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圖解 邏輯思考的入門書:全方面掌握職場溝通力、說服力、談判力、決斷力及解決力!
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  • 圖解 邏輯思考的入門書:全方面掌握職場溝通力、說服力、談判力、決斷力及解決力!

  • 作者:西村克己(Nishimura Katsumi)
  • 出版社:商周出版
  • 出版日期:2014-09-04
  • 定價:280元
  • 優惠價:79折 221元
  • 書虫VIP價:221元 (成為VIP?)
  • 書虫VIP紅利價:209元

內容簡介

全方面應用於職場的邏輯思考術! 文科生也能輕鬆學會! 問題解決、提案、交渉、決斷……一切迎刃而解! 有條有理的邏輯思考, 是有競爭力的工作者,最需具備的首要能力! 不擅長邏輯思考,容易被對手掌握主導權,在邏輯論述下被壓倒吞噬。 結果導致只能提供金錢及勞力,無法獲得任何回報與成果。 邏輯思考有多重要? 缺乏邏輯思考,不僅讓工作充滿不必要的失誤、 無法掌握整體狀況、相同錯誤一犯再犯, 面對重要談判時,更是容易屈居下風! 從「邏輯是什麼?」到「活用在工作上的方法」, 循序漸進,掌握養成邏輯思考的五大習慣! 1掌握全面形貌 2擴展思考框架 3排出優先順位 4預防執著偏見 5隨時自問「為什麼?」

目錄

前言 徹底應用在工作上的邏輯思考 第1章 邏輯思考是怎麼一回事? 1何謂邏輯思考? 2為什麼邏輯的思考是有必要的? 3美國如果沒有邏輯思考就統合不了多元民族 4現在日本需要邏輯思考的原因 5懂邏輯思考和不懂的人哪裡不一樣 6養成提高思考力的「模式」 7日常生活中的邏輯思考活用事例 第2章 具體來說該怎麼做才能養成? 1阻礙邏輯思考的主因①過去的成功經驗 2阻礙邏輯思考的主因②受執著偏見與既定概念所縛 3區別目的與手段 4隨時自問自答「為什麼」 5凡事先看整體 6追求可能性 7養成資訊整理術 第3章 最低限度的邏輯思考基本技巧 1從巨觀到微觀,總之先掌握整體 2歸零思考──為了拓展可能性 3思考時,要做好完整的一套「演繹─歸納」流程 4邏輯樹是以分層羅列的方式整理資訊的手法 5用矩陣與流程整理資訊 6效果高的東西排在優先順位 7用ECRS思考改善與改革方案 8使決策流程清楚明確 第4章 養成邏輯思考的五大習慣 1掌握全面形貌的習慣 2擴展思考框架的習慣 3排出優先順位的習慣 4預防執著偏見的習慣 5隨時自問「為什麼?」的習慣 第5章 日常生活中的邏輯思考實踐法① 個人篇 1靈活運用冷靜的自己與熱情的自己 2用確認項目來做出邏輯性敘述 3邏輯性文章的書寫技巧 4組織與個人的溝通 第6章 日常生活中的邏輯思考實踐法② 提案篇 1以邏輯思考提高溝通力 2提高邏輯提案的能力 3如何製作企劃書與提案前的準備(提案前階段) 4發表提案 5接受質詢(提案後階段) 第7章 日常生活中的邏輯思考實踐法③ 談判篇 1何謂邏輯性的談判術? 2銷售時這麼做 3面對客訴時這麼做 4對等情況下的談判術 第8章 日常生活中的邏輯思考實踐法④ 解決問題篇 1掌握解決問題的方法結構 2以邏輯性解決問題,就是按照邏輯擬定步驟 3邏輯思考時間管理 4將決策步驟運用在解決問題上 第9章 如何過得每一天都充滿思考力與靈感 1思考確實累積實力的方法8 2任何時候都看重「事實」 3不對他人與自己說謊

內文試閱

