管他富可敵國,但辦公室地址都從未變過。他的投資公司波克夏.海瑟威(Berkshire Hathaway)的總部,只有二十四位職員,包括巴菲特這位公司創辦人。訪客在辦公室裡看不到任何警衛,甚至連櫃台接待人員都沒有。辦公室大門上就只有一塊小小的牌子寫著公司名稱,旁邊有個電鈴讓訪客與內部通話。辦公室的裝潢老式傳統,有深色桌椅、木質百葉窗,還有書架上滿滿的書。而「奧馬哈的聖人」(The Sage of Omaha)巴菲特的個人辦公室,只有二十五平方公尺大小。二○一二年五月十九日一個晴朗的週六早晨,巴菲特撥空接受本書作者採訪,談談他的老友雷曼。兩人相識於一九九八年,當時他們同在吉列公司(Gillette)的董事會上分享看法與經驗。巴菲特身穿卡其褲與藍色長袖襯衫,正面繡有公司的縮寫「BH」。他略帶親切笑容,向後倚在皮製靠墊上,回憶著他與雷曼初次見面的場景:   「我對這個人一無所知,甚至連他的名號都沒聽過。當時我們每隔兩、三個月才會面一次,要真正認識彼此需要一段時間,不過你總是能在董事會上,對一個人有比較深入的了解。從一開始我就注意到,他的發言都很有道理。他不會假裝自己無所不知,或是純粹為發言而發言。他對商業運作見解不凡,言之有物,許多董事未必能如此。」   巴菲特和雷曼在生活方式與工作習慣上,有許多共通點,而這成為他們培養出深厚友誼的基礎。兩人都厭惡虛華不實,穿著簡樸低調,而且說話直接了當。兩人與合夥人的關係都長達數十年,巴菲特的合夥人是查理.蒙格(Charlie Munger),雷曼的合夥人則是泰列斯及斯庫彼拉。兩人都有同樣的企圖心,想要打造一家永續經營的企業。巴菲特喜歡將波克夏視為他嘔心瀝血的「畫作」,這個藝術作品永遠不會完美,而是一年比一年變得更美麗。雷曼的夢想則是打造一個管理模式,能成為二十一世紀企業的標竿。對兩人而言,財富的累積都是一種結果,而不是目的。   「不應該想著『只要我賺到百萬或億萬美元,我就是最終的贏家』,」巴菲特說,「因為過了人生某個階段,有再多錢也沒用。」   儘管兩人關係深厚,巴菲特透露,當年「巴西三雄」對安布發出收購要約時,曾令他大感意外:   「我想他總有一天會實現這一步,但沒想到竟是在金融風暴時期。這起收購案牽涉重大,偏偏又在這個不利的時間點。說實話,我一度認為這起收購案會宣告失敗。如此大規模的交易,當時只有這一起……後來我決定評估,在此背景下安布的股價是否會上揚,還有在金融危機的時刻,這起交易是否會成真。之後我賣了一部份股票,這一點讓有些人相當不滿。我不清楚安布董事會的運作情形,我只在一場棒球賽見過布希四世一次,還有在十五年前,與布希三世談過話而已。我從未和他們通過電話,或是有任何交流。我們投資的公司眾多,有時會有這種狀況。我們雖然是安布的大股東,但投資規模還是不如對可口可樂等公司來得大。我喜歡這家公司,我們也是公司多年來的股東……安布或許不會讓我們虧錢,但要有大筆獲利也很難。這是一項穩固的投資,但收益並不特別令人期待。」
摘文2: 第十章 就是要「像瘋子一樣」 每年必須開除一成員工,就像修剪枯木一樣
  博浪啤酒(Brahma)能革新生產流程,讓業績成功起飛,主要還是歸功於一批優秀的員工。就像在加倫蒂亞一樣,泰列斯積極招募具有企圖心的年輕人。這批人才眼中閃耀光芒,體內沸騰熱血,願意全力工作,不惜犧牲個人生活。不過,銀行與博浪的徵才還是有些許不同,最大差異在於徵人的規模:博浪的員工人數,幾乎是加倫蒂亞的一百倍。他們立刻展開徵才活動,在頂尖大學舉辦演講,以吸引在校的年輕人畢業後加入博浪。泰列斯和羅德里格斯兩人,輪流代表公司向大眾說明。加倫蒂亞收購博浪一年後,博浪便實施了第一套主管培訓計畫。   「我們每年固定招募四十至五十位年輕人進公司,這制度造成很大的效應,」羅德里格斯說道,「如果一個二十五歲的小夥子能當上經理,對所有年輕人來說都是一大鼓舞。」   第一批訓練生人才濟濟,包括來自里約的路易斯.費爾南多.愛德蒙(Luiz Fernando Edmond),他在二○○五年當上了博浪執行長(目前則擔任安布英博北美地區的執行長)。一年年下來,這套主管培訓計畫變成巴西最熱門的徵才活動,二○一二年吸引了七萬四千人報名,但最後只錄取二十四人。   這些年輕人很快便進入博浪管理階層,而且深入公司各個部門。一九九○年泰列斯曾採取一項大膽的做法,將十七位啤酒廠經理中不適任的十人換掉,而讓毫無生產相關經驗的年輕人取而代之。泰列斯知道,在這麼短的時間內做出如此大的變革,必須承擔風險,但仍決定冒險一試。