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獵殺巨人:十大商戰策略經典分析
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  • 書已絕版已絕版,無法販售

內容簡介

在市場上,巨人總有一天會步履蹣跚,露出敗相;而有些小咖「惦惦呷三碗公」,正在蠶食鯨吞市場。 商場如戰場,兵不厭詐。很多事與其肉搏,不如智取。 在今日巨變的世界,科技帶來的典範轉移,使得成功模式日新月異,令前人無法想像。這本書精選出當代十大商戰策略,都是強力而有效的作戰兵法。以小勝大,從來都不容易,但是許多小咖做到了——他們克服了舊思維,改寫了競爭的法則,扭轉了局勢。小咖的進擊,竟是如此強大! 這十大策略,都是從概念開始——從不同的觀點來看市場。例如: 薄冰險境:把巨人帶到你選擇的戰場上,或是把對話轉移到巨人到不了的地方。     贏在最後三碼:讓巨人花錢提高顧客的興趣吧!你只要在顧客下定決心、準備購買的前一刻攔下顧客就好。 你不敢?我敢!:運用智慧、結構、財務、邏輯或情緒上的優勢,做出讓巨人匪夷所思、無法仿效的行為。記住,巨人的一舉一動,「機會成本」都比你高。 書中也有許多當代的知名案例,例如奧多比(Adobe)如何在繪圖軟體領域力拚微軟?唐先生甜甜圈(Dunkin' Donuts)如何以優質咖啡對抗星巴克?家用清潔品公司美則(Method)如何以植物配方挑戰寶僑(P&G)?百度如何在中國市場正面迎擊Google? 進擊的小咖們,已經成功地「獵殺巨人」,為這個時代寫下新的兵法、新的攻擊觀念。如何在資源有限的情境中,克服舊有商業模式與科層組織的思維,向產業老大開戰,贏得漂亮的勝利,這本書是必備的指南。 【專業推薦】 ◎洪順慶 (國立政治大學企業管理研究所特聘教授) ◎楊千 (國立交通大學經營管理研究所教授) ◎張真珮 (美則(METHOD)台灣總代理奧維企業總經理) 「對美則而言,要和大型的清潔用品公司交手,就必須快速移動、開打小人之戰,並且要借巨人之力改變賽局。現在,你有教戰手冊可用了。」 ——艾瑞克‧萊恩(Eric Ryan)(美則(Method)共同創辦人) 「史蒂芬‧丹尼為每天要和巨人對抗的企業領導者寫了這樣一本書,提供絕佳的案例,說明如何將劣勢化為優勢。」 ——馬丁‧聖喬治(Martin St. George)(捷藍航空(Jetblue)行銷暨商業策略資深副總裁) 「作者化繁為簡、鞭辟入裡。沒有模型,沒有虛言,也沒有推託,有的只是勁道十足的成功故事及從中學到的教訓。他反向剖析那些真正的巨人殺手,並留給讀者可茲行動的犀利洞見。如果你想做的是不可能的任務,請讀一讀這本書。」 ——瑞克‧達納比(Rick Darnaby)(摩托羅拉(Motorola)前(歐洲)地區總裁及加拿大孟山都(Monsanto Canada, Inc.)前執行長) 「我們每天都在自我挑戰,要用更少的資源做更多的事;而《獵殺巨人》一書,提供寶貴的資源,闡述了一個又一個明智的行銷行動布局,並找出能成功扳倒更大型競爭對手的策略。」 ——法蘭西絲‧艾倫(Frances Allen)(丹尼連鎖餐廳企業(Denny’s Corporation)執行副總兼行銷長) 「創意是強而有力的工具,產業巨人在面對創意時也要打哆嗦。在《獵殺巨人》一書中,史蒂芬‧丹尼盡其所能讓我們看到深富創意的商業思維;主動積極,且鼓舞人心。」 ——理查‧辛森(Richard Hinson)(加拿大席勒公司(Searle Canada)前總裁兼總經理) 「你手上握著的,是內部人士提供的資訊,告訴你真正的優勢創造者如何求勝。這些行動者兼擾亂者干擾了產業內的巨人,而作者則是完成了出色的任務,揭露他們是如何做到的,以及你如何也能做得到。」 ——史蒂芬‧費因柏格(Steven Feinberg)(《優勢創造者》(The Advantage-Makers)作者) 「《獵殺巨人》一書中的十大策略,為企業提供因應新標準的全方位做法。作者明確且簡潔地展示了來自廣泛企業界的故事,以及從中學到的教訓。如果你想在今日的環境下創立新公司或重整現有企業,《獵殺巨人》都是一個絕佳的起點。」 ——達米安‧拉孟多拉(Damien Lamendola)(威當公司(WellDyne)執行長)