前言 徹底應用在工作上的邏輯思考
  「邏輯思考」是在商務學校中學習的,應用範圍廣泛的基礎技巧……聽到我這麼說,或許會有人覺得這門學問高不可攀吧!但是,簡單來說,邏輯思考其實就是「以清楚的條理思考事物」。事實上,邏輯思考並沒有你想的那麼難。當產生單純疑問時,你只要先試著問「為什麼」(Why?)──先踏出這一步就行了。   只要能養成這套思考方法,不但面對別人時,「能更順利將自己的想法傳達給別人」、「說的話更具有說服力」,對自己也能達到「下決定更果斷」、「提高解決問題的能力」、「工作精準度更高」等效果。   應該也有人過去「學習」過不少邏輯思考。但大多數人是不是依然有種「似乎無法好好應用在現實生活或工作上」的感覺呢?   過去的主流邏輯思考相關書籍,幾乎都以解說「什麼是邏輯思考」為中心。然而,今後需要的應該是「如何活用邏輯思考」才對。   即使是「光是聽到邏輯就覺得厭煩」的人,都能輕易閱讀本書內容。撇開麻煩的、艱澀的理論,掌握邏輯思考的本質並加以實踐,這是我書寫本書時的重點。   文科出身的人,即使拿起邏輯思考的書來讀,應該有很多人會因為內容太過講求數理,讀到一半就放棄了吧?   可是,邏輯思考原本就沒有文科或理科的分界。   文科的人,多半都在潛意識中認定自己「不擅長邏輯思考」,其實幾乎都只是「討厭數學」而已。決定走上文科或理科的路,只取決於高中時代是否擅長數學。當然,在是否能養成邏輯思考這一點上,就算是不擅長數學的人,也沒有任何問題。   一旦強調起「邏輯」,有時反而會帶給對方死板嚴肅的印象。就這點來說,文科出身的人,能用委婉的方式包裝邏輯,最後反而更能順利消化。擁有這種特性的人一旦養成邏輯思考,一定能巧妙地說服周遭,將事情導向自己想要的方向。   另一方面,若說理科的人就一定擅長邏輯思考,倒也沒有這回事。因為在日常生活與工作中,思考的範圍都太狹窄,就算採用邏輯思考,還是有很多人沒有養成「整體思考」的習慣。   不過,這樣的人也不必擔心。詳細情形會以第三章為中心加以解說,總之只要記得「首先掌握整體印象」、「從巨觀到微觀的思考」、「先想出幾個候補方案後再去蕪存菁」、「鉅細靡遺且不重複思考」等邏輯思考的訣竅,就能發揮原本擁有的邏輯能力。換句話說,邏輯思考將為你帶來工作成果。   現代人即使過著普通的生活,身邊也交織著龐大的資訊量。人們的喜好與思考方式都比從前更複雜化、細分化了。這已經不是個靠靈光乍現或孤注一擲就能獲勝的時代。幾乎沒有什麼問題能得到「一出手就解決」的「簡單答案」。就算有,也沒有人會教你。正因如此,我們才需要能夠有邏輯地架構劇本,藉以確實達成目標的能力──這就是邏輯思考力。   1 阻礙邏輯思考的主因   ①過去的成功經驗   ●陶醉於自己過往的成功經驗   邏輯思考人人都能做得到。然而,許多時候,人們容易在下意識中陷入停止思考的狀態。為了不讓自己陷入此種狀態,下面就讓我們針對阻礙思考的原因探討看看。   過去的成功經驗非常重要。因為成功經驗能帶來活力,也是成長的泉源。然而,一定要切記下面這一點:一旦陶醉於成功經驗,就會令思考停止。   只將成功的結果留在記憶中,會使過去的經驗受到美化。喜歡炫耀自己的人該多加警惕。   自誇的典型就是只強調順利的部分,結果,留在記憶中的就成了毫無阻礙,一路順暢的過程。不只如此,關於過程中遭遇的辛苦,也會被描述得過分美化。一味描述順利的部分,只會使「為什麼會成功」的原因無法受到探究。   比方說,某人如此自誇:「我從事土地和股票買賣,靠自己成了大富翁。所以大家也要多買賣土地和股票,就能成為富翁了。」