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什麼才是最難的事?:矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧
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內容簡介

◆《金融時報》與麥肯錫共同評選:2014年最好的18本商業書之一 ◆《商業內幕》2014年最佳商業書籍 ◆《企業家》雜誌2014年25本必讀商管書 人生是一場掙扎, 而創業最難的一課, 就是擁抱掙扎! 創業難,守業更難! 從0到1還不夠,更需要從1到100的經營智慧。 從1到100的經營智慧 當大家無不揚言創業有多簡單的同時,只有本.霍羅維茲(Ben Horowitz)敢直言,創業是多麼艱難的一條路。 霍羅維茲是安霍創投(Andreessen Horowitz)的共同創辦人,同時也是矽谷最受尊敬且經驗豐富的企業家,在本書中以其自身經歷,講述包括如何創業、營運、銷售、採購、管理,以及投資等商學院沒有教的實用智慧與商場上最棘手的問題。他的部落格(bhorowitz.com)有近千萬名粉絲追隨、仰賴他給與企業管理的建議,包括如何解雇你的好友、從競爭對手挖角、選對正確時機賣掉公司,以及如何培養及維持一個執行長該有的心態。而身為頭號饒舌粉絲的霍羅維茲,在每章開頭都會節選他最喜歡的歌詞,緊扣文章核心。 霍羅維茲多年來與科技業重量級人物安德森(Marc Andreessen,馬賽克發明人)搭檔合作,從引領雲端潮流創辦響雲端,到成立大受好評的安霍創投,發跡過程布滿荊棘,每個挑戰都淬鍊成他在書中的獨到見解。本書不吹噓個人成就,而是分析遇到難題時該如何解決。這些重大挑戰包括: .將好友降職; .是否該有職銜與升遷制度,又如何管理? .從朋友的公司挖角,OK嗎? .營運重擔壓在肩上,如何戰勝心魔? .聰明員工反成老鼠屎,怎麼辦? .是否該賣掉公司,又該怎麼賣? 全書洋溢霍羅維茲的特有幽默與快人快語,不管是資深企業家還是熱血創業人,都能從他的個人經驗取經,受益良多。 【本書特色】 本書猶如商場上的鬥陣俱樂部, 由矽谷知名企業家暨擁有千萬名粉絲的部落客現身說法, 揭開成功企業主不敢說卻偷偷做的經營學問面紗! 【名家推薦】 .《財星》 .《經濟學人》 ——等重量級媒體好評推薦 .李開復(創新工場董事長暨執行長) .林之晨(AppWorks 之初創投創辦人) .戴季全(悠遊卡股份有限公司董事長) ——熱情推薦 「本書集結霍羅維茲的部落格文章而成,觀點觸及新創企業、執行長管理、乃至於企業營運等層面,不一而足。雖然霍羅維茲是安霍創投的創辦人之一,歷練也集中在科技業,但他對企業經營的掙扎煎熬多有精闢見解,不管是經營團隊還是一般主管,都能感同身受。書中有諸多篇幅描寫他的心路歷程,筆觸鮮明,令人讀來痛快。即使撇開他的科技背景,本書亦能讓人一瞥企業領導人的難處。比方說,誰會想到高階主管也會擔心裁員、網羅適任人才、員工培訓、降低算計文化等等事情呢?霍羅維茲誠實道出經營的痛苦,再加上偶爾大罵髒話,顛覆一般人對執行長的刻板印象。此外,書中常見創新的比喻,例如他把執行長的心態分成承平時期與作戰時期。平時執行長隨時備有緊急方案,暫時執行長深知有時必須孤注一擲。學習致勝之道很簡單;難的是,如何咬緊牙根執行,關關難過關關過。」 ——Barbara Jacobs,Booklist書評 「本書以內行人的角度傳授心法,教創業人如何領導、如何擴大營運規模,堪稱2014年最重要的商管書。」 ——榮獲《商業內幕》2014年最佳商業書籍 「本書充滿不假修飾的實戰管理技巧,絕對值得企業領導人拜讀。」 ——《企業家》雜誌2014年25本必讀商管書 「說它是新創企業管理的終極寶典,絕對不為過。」 ——科技部落格PandoDaily 「霍洛維茲的大作處處蘊藏管理學問,可望成為領導學經典。」 ——《經濟學人》 「第一次當執行長的霍羅維茲,學到了太多從1到100的智慧。他把這八年來的經驗結晶,貢獻給所有未來想要成為五星上將的游擊隊長。這是一本最棒的商場教戰手冊!」 ——林之晨,AppWorks 之初創投創辦人 「為了避開死亡,幾乎任何和創業有關的書我都抓來讀。《什麼才是最難的事?》的逼真程度,超越任何一本我讀過的創業書籍。」 ——戴季全,悠遊卡股份有限公司董事長

