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管理相對論:48位CEO集體傳承經營智慧唯一實戰教科書
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  • 管理相對論:48位CEO集體傳承經營智慧唯一實戰教科書

  • 作者:湯明哲李吉仁黃崇興
  • 出版社:商業周刊
  • 出版日期:2014-02-18
  • 定價:630元
  • 優惠價:79折 498元
  • 書虫VIP價:498元 (成為VIP?)
  • 書虫VIP紅利價:473元

內容簡介

一次掌握48位頂尖CEO關鍵思維, 理論與實務並重的重量級剖析, 所有商務人士與商管學生的必讀書籍! 《商業周刊》「管理相對論」專欄歷時2年訪談精華,由台大EMBA名師與台灣頂尖CEO深入對談,4萬字精闢導讀,領導、組織、決策、育才、創新5大議題,探討西方與東方、理論與實務的相對與衝突,精采交鋒! 今日的企業組織日益龐大,也讓管理工作更形複雜,儘管台灣有許多管理人才,能有效經營核心事業,但尋找新成長動能,必須要有一群擁有不同技能的經理人,不僅要開發新商業模式,更要能在新地域開疆闢土。 然而,台灣企業正面臨管理通才不足的窘境,因為這類高階經理人所需具備的能力,不只是了解技術細節的「專才」,更重要的,應是具有洞察全局的觀察力和判斷力,從宏觀角度來思考企業未來與發展的「通才」。 本書呈現本土領導人在關鍵時刻做出關鍵決策,其背後的思維邏輯,將其經營智慧作有系統的揭露,並探討在企業發展階段中,經理人應扮演的角色及職責。內容分為5大章節: 【第一章】經營管理與領導 【第二章】組織與經營效能 【第三章】人才發展與傳承 【第四章】企業成長與策略決策 【第五章】創新與轉型變革 【本書特色】 1.獨家收錄台大名師與CEO第一手對談:以循序漸進、淺白易懂的對談內容,結合圖表分析,完整呈現台灣企業經營現況與人才挑戰。 2.本土企業實戰策略大公開:不同於市面上以西方理論為主流,本書採台灣企業的角度,發展一套完整的理論論述,更能貼近本土讀者需求。 3.一次讀到最多頂尖CEO思維:了解CEO們在企業面臨關鍵時刻,做出關鍵抉擇背後的邏輯思考。 4.理論與實務並重:由台大策略名師李吉仁撰寫,從扎實的管理學角度,全方位剖析企業經營環境面,與其後的對談內容,互相呼應。

目錄


【作者序一】 管理邏輯和魔術子彈 湯明哲
【作者序二】 經營智慧的集體傳承 李吉仁
【作者序三】 大雁飛行終有序 黃崇興
【前 言】 最完整的管理相對論拼圖

第一章 經營管理與領導

【導讀】 經營者的四大職責   李吉仁

一人決策好?還是團隊決策好? 聯發科技董事長蔡明介/湯明哲
時勢造英雄?英雄造時勢? 台積電董事長張忠謀/湯明哲
CEO可以不做決策嗎? 趨勢科技創辦人暨董事長張明正/湯明哲
股東、員工如何利益平衡? 信義房屋董事長周俊吉/湯明哲
CEO該花多少時間思考? 王品集團董事長戴勝益/湯明哲
失敗為企業成功之母? 聯強國際總裁杜書伍/湯明哲
管理該先管人還是管心? 國際佛光會世界總會會長星雲大師/湯明哲
該集體決策 還是老闆說了算? 波士頓顧問公司資深合夥人兼董事總經理麥維德/李吉仁
培養創造力 該柔性或剛性管理? 愛馬仕前執行副總裁岡薩雷茲/湯明哲
供應商關係和利潤誰重要? 金士頓科技總裁杜紀川/湯明哲
跨業經營 該主導或該授權? 全聯福利中心董事長林敏雄 /李吉仁

第二章 組織與經營效能

【導讀】 組織設計的ABC原則  李吉仁

激勵要用熱情還是金錢? 台達電創辦人鄭崇華/湯明哲
策略和執行哪個決定成敗? 金仁寶集團董事長許勝雄/湯明哲
集權管理也能民主嗎? 王品集團董事長戴勝益/湯明哲
企業經營非得制度化嗎? 南山人壽副董事長杜英宗/湯明哲
跨部門綜效該明文獎勵嗎? 資誠教育基金會董事長薛明玲/李吉仁
購併求綜效 控股式比吸收式好? 大聯大控股董事長黃偉祥/李吉仁
追求高效率非得犧牲彈性? 台灣杜邦總裁陳錫安/黃崇興
救命擺第一 難有好利潤? 和信治癌中心醫院院長黃達夫/湯明哲
沒有高獎金 免談好績效? 和信治癌中心醫院院長黃達夫/湯明哲
高科技產業 競爭力靠技術或管理? TPK宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明/湯明哲
企業要興盛 靠廟大或菩薩大? TPK宸鴻科技集團總裁暨執行長孫大明/湯明哲