如果方法有效,就有機會革除數十年來累積的陋習陳規。果然,他一舉奏效。   「泰列斯說,我們每年必須開除百分之十的員工,因為這些人就像枯木死枝一樣,需要裁剪,」羅德里格斯回想道。   當然,這並非泰列斯獨創的想法。泰列斯的看法與美國奇異公司(GE)的傳奇執行長傑克.威爾許(Jack Welch)類似,威爾許對湯瑪斯.愛迪生(Thomas Edison)創立的這家歷史悠久的公司,也採取過同樣的做法,而這個共通點其來有自。雖然泰列斯與其合夥人從未像造訪高盛或沃爾瑪一樣,實際接觸過奇異公司,但這三位巴西人將奇異的年報奉為聖經,師法奇異的最佳策略。   威爾許被譽為二十世紀最傑出的執行長,自一九八一年至二○○一年,領導奇異邁向卓越。在這段期間,奇異採行了所謂的「二十、七十、十法則」。威爾許認為,在追求績效的環境下,應劃分員工為三類:對表現優異的百分之二十員工,應大力獎勵;對表現中等的百分之七十員工,應使其持續積極參與;至於表現墊底的百分之十員工,公司就應該將其解雇。博浪衡量自身情況採行奇異的用人法則,成功重振了人員士氣。   「我當年進公司時,員工平均年齡約為四十八歲,」羅德里格斯表示,「當我二○○三年離開時,平均年齡已降至三十二歲。」   在人力方面的變革,很快便顯現成效。一九九一年,加倫蒂亞買下博浪不到兩年,博浪就被巴西著名商業雜誌《檢視》(Exame)評選為「年度最佳公司」。博浪在短短一年內,營收增加了百分之七點五,獲利幾乎達到原本的三倍——而百分之三十五的員工(當然是表現優異者)領取了月薪三至九個月的分紅獎金,相當於一九九○年公司獲利的百分之十。博浪(還有後來的美洲飲料、英博以及安布英博)的績效能一路攀升,要歸功於員工在主管指令下,發揮出強大的工作能量。雖然泰列斯後來不再涉入公司的日常營運,他仍參與主管培訓計畫的最終評選。他還告訴被錄取的年輕人,如有必要,可以直接傳訊息給他。   「以前,我會給每位博浪訓練生一枚電話代幣,跟他們說這個機會只有一次……現在我比較跟得上時代,每個人若有需要,隨時都能寄電子郵件給我,」泰列斯說。   博浪的歷史已超過一世紀,為了將這套新的公司文化傳播到博浪各個角落,泰列斯必須時常探視各部門運作,甚至得設法說服員工認同新制度。   「有時候,我們必須表現得有點像個『瘋子』,員工才會領悟到,我們不只是嘴上說說,而是要實際執行,」泰列斯曾對羅德里格斯這麼說。   事實上,像羅德里格斯這樣一位脾氣衝動、姿態高調、聲音低沉的主管,很容易便引發騷動。有一次,羅德里格斯和泰列斯一起去巡視位於聖保羅州包魯(Bauru)的博浪啤酒廠,羅德里格斯便親身實踐上述做法。   在與近二十位工廠人員開完漫長的會議後,泰列斯和羅德里格斯準備回到飯店休息。當時夜幕低垂,工廠主管便提議載老闆們一程。羅德里格斯看見那位主管的車子——一輛豪華的通用轎車,車身未印公司標誌——隨口詢問那是主管自己的車,還是公司配車。那人回答是公司配車後,羅德里格斯立刻大發雷霆,開始踢起車門,咆哮說博浪所有配車都應該印有公司標誌,以符合數月前設立的規定。   「難道你覺得在博浪上班很丟臉嗎?」羅德里格斯吼叫著,同時又多踢了車門幾下。「我才不坐這鬼東西!」這位工廠主管已在博浪服務三十年了,他當場嚇得目瞪口呆。泰列斯靜靜看著羅德里格斯發飆,等他們終於抵達飯店後,他才開口說:「嗯,馬吉姆,其實你不必這麼誇張的……」   時至今日,羅德里格斯還是很愛講這個故事。

作者資料

柯莉亞(Cristiane Correa)

資深記者和企業講師,專長企業經營和管理。Cásper Líbero大學新聞系畢業,耶魯大學(Yale University)出版學碩士。在成為作家之前,任職巴西最有名的商業雜誌《檢視》(Exame)將近12年,有6年擔任執行總編輯,負責企畫和執行多期封面報導,訪問過奇異(GE)、飛雅特(Fiat)等全球前幾大跨國企業的執行長,以及柯林斯等管理大師。 撰寫本書期間進行近百次訪問,受訪者都是和這幾位經營者最接近的人士,包括股神巴菲特和巴西前總統卡多索(Fernando Henrique Cardoso)等。

基本資料

作者:柯莉亞(Cristiane Correa) 譯者:薛怡心 出版社:商業周刊 書系:金商道 出版日期:2015-08-08 ISBN:9789869187879 城邦書號:5BWB0139 規格:平裝 / 部分彩色 / 296頁 / 17cm×22cm
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