目錄

推薦序 從游擊隊長到五星上將 林之晨  究竟什麼才是最難的事? 戴季全   前言  第一章 共黨爺爺創投孫 第二章 我會活下去  第三章 關關難過關關過  第四章 愈挫愈勇  掙扎期  執行長應該實話實說  裁員怎麼裁才正確  開除高階主管  將忠臣降職  輸家常說的謊  必殺技盡出  誰管你啊! 第五章 先管人再管產品,最後才管利潤  打造優良的工作環境  新創企業不能不訓練員工  從朋友的公司挖角,OK嗎?  大企業主管為何和小公司八字不合?  聘用高階主管:自己沒做過,你怎麼找到最佳人選?  當員工曲解主管的本意時  管理債  產品品質靠品保,管理品質靠人資 第六章 規模大了,管理難了  把權謀算計降到最低  正確的企圖心  職銜與升遷  聰明員工反成老鼠屎,怎麼辦?  業界老將  一對一會談  訂做企業文化  揭開擴大營運的神祕面紗  營運規模妄想症  第七章 執行長定心術  執行長最難學的一門管理課  恐懼和勇氣只有一線之隔  動腦派與動手派  見賢思齊 平時執行長,戰時執行長  人工執行長 如何評估執行長能力?  第八章 創業第一法則:沒有法則可言 301 該強調當責,還是鼓勵新點子?  「換人當當看」管理術  維持高水準表現  應不應該賣掉公司?   第九章 從創業到創投  附錄  面試銷售主管的必備問題 