第三章 人才發展與傳承

【導讀】 人才培育四部曲    李吉仁

選才,看IQ或EQ? 聯強國際總裁杜書伍/湯明哲
能力和忠誠哪個重要? 台灣水泥董事長辜成允/湯明哲
研發部門明星如何組成團隊? 微軟全球資深副總裁、亞太研發集團主席張亞勤/李吉仁
接班人該內升或往外找? 麗嬰房董事長林泰生/李吉仁
高階經理人首重能力或經驗? 台達電董事長海英俊/黃崇興
如何授權 讓二軍變一軍? 全聯福利中心董事長林敏雄/李吉仁
家族企業接班 好人才難尋? 敏盛健康產業總裁楊敏盛、敏盛綜合醫院院長楊弘仁/黃崇興
家族接班 先齊家或治企業? 台玻集團總裁林伯實/湯明哲
企業要永續 該傳子或傳賢? 長興化工董事長高國倫/李吉仁

第四章 企業成長與策略決策

【導讀】 事業擴張的思考課題  李吉仁

財務長喊卡該聽嗎? 台灣大前總經理張孝威/湯明哲
企業壯大非要購併嗎? 富邦金控董事長蔡明忠/湯明哲
買品牌比自創品牌速成? 晶華酒店董事長潘思亮/湯明哲
擴張該先評估能力或機會? 富邦金控董事長蔡明忠/湯明哲
購併該主動出擊或被動等待? 李長榮化工董事長李謀偉/湯明哲
快速成長或穩定獲利重要? 聚陽實業董事長周理平/李吉仁
海外經理人該外派或找當地人? 成霖集團董事長歐陽明/李吉仁
競爭該看對手或照自己節奏走? 阿瘦皮鞋董事長羅榮岳/湯明哲
辦文創該重文化或產業化? 法藍瓷總裁陳立恆/李吉仁
低價市場也能有藍海嗎? 達芙妮集團創辦人陳賢民/湯明哲
跨國策略該一致或因地制宜? 鼎泰豐董事長楊紀華/湯明哲
打國際市場 該靠品牌或技術? 巨大集團執行長羅祥安/湯明哲
成熟企業成長 該靠創新或購併? 研華科技董事長劉克振/李吉仁
台商國際化 用自己人或外人好? 旭榮集團執行董事黃冠華/黃崇興
滿足異國顧客 全球化或在地化重要? 地中海會旅行社大中華區執行長郝禮文/黃崇興

第五章 創新與轉型變革

【導讀】轉型變革四大成敗關鍵  李吉仁

組織變革 快還是慢好? 智榮基金會董事長施振榮/湯明哲
創意不能被管理嗎? 智冠集團董事長王俊博/湯明哲
漸進改革不如血腥革命? 台灣水泥董事長辜成允/湯明哲
做新事業該看機會或能力? 南僑關係企業會會長陳飛龍/李吉仁
組織改造 老闆做或引進CEO? 特力集團總裁何湯雄/湯明哲
創新成敗 取決策略或執行力? 宏全國際集團總裁曹世忠/李吉仁
作品要賺錢 創意或管理重要? 電影製片黃志明/黃崇興
企業轉型 何者該變或不變? 台灣飛利浦總經理柏健生/李吉仁
企業求成長 變革節奏該快或慢? 台灣飛利浦總經理柏健生/李吉仁

內文試閱


  

一人決策好?還是團隊決策好?