像這一類的過去成功經驗談,真能對我們有所幫助嗎?   過去之所以獲得成功,前提是當時的經濟背景。因為「通膨經濟」而造成土地與股票升值。然而,現在的經濟背景卻是「通縮經濟」,土地與股票的價值都在貶低,處於這樣的外部環境中,如果將過去的成功經驗照單全收,反而會讓自己失敗。   ●從失敗經驗中產生禁忌   另一方面,一旦因失敗經驗而停止思考,就會產生禁忌(taboo)。所謂禁忌,經常見於未開化社會或古代社會之中,可以視為某種既定規範,規定人們「不可以做什麼」或「應該做什麼」。當時的人生活在外部環境幾乎少有變化的自然界中,禁忌在生活上是非常有幫助的。所謂長老,都是熟知過去成功或失敗經驗的人,所以會被視為智者,受到人們尊敬。   然而時至今日,人們身處於變動劇烈的外部環境,禁忌就失去意義了。面對每一個不同的外部環境,都會有不同的最佳策略。若拿過去的成功或失敗直接套用於今日的狀況,很有可能招致判斷失誤。   比方說,企業在面對通膨經濟或通縮經濟時,打出的應對策略就應該各自不同。如果是通膨經濟,對不動產或股票的投資成功率較高;但若在通縮經濟之下,應該減少對不動產或股票的投資,負擔愈小的經營策略愈容易奏效。   若真想參考過去的例子,就必須配合目前的外部環境來思考對策。即使過去曾經失敗,現在未必會犯下相同錯誤。從前的俗諺都是從過去的失敗經驗中形成的。重要的是不要把過去的失敗視為禁忌。   近年來,資訊系統的有效性已是眾所周知。然而,在過去曾有很多企業反對投資資訊系統。曾有一間年營收約一百億日圓的公司,其社長卻明言「電腦是派不上用場的東西」。當時這間公司採取用手寫紀錄進出貨帳目的方式。因為社長說:「電腦不可信賴,手寫才確實。」   仔細問了原因才知道,原來很久以前,該公司曾開發過材料下單專用的資訊系統,但卻沒有人使用。這件事造成社長開始將「電腦派不上用場」掛在嘴邊。再進一步追問「為什麼不去使用」時,得到的回答是:「因為不好操作,用起來不方便。」那間公司的社長一臉認真地告訴我:「投資了一千萬卻打造出無用的系統,電腦根本派不上用場。」   不去思考導入系統為什麼失敗,只知一味敘述失敗的結果,創造出禁忌。從此之後,這間公司將「導入電腦」視為禁忌,為了用手寫處理會計與庶務,必須多養好幾個間接部門。      2 阻礙邏輯思考的主因   ②受執著偏見與既定概念所縛   ●「非~不可」的想法根深蒂固   被問到「最近過得怎麼樣」時,很多人都會回答「很忙」。忙碌似乎已成為日本人的勳章,愈忙愈值得炫耀。   然而,只要去歐洲看看,會發現他們對忙碌的價值觀完全不一樣。歐洲人的勳章是一年能休幾天假,或是暑假能休幾個月。暑假能休兩個月的人屬於超一流人才,只能休兩星期的人則是二流。在他們的價值觀中,能取得充分假期的人才是厲害的人。   但是反觀日本人,大家都應該有「如果不夠忙就會被組織丟下」的感覺吧。我身邊忙碌的人也很多,他們總是不假思索地回答:「忙碌是一種光環。」   然而,我想請大家試著以「忙碌是異常」的價值觀為出發點思考看看。這麼一來,應該會開始產生「為什麼會這麼忙」、「工作不能做得更輕鬆嗎」的想法。我這麼說的目的,並不是要大家偷懶不工作。而是希望大家從「難道沒有更好的做法嗎?說到底這工作是有必要做的嗎?」的問題開始思考。   我們都受到「非~不可」的思想箝制了。用英語來說就是「MUST」。   從進入公司那一刻起,我們就成為組織的一員,接受上司命令,被教育為遵從上司命令的人就是優秀的員工。在公司裡,我們每天忙碌地工作,沒有餘地懷疑上司的命令是否正確。   