內文試閱

  公司規模愈做愈大,勢必會出現變化。公司從原本十名員工拓展到一千名員工,不管企業文化多好、員工士氣多高、業績成長多麼穩定,公司絕對不會跟以前一樣。但員工人數增加到一千、一萬,甚至十萬人,並不代表沒辦法管理得好,只是方法不同罷了。大規模企業想要經營得當,必須接受不一樣的做法,勇於改變,才能防範於未然。   【把權謀算計降到最低】   在業界打滾這麼多年,我還沒碰過有人喜歡職場的勾心鬥角,深惡痛絕的倒是很多,甚至是當了公司大家長的人也不例外。既然沒人喜歡,大家又為什麼會勾心鬥角呢?   執行長通常是職場算計的始作俑者。各位可能會想:「我自己不喜歡耍心機,但公司很多人卻勾心鬥角,我痛恨都來不及了,怎麼會是源頭呢?」其實,你不需要懂得耍心機,就能夠造成公司裡大家各有各的算計。更慘的是,最不懂算計的執行長,公司的算計文化往往最嚴重。不懂算計的執行長,常常在不知不覺當中造成員工之間的勾心鬥角。   我所謂的「職場算計」,指的是員工靠手段晉升或達成目標,與本身實力及功績無關。在職場中耍心機或許還有其他目的,但這兩項是讓大家最頭痛的。   職場算計的原因   執行長之所以是算計文化的源頭,是因為他的舉動鼓勵、甚至是獎勵員工彼此算計,而且他自己常常渾然不知。拿主管薪酬來說明便能容易了解。身為執行長的你,三不五時會有主管找你加薪,他們可能說現在的薪水比市場行情低太多,甚至可能已經拿到別家公司的錄取通知,待遇比現在的更好。被這麼一請求,如果你覺得還算合理,可能會特別去了解情況,甚至給這名主管加薪。看似無傷大雅的舉動,其實已經埋下其他主管耍心機的種子。   如何降低職場算計   以下逐一探討,該如何建立一套處理流程,避免員工權謀算計,損害公司整體利益。   績效評量與薪酬。企業常常延緩制訂一套績效與薪酬的管理流程,但這不表示企業沒有進行員工績效評量或為員工加薪,只是想做才做,導致容易淪為權謀算計的地方。如果能建立完善的績效與薪資評量制度,加以定期執行,不論是員工加薪或提高認股權,都能盡量做到公平。這點對主管薪酬尤其重要,除了公平之外,還有助於降低職場算計。在上述例子中,公司如果有縝密的績效與薪酬策略,執行長就能回覆該主管,表示大家的薪酬都必須經過評估才行。主管的薪資評估過程最好請董事會參與,除了能做好公司治理,也增加了為某某人破例的難度。   組織設計與權責劃分。有事業心的員工,有時希望負責更多業務,例如上例中的財務長想當上營運長。另外可能的情況是,行銷部主管想同時掌管業務部與行銷部,工程部主管想另外負責產品管理部。遇到有人提出類似請求時,回答務必謹慎,因為你說的每句話都可能被曲解,造成不切實際的期待。通常最好什麼都不要說,頂多問一下原因,但對方說明理由時,不要跟著起舞。如果你透露出你的想法,對方不小心透露口風,於是消息變成謠言,大家開始議論紛紛,這一切都是你種下的種子。請定期評估公司的組織結構,蒐集決策前的必要資訊,但不要讓別人知道。一經決定,立刻執行,不要讓人有透露口風或反對的機會。   升遷。每次有員工晉升,和他同等級的同事在心中會有一把尺,盤算著對方晉升是因為績效還是耍心機。   【聰明員工反成老鼠屎,怎麼辦?】   科技業的工作既困難又複雜,加上競爭對手充斥著絕頂聰明的狠角色,所以員工一定要夠聰明,但並不是唯一條件。要成為一個有用的員工,也要認真勤勞、做事可靠、有團隊精神。   這點是我擔任執行長時的慘痛心得。我覺得我有責任打造一個良好的工作環境,讓不同出身、不同個性、不同工作風格的人發光發熱。執行長的工作本該如此。員工的出身背景多元,工作風格各異,如果能在公司裡找到舞台,做出成績,那麼這家公司在招聘與留任上會比一般企業更具優勢。話雖如此,兼容並蓄也可能做得太極端。我就犯了這樣的錯誤。   絕頂聰明的員工也可能是最差勁的員工,可分以下三種類型:   類型1:反骨派   天底下沒有完美的大企業,策略、專案、流程、晉升等事項這麼多,難免會有一些環節不靈光,因此需要許多聰明積極的員工找缺點,協助公司改進。