  
  企業制定關鍵決策時,CEO英明重要?
  還是高階團隊的集體智慧重要?
  兩個關鍵決策,讓聯發科稱霸全球光儲存業,
  董事長蔡明介公開決策心法。

  
  湯明哲:聯發科面臨關鍵決策時,CEO或高階團隊的意見,哪個重要?西方管理學認為公司要建立一個五到七個人的高階決策團隊,因為研究顯示共同決策會比一個人決策好。譬如在「沙漠迷途」(一種管理訓練模擬遊戲,團隊攜帶有限資源穿越沙漠,過程必須做決策排除障礙)的決策中,參與的個人個別判斷分數可能是六十、七十、八十、九十,平均起來分數是七十五分;但若將這四人組成團體共同討論決策,可以得到八十分。
  聯發科技董事長蔡明介(以下簡稱蔡):這個我同意。
  湯:不過,因為CEO的決策不是普通的決策,團隊決策看起來似乎比較好,但卻忘了團隊決策得到八十分,其中有九十分的人被拉下來了,這個人就可能是CEO。為什麼CEO會被拉下來?因為團體決策有平均化的傾向。
  蔡:這個問題我想得滿久的。結論一定是CEO重要啦,你看惠普、IBM換個CEO就不一樣。CEO換了之後,團隊一定會變,這是最重要的差別。
  湯:所以你認為CEO是主靈魂,他形塑這個組織,他的意見還是最重要?
  蔡:對,不管是戰時或是平時,團隊不對了,他當然要調整。

決議前傾聽反對意見
  湯:
群體決策還有幾個問題,第一是不肯冒風險,第二,有自己的利益、行銷管行銷的利益、研發管研發的利益。有時群體決策,人有私心,所以團隊決策有意無意的,就變成普普通通的策略。
  討論的時候,妥協一下,鄉愿一下,不要爭得那麼兇嘛!團體決策對於公司重大決策上來說,不見得是好事情。
  蔡:這個道理,湯老師你講得還是太學術化!我記得看麥肯錫研究提到,當決策討論有關鍵主要意見(dominance factor)時,應該把它列出來,關鍵主要意見優於共識決,這部分是對的;但如果今天高階團隊在談事情時,還在說「我有個人利益」、「我不願冒風險」的話,基本上是公司文化的問題。
  湯:是文化問題,但也是人性問題。有意無意會引導到對他、他的部門最有利的決策。
  蔡:沒錯。但專業的公司,應該有一個機制把這種東西去除。
  湯:或者他不是因為個人利益,而是慣性,他的舒適圈覺得做不到。
  蔡:反而這是有可能的。彼得.杜拉克(Peter Drucker)談決策,有些看法滿不錯的。我只提一點,團體決策最重要一點是要聽反對意見。他說:「如果沒有反對意見,不要做決策。」
  或是像傑克.威爾許(奇異集團前執行長)談激辯(robust dialogue)──什麼事情,要直截了當,不要說有後面的意圖,如果是團體決策,盡量把事情攤出來談、透明化。該反對就反對。
  雖然一個人是比平均好,這數學上是對的,但決策是腦力激盪的過程,並不是一個人或團隊平均的數學問題,我覺得是一個溝通決策機制。團隊提供想法,CEO做決定。假如團隊是五人,中間討論過程說不定是二對二,那CEO只是基於綜合的意見,做最好的、他認為最負責的判斷,這樣而已。
  
提出觀點一一釐清
  湯:可不可以舉例說明聯發科的團隊決策過程?
  蔡:如果要舉例子,幾年前我們買ADI(手機晶片設計廠),這案子還滿具挑戰
  性的。那時討論的是,這樣的購併對我們來講,增加的機會是什麼?風險怎麼樣?因為購併規模不小,四百人,花那麼多錢,最怕的是如果管理不好,會不會把原來的東西都搞亂了,這是最大的風險。
  就策略來講,是明顯可以買的,爭議點在於「有沒有辦法管?」這件事是執行的事,這點,卓副董跟謝總(副董事長卓志哲與總經理謝清江)講,執行與他們比較沒有關係,最終的執行是我跟JC(前執行副總經理徐至強),所以,你們看看有沒有辦法管。下決定要看這個事情的本質是怎麼樣。
  湯:最後下決定的關鍵因素是什麼?
  蔡:我和JC在想,到底有沒有辦法管,也想了很久,最後我想,應該可以管吧!
  我們過程中也做一些分析,萬一沒有管好,怎麼縮編……,也做分析。跟他們談判到最後,時間也很緊迫,那天剛好是颱風天,八月的一個週末,最後做一個決定。我問徐至強在哪裡,他說剛好在新竹、沒有回台北,我說那好,我們到辦公室,好好來苦思一下。外面飄著淒風苦雨,我們兩個抱頭苦思。
  湯:所以團隊只是給你一個資訊,提出大概問題出在什麼地方,然後還是CEO拍板定案。
  蔡:不管最終怎麼樣、對不對,都是我要負責,我跑不掉。
  湯:現在問題來了,個人決策常常有很多偏見,每個人對於過去的成功,有自己的解讀,常常會將過去經驗用在目前的決策,這是偏見的來源,所以CEO決策時如何避免偏見?
  蔡:只能盡量避免。照彼得.杜拉克的想法,他並不反對「偏見」。他說,決策之前先要有觀點,但在做決策的過程中,你要針對你的觀點,一個一個去釐清(verified)。為什麼是共識討論,就是拿出觀點,「你為什麼有這樣的觀點?」「是基於什麼假設?」「對不對?」
  湯:這是CEO決策很難的地方,他做的決策要能說服人。美國人都是直接溝通,但中國人溝通大半比較間接,有隱藏的意圖。
  蔡:這方面我是完全按照彼得.杜拉克的想法,怎麼樣透明化?把事情端出來,大家取捨。如果每次CEO都照自己的意思去做,高階團隊就會想「那我為什麼要提意見?」
  