然而,這真的是最好的做法嗎?沒有其他更好的做法了嗎?說不定不要這麼做,對組織而言才是好事。我們必須有如此自問自答的能力。   ●MUST與WANT   「非~不可」雖然是是MUST,其中應該包含了許多的「WANT」。WANT的意思是「比起不做,還是去做比較好」。   WANT還可以再分為三個階段。也就是「High WANT」、「Middle WANT」、「Low WANT」。   總是說自己很忙的人,很多都是無法區分重要性優先順序的人。全部都是MUST,所以不知道該從哪件開始做才好,總是被工作追著跑。   ●在至今為止的延長線上思考   牛頓(Sir Isaac Newton, 1642-1727年)發現物體會在至今為止的延長線上運動,這就是「慣性定律」。和物體的運動一樣,人或組織憑著本能,也具有在至今為止的延長線上思考的傾向。人們擅長沿過去至今的延長線思考,卻不習慣改變既有的做法。這也可以說是慣性定律作用的一種。   在慣性定律下行動,會使思考停止。但是,「沿用過去的做法就是好的嗎?」、「沒有更好的做法了嗎?」能否如此自問自答是非常重要的事。如果思考的結果,得出維持過去做法較好的結論,只要下定決心選擇至今為止的做法就好了。   「只能這麼做」、「不可能有其他方法」、「絕對是這樣」、「沒有往例」、「過去曾經失敗過」……這些都被我稱為「惡魔的口頭禪」。   比方說,你收到部下對一份新工作的提案,卻回答他「過去沒有這麼做的例子」或「過去曾因此失敗過」。如果你是這樣的主管,應該試著全面檢視自己,是否還曾用這種方式做出其他拘泥於過往結果的判斷。      3 區別目的與手段   ●目的與手段   我們經常容易混淆目的與手段,所以一定要小心。當人們忘了目的而只顧著手段時,結果就是搞不清楚自己正為了什麼目標努力。   目的是「想要達成什麼事」,也就是「什麼」(What)。只要能達成目的,工作就告結束,如果有必要,就再設定新的目的。手段是「如何達成目的」,也就是「怎麼做」(How/How to),指的是具體的方法。   手段是為了達成目的而存在的。即使只有一個目的,為了達成這個目的可以有很多手段。要討論手段是討論不完的。重要的是仔細看清目的,選擇達成目的最適合的手段。   ●釐清目的的重要程度   請養成一旦有疑慮就退回目的思考的習慣。優先思考目的而不是思考手段,才能想出更適合的手段。話雖如此,目的和手段之所以不容易弄清楚是有原因的。目的可以區分為「指出全體目標的大目的」,和「幾乎無法與手段做區隔的小目的」。   比方說,高中生都以「考上大學」為大目的。為了考上大學,必須學習。必須靠「學習」這個手段達成「考上大學」的目的。於是,「學習」成為重要程度較低的小目的,而達成這個小目的的手段則是「預習和複習」。再往下,「預習和複習」又成了另一個更小的目的,與其自己唸不如去補習,這裡產生的就是「補習」這個手段。手段為了達成目的,會成為重要性低一層的目的。然而,一旦迷失方向時,務必將思考拉回最大的目的。   在上面的例子裡,補習的目的是考上好大學,而不是繳補習費。若對手段有所猶豫,就回頭想想「最大的目的」是什麼吧。思考目的時,請試著問自己「為什麼」(Why?)。提出「為什麼要補習」的問題後,就會得到「因為要預習和複習」、「因為要學習」(提昇學力)和「因為要考上大學」的答案。回到目的來思考,就能重新檢視應該採取的手段。比方說,確定自己想上的是哪所大學之後,可能就有必要重新選擇專門針對那所大學猜題的補習班。   就像這樣,目的分成大目的和小目的。