但偶爾會有員工聰明反被聰明誤,不找出問題解決,幫公司更上一層樓,反而自有考量,到處找碴,尤其愛四處宣傳,說公司沒救了,當家的都是一群笨蛋。這類型的員工愈聰明,行為就愈有破壞力。道理很簡單,因為他如果不是聰明絕頂的一號人物,大家只會把他的話當耳邊風,不至於讓他有破壞力。   類型2:怪咖   有些員工才華無法擋,卻做事完全不可靠。我們在Opsware時期曾找過一個公認的天才工程師,就是一例。羅傑(化名)負責的產品領域很複雜,普通新人要三個月後才能生產力全開,但他兩天就進入狀況。上班第三天,我們交付他一項專案,預定一個月結案,沒想到他三天搞定,品質幾乎無瑕疵。值得一提的是,他這三天是整整七十二小時工作,沒睡沒休息,無時無刻沒在編碼。加入公司三個月後,他的績效超過其他人,立刻受到我們拔擢。   萬萬沒想到,羅傑這時突然變了一個人,連續幾天沒來上班,也不事先打電話請假,之後更是幾個禮拜不見人影。好不容易到了公司,他雖然道歉再道歉,蹺班行為還是沒有改善。此外,他的產品水準下滑,工作品質粗糙,整個人心不在焉。明明是天才級員工,卻淪落到這種下場,我怎麼想也想不透。他的直屬主管想開除他,表示他已經不值得工作團隊的信賴,但被我拒絕了。我知道羅傑還是當初那個才華洋溢的新人,希望能給他一點時間改進,只可惜情況依舊沒有改善。我們後來發現,羅傑除了是躁鬱症患者之外,還有兩個嚴重的用藥問題。一來,他不喜歡吃藥治療躁鬱症,另外還有吸食古柯鹼的毒癮。我們最後請他走人,即使到現在,我一想到他對公司可能造成的影響,就不免皺眉頭。怪咖員工不見得要有躁鬱症,但員工之所以出現怪咖行徑,背後的問題通常很嚴重,可能是個性自暴自棄,可能是毒癮問題,也可能是偷偷兼差。公司講究團隊合作,一個員工如果做事態度不可靠,就算他潛質再好,對公司也沒有效益。   類型3:王八蛋   這類型的老鼠屎員工出沒在公司各個層級,但如果是高階主管,殺傷力最大。高階主管難免有被員工恨得牙癢癢的時候,講話直腸子到討人厭的地步,有時確實能幫助溝通,或是讓大家更能記取教訓。但我指的不是這種行為。   時時抱著惡劣態度與人相處,有時反而沒辦法做事。公司愈做愈大,溝通絕對是最大的考驗。要凝聚大家共識,執行同一個目標,從來就不容易,如果有個主管恰好是口無遮攔的王八蛋,要讓大家同舟共濟更是不可能的任務。有的人溝通起來充滿火藥味,只要有他在,其他人會選擇不出聲。假設這個人是行銷部副總,每次聽到有人提出行銷部的問題,他會立刻把砲火集中在對方身上,這樣以後誰還敢發問相關問題。王八蛋主管有時做得太過火,導致大家一看他在現場,乾脆就不提問題。影響所及,管理階層之間完全無法溝通,公司愈來愈退步。但值得注意的是,會發生這種情況,前提是這個主管的工作表現很優異,否則他再怎麼抨擊別人,大家也懶得理他,正所謂小狗咬人沒感覺,大狗咬人才會痛。如果你的經營團隊有這種大狗,導致大家無法溝通,就得好好管教一番。   差別待遇可以嗎?   歐文斯(Terrell Owens)是美式足球球壇裡的天才球員,卻也是有名的火爆浪子。曾有人問明星教練麥登(John Madden)會不會容忍隊上有這種球員。麥登回說:「不行。如果幫每個球員攔住巴士,結果球賽遲到,那有什麼用? 巴士一定要準時上路。但也有例外的時候,如果是不可多得的好球員,你只好幫他攔住巴士,就怕少了一名大將,減弱了戰力,但其他人不能有同樣的待遇。」   創下美國職籃奪冠次數紀錄的總教頭傑克森(Phil Jackson)曾被問到,對旗下重砲「小蟲」羅德曼(Dennis Rodman)的脫序行為有何看法。「羅德曼可以不來練球,那麥克.強森(Michael Jordan)、皮朋(Scottie Pippen)等其他大將,也能缺席嗎?」傑克森回說:「當然不行。我們隊上只能有一個羅德曼。別說球壇了,這個社會也只能有幾個羅德曼而已,不然就會天下大亂。」   你可能有員工屬於上述某個類型,卻又是公司的一大資產。你可能會決定親自為他背書,把負面影響降低,讓他不會污染了公司的企業文化。要這麼做沒關係,但請記住,你只能為他一人開例。   (本文擷取自本書第六章〈規模大了,管理難了〉)