CEO的四大挑戰
  湯:但取捨時,有人的利益就可能受到損害,受損害的一方會不高興。你說買ADI,會不會有人覺得如果弄不好,不如不要冒險?
  蔡:科技是一直在變,你不承擔風險,現在你忙了半天,可是不去做新的,也會下來。過去二、三十年,高層團隊天天都在吸收這樣的空氣,如果搞不清楚這樣的事,就不可能到這個位置。早就告老了。
  對科技業來說,環境在改變,科技在改變,到底怎麼去適應?尤其在重要典範移轉(paradigm shift)的時候。《哈佛商業評論》曾寫了一個CEO從彼得.杜拉克得到最重要的幾件事:
  第一,如何定義有意義的「外部」。例如科技的改變,什麼是威脅?什麼是機會?
  第二,隨時重新定義你的經營範疇(business scope),這是IBM或惠普等成功企業一直都在做的事。
  第三,長、短期的平衡。
  第四,徹底實現公司的價值觀。
  就像賣基金的經理人都會說:「過去績效不保證未來收益。」對CEO來說,最大的挑戰是,過去成功的方法,不一定保證未來成功。今天你問的都與這四件事有關,而CEO就是做這四件事情而已。

作者資料

湯明哲

美國麻省理工學院(MIT)管理學博士,專攻策略管理,於一九八五到一九九五年間任教於美國伊利諾大學香檳校區,獲終身教職並曾受聘於香港科技大學。 一九九五年返國擔任長庚大學管理學院工商管理學系主任,一九九六年轉赴台灣大學國際企業系任教,並擔任台大管理學院EMBA第一任執行長。目前為台灣大學管理學院國際企業學系教授兼副校長、趨勢科技基金會董事,並曾任聯發科技外部董事十二年。 曾兩度獲選為伊利諾大學最佳教師(excellent teacher),在教授高階主管課程(executive programs)及擔任企業顧問上,有十分豐富的經驗。研究專長為產業分析,尤見長於科技創新、進入國際市場之競爭策略、科技與策略之互動、以及高階管理團隊的組織及管理。著有《策略精論》(天下文化)一書。

李吉仁

美國伊利諾大學香檳校區策略管理博士,返國後任職台灣大學國際企業學系專任教職近二十年,目前並兼任台大創意與創業學程主任;曾擔任台大EMBA執行長、台大管理學院教學與資源發展副院長,主導推動討論式個案教學、本土及兩岸企業個案之開發,並發展與企業合作之高層管理教育方案。 研究興趣聚焦於以能力為基礎之企業成長模式、策略創新與轉型成長、人才發展與領導傳承等議題,曾獲台大教學傑出獎、多次教學優良獎與傅爾布萊特(Fulbright)訪問學者。

黃崇興

美國奧斯汀德州大學企業管理博士。現任台灣大學商學研究所專任副教授,專研服務業管理與企業決策。曾擔任台灣大學進修推廣部主任(二○○七至二○○八年)、管理學院副院長(二○一○至二○一三年),兩任半的台大EMBA執行長:分別為一九九九至二○○○年、二○○六至二○○七年(代理八個月)、二○一○至二○一三年。 累積六年EMBA執行長任內,集眾人之智與眾人之力,完成目前台大EMBA logo的設計;積極倡導台大EMBA運動風氣,花十年把慢速壘球賽變成EMBA年度盛事;更把從只有五個人開始的鐵人社,發展至今有體適能課、門外社、自行車環島、泳渡日月潭以及戈友會。曾三度獲得全校教學優良獎、兩次管院教學優良獎、一次EMBA教學優良獎。

基本資料

作者:湯明哲李吉仁黃崇興 出版社:商業周刊 書系:金商道 出版日期:2014-02-18 ISBN:9789866032462 城邦書號:5BWB0077 規格:精裝 / 套色 / 496頁 / 17cm×22cm
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