換句話說,我們有必要正確釐清目的的重要程度。這種時候,提出「為什麼」的效果是很顯著的。   4 隨時自問自答「為什麼」   ●沒有查明原因就無法思考對策   「為什麼」(Why?)在追究原因時,是一個有效的問句。在「改善」這方面以世界第一著稱的豐田汽車,鼓勵員工「5Why」,也就是反覆自問五次「Why?」。別名為「為什麼問答」。   若沒有查明原因,對策將變得很膚淺。比方說,針對「為什麼本公司無法獲利」的問題,只能做出「因為不景氣」、「因為員工努力不夠」或「因為廣告宣傳經費不足」等結論。這些都無法觸及具體對策,最後得出的也只會是「既然景氣不好那也無可奈何」,或「那員工明年要更努力」等籠統的對策。   ●用「為什麼問答」來查明原因吧!   試著用「為什麼問答」來找出公司為何無法獲利的答案吧。   公司經營A事業與B事業兩種事業。試著分析這兩種事業的營收。假設A事業營收為赤字,B事業則有盈餘,比較聰明的做法是,先從赤字的A事業開始思考。首先,拋出「為什麼A事業營收陷入赤字」的問題。此外,競爭對手的公司情報也很寶貴,對此則可做出「為什麼競爭對手C公司能提高獲利呢」的疑問。   針對上述問題思考的結果,發現原因是「因為成本比競爭對手高」、「因為業務部門出現慢性降價出售的傾向」。接著再找出「為什麼不賣得比別的公司便宜就賣不出去」、「是否因為本公司產品不具魅力」等問題的原因,得到某種程度答案後,就可以開始思考對策了。比方說,是否該改良現有產品,開發更具魅力的商品,或是加強行銷等,找出公司應該著手改善的對策。   ●養成查明成功及失敗原因的習慣   無論成功或失敗,都一定先有原因才有結果。如果只看結果,將會錯失事物的本質。查明導致結果的原因,就能探討原因與結果之間的因果關係,進而思考因果關係在邏輯上的關聯性。   比起查明原因,我們往往喜歡商議對策。這是因為商議對策感覺起來更具體,使人誤以為那才是解決問題的捷徑。然而請別忘記,未經查明原因就做出的對策,往往會是方向錯誤的對策。   5 凡事先看整體   ●從巨觀到微觀的思考   為了達到有邏輯的思考,釐清整體與局部之間的關係是最基本的事。為此,首先必須知道整體的構成要素是什麼。   先看整體,確定構成要素是什麼。在這裡必須注意的是,不要陷入鑽牛角尖的狀態。在鑽進牛角尖之前,得先從掌握牛角的形狀開始。   一旦看不見整體,做出偏頗的見解,就會陷入忘了目的,只顧著討論手段的情形。再說,明明有更重要的部分卻放著不管,執著於整體看來重要程度較低的部分討論,也只是浪費時間。   在開始針對局部討論之前,最重要的是掌握全面形貌,釐清整體的構成要素。從巨觀(整體)思考到微觀(局部),這是邏輯思考的鐵則。   所謂巨觀,也可以說是整體、概要、企劃。而所謂微觀,就是局部、詳情。前面說的「從巨觀思考到微觀」,換個說法,就是「從概要到詳情到具體落實」、或「從企劃到設計到執行」。最要緊的一定是先掌握全體形貌,這才是有邏輯的思考方式。擁有「整體觀」,就能區分什麼是真正重要、什麼不那麼重要。有了整體觀,就能對照目的,判斷重要程度。   看不見整體一定會迷失自己。管理大師杜拉克(P. F. Drucker)博士曾斷言:「局部效益最佳,不等於整體效益最佳。」局部再如何出色,如果無法在整體中取得整合,也只會拉低整體的價值。   ●暫時停下腳步,「旁觀者清」   在日本圍棋的世界裡,有「傍目八目」這個說法。這意思是說,站在旁邊看人對奕,比正在下棋的人更容易看出接下來八步棋的走向。因為旁觀者能夠冷靜以對,所以看得清後續發展。