延伸內容

【推薦序】 從游擊隊長到五星上將
◎文/林之晨(MR JAMIE)〈AppWorks 之初創投創辦人〉   在我看來,創業是一個兩階段的工作:先從○到一,再從一到一○○。   從○到一講求的是創造、無中生有,巧妙利用板塊位移(Paradigm Shifts)帶來的顛覆力量,在大國割據、列強環伺的戰場中,找出一個有機會通往勝利的縫隙。這階段創業者需要扮演的是游擊隊長,決策快速、以一敵百、靈機應變、野外求生,在種種資源劣勢下,從不可能中找出可能。   優秀的創業游擊隊通常邊打邊收集情報,快速修正路線。直到有一天,當他們做出受市場歡迎的新產品,並且基於其上找到一個可規模化的商業模式,就達到了一這個里程碑,開始進入創業的第二階段。   把一變成一○○的過程中,游擊隊要變成正規軍,大幅招兵買馬來支應成長,快速占領新市場。他們要開始建立組織、制度、文化、品牌,很多時候要與資本合作,取得快速成長所需要的糧草、武器、彈藥。   同時間,創辦人不能再像過往一樣帶頭衝鋒,相反地,他必須開始學習退居後方,在總部做一個運籌帷幄、指揮若定的五星上將。   很多人覺得從創業到成功,第一階段無中生有的過程最困難。但就我的觀察,第二階段「轉大人」的過程,一點也沒有比較容易。實務上,從一到一○○的成功機率,恐怕甚至低於從○到一。   困難的原因,不是缺乏資源、也不是對手力量強大,困難的原因,是人。   人有七情六慾,各自的價值觀,想要、需要的東西,天分上的優劣勢,在那之外,還要加上理解自己、他人的能力與程度。因此,當一個組織快速增人的過程中,因為人與人之間的交往,所產生的各種狀況,對第一次從一到一○○的創業者而言,常常完全是始料未及的。   要解決這個問題,最好的方式是向有這樣經驗的成功創業家學習。   本書作者本‧霍羅維茲(Ben Horowitz)從○開始創辦LoudCloud雲端服務公司,在達康股災中成功掛牌上市,接著因應市場變化轉型為Opsware雲端軟體公司,找到可規模化商業模式,經過數年努力,成長為一家年營業額上億美元、員工數百人的一流企業,最後再被惠普以十六億美元併購。   過程中,第一次當執行長的本,學到了太多從一到一○○的智慧。因此,他寫了本書,把這八年來的經驗結晶,貢獻給所有未來想要成為五星上將的游擊隊長。這是一本最棒的商場教戰手冊!
【推薦序】究竟什麼才是最難的事?
◎文/戴季全〈悠遊卡股份有限公司董事長〉   為了避開死亡,幾乎任何和創業有關的書我都抓來讀。《什麼才是最難的事?》的逼真程度,超越任何一本我讀過的創業書籍。   我在二○○六年底開始籌備,準備創業。當時台灣剛發出WIMAX執照,行動高速網路即將在十八個月內成為日常生活的一部分。用手機下載一首歌只要五秒,高品質的書報雜誌即將在行動裝置上大量流通,通訊軟體變成社交的重心,虛擬貨幣會迅速取代現鈔貨幣成為交易的主流,虛擬世界和實體世界不再涇渭分明,即時民意與經濟重分配的力量匯合,網路民主成形。   我當時並不知道WIMAX不會成為行動網路的標準,沒料到金融海嘯,不清楚台灣的資本家和矽谷的資本家想得不一樣,沒想到我們沒有第三方支付法不能做線上支付,不了解我們的公司法不能設立閉鎖型公司。更沒意識到企業文化的重要性、股權架構可以怎麼設計、台灣市場與國際市場的關係,當然更沒期待愈來愈多人會知道我、對我自顧自做的事指指點點謾罵嘲弄。   在閱讀的過程中,我停下來記錄自己的思緒。我感覺書中提及的一切、我所經歷過的一切,都是非常難的事,卻似乎都不是最難的事。   那麼,什麼才是最難的事(The hard thing about hard things)?

作者資料

本.霍羅維茲(Ben Horowitz)

矽谷知名創投安霍創投(Andreessen Horowitz)的共同創辦人與主要合夥人,該公司投資技術引領潮流的新創企業,包括Airbnb、GitHub、臉書、Pinterest、推特等等。霍羅維茲是Opsware(前身為響雲端)的共同創辦人兼執行長,公司於2007年以16億美元天價賣給惠普。從一開始的電腦系學生到進入職場當軟體工程師,從創業人、執行長,到現在的創投專家,霍羅維茲把這一路以來的經驗與心得都寫在個人部落格裡,累積了近千萬名讀者。他也是媒體爭相報導的對象,包括《華爾街日報》、《紐約時報》、《紐約客》、《財星》、《經濟學人》、《彭博商業週刊》等雜誌,均可見他的相關報導。霍羅維茲目前與妻子住在舊金山灣區。

基本資料

作者:本.霍羅維茲(Ben Horowitz) 譯者:連育德 出版社:天下文化 書系:財經企管 出版日期:2015-03-27 ISBN:9789863206873 城邦書號:A1500589 規格:軟精裝 / 單色 / 352頁 / 14.8cm×21cm
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