目錄

推薦序 挑戰成功,登上衛冕者寶座!——楊千
推薦序 以創意和定位創造優勢——洪順慶
推薦序 了解巨人、面對巨人、挑戰巨人!——張真珮

前言 幹掉老大,換我當家!
新規範
競爭的性質與劣勢者的角色
思考工具的力量:故事是競爭優勢
關於限制,以及為何限制可以協助我們而非傷害我們
關於獵殺巨人
是什麼(以及不是什麼)
架構與內容

第一章 薄冰險境
身分認同的權術:黑如我(Black Like Me)
國籍的品牌經營:百度(Baidu)
創造專家及定位點:波士頓啤酒公司(Boston Beer Company)
【重點整理】

第二章 速度
決策的速度:直覺軟體公司(Intuit)
演變的速度:直擊(Direct Hit)與熾火(Xfire)
執行的速度:威當(WellDyne)
動員的速度:麻州參議員史考特.布朗(Scott Brown)
【重點整理】

第三章 贏在最後三碼
贏在購買點上:奧多比(Adobe)
贏在發揮影響力的點:克拉瑟(Classe)
贏在研究點:奧斯陸大學(Oslo University)
【重點整理】

第四章 小人之戰
互相拖下水的(品牌)毀滅:塔清可口可樂(Tab Clear)與水晶百事可樂(Crystal Pepsi)
一加一等於第一:加拿大希爾製藥(Searle Canada)的壓克痛(Anthrotec)
和眾人眼中的「肥豬」角力:好時(Hershey)的可瑞可(Krackel)vs.雀巢(Nestle)的甘脆(Crunch)
【重點整理】

第五章 你不敢?我敢!
(彷彿赤腳般)走到巨人避之唯恐不及的地方:偉柏倫(Vibram)五趾運動鞋
在巨人活不下去的地方,竟然活得好好的:喔咦行動營運商(Oi Mobile)
不上廣告代理商的大當:板球控股公司(Cricket Holdings)
【重點整理】

第六章 不願面對的真相
將通路從感性變為理性:悠閒小棧(Kozy Shack)與存貨投資報酬
讓消費者從理性轉為感性:捷藍航空(JetBlue)以輕鬆體驗策略創造客戶忠誠度
讓消費者從感性變成理性:利波卡汽車(Zipcar)只賣使用權、不賣所有權
【重點整理】

第七章 刻意走極端
以精緻小巧吸引注意力:美國迷你汽車(Mini USA)
重新思考「在旅館過夜」這件事:普萊斯特爾旅館(Prizeotel)
可愛的無賴、病毒式的迷戀以及爭議:低調42(42 Blow)
讓路,是我故意的:印地姆公司(Indium Corporation)
【重點整理】

第八章 抓緊麥克風
成為城裡唯一的名字:高爸公司(GoDaddy.com)
隨時隨地與年輕小家庭同在:米奇屋(MIKI HOUSE)
藉著成為熱情的信徒創造更多熱情的信徒:費斯卡公司(Fiskars)
【重點整理】

第九章 集中資源奮力一擊
永續的熱情並著重使用者體驗:美則(Method)
從空間管理到產品類別大總管的革命:貝爾金公司(Belkin)
造成干擾的真誠:施瓦哲工程實驗室(Schweitzer Engineering)
【重點整理】

第十章 展現聲勢
人們的選擇:科特公司(Cott Corporation)
我的事實打敗你的感覺:唐先生甜甜圈(Dunkin’ Donuts)
一石二鳥:系快斯(SyQuest)
【重點整理】

第十一章 教訓、重要觀念,以及從今以後何去何從
教訓第一條:巨人的問題和你不一樣
教訓第二條:巨人不會再去你要去的地方
教訓第三條:其他的事不會船到橋頭自然直
教訓第四條:靈感總是來自他處
教訓第五條:巨人不想對抗,特別是不想對抗你
教訓第六條:掀起一場完美的自我定義風暴
為你的嶄新「思考工具」,打造適當的工具箱

後記
各界讚譽
譯名索引
秘技索引

內文試閱

  獵殺巨人是一項複雜的任務。任何時候,當你發現自己要在市場裡和比你更大的對手爭奪稀少資源時,硬碰硬的肉搏戰是你最無力去做的事。幸運的是,我們討論了32個不同案例和10套不同的策略,說明如何利用靈巧聰明的思維以及謹慎地善用槓桿施力讓巨人躺平。

  這不容易。擊倒大型競爭對手這等大事,並不容易做到。因此,我們的討論才這麼有趣。

  且讓我們用不同的角度來看看之前談了什麼。我們圍繞著這十大策略討論細節,而且也瀏覽詳看讀遍了書中各章,看見了幾股新趨勢出現。以智取而非肉搏,這件事本身就有一些值得觀察之處,貫穿這些章節的案例,也能帶給我們一些教訓,幫助我們更能去探索未涵蓋到的三不管地帶。

  當我們將各章彙整在一起考慮時,能從當中學到哪些重要的經驗?