不只圍棋,將棋的世界也有一樣的說法。   將這個說法拿到商務上來一樣說得通。比起公司內部,外部的人更容易客觀掌握公司的問題點。有些公司會僱用社外董事或顧問,就是應用旁觀者清的道理。   旁觀者清的好處是,因為站在稍遠的地方,所以能掌握到全面形貌。相較之下,當局者因為注意力集中在當下該做的事,反而容易鑽進牛角尖。   為了稍微拉遠一點距離,掌握全面形貌,我們要能夠做到旁觀者清。只要冷靜地掌握全面形貌,就能綜觀全局,檢視是否還有更具效率的做法。如此一來,也能將力量灌注在效果較高的部分,有助於成果的提昇。   覺得一直拿不出成績時,不妨採用旁觀者清的方法先掌握全面形貌,或許會驚訝地發現竟然有更好的方法,因此得到更佳成果。   ●總體設計要明確   在邏輯思考中,經常用到「總體設計」(Grand Design)這個字。總體設計既是整體構想,也能使「將來應該有的樣子」更明確。   多數人共同合作完成某件事時,需要有共通的目標。如果對目標的想法不統一,每次遇到問題時都會很難做出判斷。   總體設計就是共通的目標,能夠明確告訴我們將來要成為什麼樣子。目的決定了之後,在思考各種可能的手段前,首先請務必做出總體設計。   比方說,公司考慮要導入新的資訊系統。這時,有效的做法是從該資訊系統的總體設計開始著手。總公司部門、營業部門、生產部門等,和各部門充分討論這套資訊系統將來該形成的樣子,再根據這套資訊系統將來應該有的樣子做出總體設計。   舉另外一個例子。如果要做新的都市開發,先進行總體設計也會有很好的效果。在開始都市開發或大規模的建設案時,都會先製作道路及建築物完成後的模擬模型。這也是總體設計的一種。   只要有總體設計,就算進入細節設計的階段,也不會迷失大方向。因為已經藉由總體設計掌握了全面形貌,達成從巨觀到微觀的思考。   討論總體設計,可說是參與者最樂在其中的階段。參與者們能在此時盡情討論自己的理想。此外,在總體設計的階段,要修改或變更都非常容易。   在我們一般工作的商務世界,不太有機會參與總體設計的討論。總是被迫思考達成目的的手段,陷入被工作追著跑的狀態。   一旦決定了目的,就要開始思考能掌握全面形貌的總體設計。養成先有總體設計,再思考手段的習慣。      6 追求可能性   ●不執著於單一方案,思考各種選項   如前所述,無論人或組織都容易受到「慣性定律」的影響,習慣跟隨至今為止的做法走。慣性定律本身並沒有錯。朝正確方向前進的時候,有時確實也不應該突然轉彎。然而,萬一朝的是不正確的方向,能否下定決心違反慣性定律,就非常重要了。   請時而停下腳步,確認正在前進的方向是否正確。以公司來說,最少一年一次,盡可能半年度一次進行總體檢視,確認是否還在正確的方向上。很多公司每年都會重新擬定年度計畫或半年度計畫,作用就在這裡。   此外,有時無法轉換方向,是因為太執著於至今的想法或做法的緣故。   必須要轉換想法,不要依賴慣性定律,嘗試脫離至今為止的延長線思考。富士山頂的視野是三百六十度,東西南北都能一覽無遺。我們的想法也要有三百六十度的視野,思考如何脫離既定觀念。   換句話說,就是不要堅持站在至今為止的延長線上,可大膽地創造幾個候補方案。例如,除了既有事業外,還可考慮新事業的立案、股票上市、M&A(企業的合併與收購)、從虧損事業中撤退……等。   至少一年一次,以三百六十度的視野思考,前所未有地提出不受每日制約條件束縛的大膽提案吧!脫離慣性定律最重要的就是擴展視野,思考複數候補方案,提供新的選擇。如果沒有選項,連評估都無法進行。候補方案是好是壞,有沒有實踐的可能都無所謂,總之先把候補方案做出來。   舉例而言,有一間想以全世界市場為銷售對象的麵包店,希望讓全世界的人都吃到這間麵包店做的麵包。他們為了這個目的而想出的方法是「罐頭麵包」。據說把土司裝在罐頭裡,可以保存十八個月。做為防災用品,一年可在全世界銷售八十萬個。這種麵包比乾口糧含有更多水分,也比較容易食用。   一如這個案例,市場其實不只侷限在日本。若能將視野拓展為三百六十度,思考就能從北極到南極,甚至環繞地球一圈。這麼一想,不覺得還有無限的可能性嗎?      7 養成資訊整理術   ●掌握關鍵字   這是個資訊過多的時代。大量資訊從眼前流過,而且流經的速度和以前相比愈來愈快,一個不小心就會錯失重要訊息。正因這是一個資訊過多的時代,更有必要掌握並整理重要的資訊。   想掌握資訊,最有效的方法就是掌握「關鍵字」。關鍵字的英文是Keyword,由鑰匙(key)和詞彙(word)組成。至於是什麼鑰匙,其實可以視為「開啟記憶的鑰匙」。比方說,聽到「少子高齡化」這個字,就會引發過去曾聽說的出生率低、老年人照護問題等各種記憶。由此可知,關鍵字就是一把引發大量記憶的鑰匙。   請養成由關鍵字掌握世間動向的習慣。「日圓貶值」、「日圓升值」、「金融鬆綁」、「亞洲經濟」、「通縮經濟」……掌握這些關鍵字,就能掌握世界趨勢。當一個字經常在報紙或電視新聞中看到或聽到時,大部分都代表了世界上正在流行的某種趨勢。   因此,如果感覺某詞彙「最近常常聽見」,請特別留心蒐集相關資訊。比方說,「為什麼『金融鬆綁』被推動了呢?」可以試著像這樣思考。如此一來,就能看出此一現象的背景來自歐元危機對世界經濟低迷造成的影響。   ●為資訊分類,並分層整理   想要掌握、記憶大量資訊,為資訊分類會是一個有效的做法。分類就是將同類資訊集合在一起。比方說:紅蘿蔔、菠菜可以被歸類在「蔬菜」這個分類。此外,說到「通縮經濟」時,就可以將物價下跌、地價下跌、薪資縮減……歸納到這個分類。   進一步整理資訊的方法,就是將分類後的資訊再分成幾層來管理。比方說,「蔬菜」可以歸入「食品」這一分類的下層。而「通縮經濟」也能再被歸納為「經濟低成長」這一分類之中。   若通縮經濟的上層是經濟低成長,同一層中就能再舉出呆帳、亞洲經濟成長等詞彙。   社會上乍看之下毫無關聯的各種現象,其實都具有某種關聯性。因為世界上所有事物都會彼此影響、產生變化。我們可以用關鍵字來掌握大量資訊,再用分類與分層的方式整理、活用這些資訊。

作者資料

西村克己(Nishimura Katsumi)

一九八二年自東京工業大學「經營工學科」研究所畢業,隨後任職於富士軟片株式會社,一九九○年轉任日本綜合研究所主任研究員,承辦民間企業經營顧問、演講、員工研習等多項業務。 二○○三年起擔任芝浦工業大學研究所教授,二○○八年成為此研究所的客座教授。 目前為株式會社知識創造(Knowledge Create)負責人、昭和創投(東京證券交易第二市場)非執行董事。專長領域為經營策略、策略思考、專案管理、邏輯思維等。

基本資料

作者:西村克己(Nishimura Katsumi) 譯者:邱香凝 出版社:商周出版 書系:ideaman 出版日期:2014-09-04 ISBN:9789862726280 城邦書號:BI7076 規格:平裝 / 單色 / 208頁 / 14.8cm×21cm
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