教訓第一條
──巨人的問題和你不一樣


  我們聽到波士頓啤酒公司的吉姆.科賀、黑如我公司的賀曼.馬沙巴、清潔用品公司美則的艾瑞克.萊恩,以及其他人做到連巨人也做不到的事;這是因為,一旦一家公司來到了規模上的臨界點,他們就要面對不同的問題。比方說,品牌不再著重於精益求精,也不再繼續執著讓它們變得如此出色的因素,而是開始精於去賺更多錢。他們不再是大師級的釀酒人,他們已經變成酒類連鎖店的供應商。

  此一洞見非常重要。我對每一位和我對談的企業家提以下這個問題,因為我非常有興趣了解他們如何放膽一試。如果產業中的巨人想做的話,難道不會就一把捏碎他們嗎?嗯,會,但……他們做不到。從技術上來說,安布啤酒公司可以重整他們的釀酒技術,做到三姆啤酒做的事,但他們不會這麼做。對他們來說,不值得。他們要花上太多心力與時間,但能得到的回報太少。

  如果有正確的產品、命名策略以及在地行銷,露華濃(Revlon)能不能在南非的鄉鎮與黑如我硬碰硬一較高下?或許吧。但我們在本書裡談的,其實並不是一個全球型競爭對手會打的仗,對吧?

  同樣的概念對於中國的百度也適用。Google能不能正面迎擊百度在中國的競爭模式?可以,不過有但書;這不是Google這家企業的營運方式。

  看看美則,你會看到類似的故事。全球型的寶僑不希望自家的品牌經理,太刻意地著重在有限空間裡開發太多專業。他們的工作是把事情做好,在十八個月內獲得升遷,在去做另一項更重要的工作。這種模式不會累積出吉姆.科賀所說「讓它滲入我們的指甲裡」的那種專業度。現在,我們了解為何米奇屋的創辦人兼執行長木村皓一,要特別談到什麼是「企業的最適規模」。

  對於任何小心翼翼用腳趾去試探池子,猜想不知道水面下有沒有潛伏的巨人會把他們一口吞下的人來說,這應該是一大啟示。我並不是說,在巨人主導的領域裡創業沒有風險;我是指有一群很有意思的人點明,你並不會因為在市場裡分得一杯羹,就變成巨人眼中的大麻煩。對他們來說,在最大的客戶群裡再多擠出百分之一的量,要比花時間精力去複製新創公司正在做的事更為重要。

  根據我們從這些來自廣泛領域的產業傑出人才口中聽到的建議,我們可以持平地說,你的成功有一大部分可以取決於「你如何去做你正在做的事?」,而不光只是「你在做的是什麼事?」。

教訓第二條
──巨人不會再去你要去的地方


  有人說,長期下來,人會和自己養的狗愈來愈像。企業也是。它們會開始集中,圍繞著某些定義這家公司身在哪個領域的原則與做法。企業成功的時間愈長,愈覺得不需要重新審視做事的方法。至於顧客這邊,對於什麼可以接受的、而什麼又是沒有也可以活得很好的事物,人們也自有一套預期。而這也正是致命的盲點。

  來檢視我們討論過的案例;這些案例所說的,都是聰明的品牌,如何用巨人競爭對手認為不可能或想不到的方式來做事。比方說普萊斯特爾旅館的客房裡居然沒有電話,也沒有小冰箱!你登記入住時就要先預付費用!什麼?這不是一般的旅館?這根本是自動販賣機!

  正是。

  馬可.努斯鮑姆解構了一切我們對旅館的期待,但提供我們真正想要的。

  偉柏倫公司和它們的五趾運動鞋給了我們一個故事,產品如此不同,典型的巨人如果試著推出類似的產品,就必須拋棄自己代表的一切意義。

  米奇屋則告訴我們,因為孩子會在「衣服穿破前就穿不下」,就給他們次級品,這是不可以的。

  什麼?不可能!

  低調42居然不願意成為穿套裝的企業人士。你不能這樣說!但他們確實這樣做了。

  當競爭對手仍在安排任務小組來評估他們的概念時,熾火和麥克.卡西迪已經推出新產品了。板球控股公司做到其他廣告代理商做夢都不敢想做的事,這並不是因為競爭對手做不到,而是因為他們沒想過有必要這樣做。

  來看看威當,看看他們如何消除公司內部的黨派、人為障礙及官僚組織;這些全都是競爭對手為組織內所有專業人士提供的事情。

  失掉這些額外的福利,並不會太受人歡迎。因此,達米安.拉孟多拉預先營造出適當的企業文化,輕鬆地做出了選擇。

  巨人不只是長大而已,它們會長成習慣、架構和期望,而這正是重新創造的機會。還有,這個機會也不是僅有創業家可以享用而已。

教訓第三條
──其他的事不會船到橋頭自然直


  以特性來說,巨人擁有的金錢超過時間。這是它們獎酬系統裡的一個功能,和其它的東西一樣重要。它們因此而養成的習慣,是想要快速地向前邁進:邁向下一個專案、下一個品牌、下一次升遷。通常,在面眾多不斷變動的部分以及疊床架屋的代理商(我們別忘了,它們也設有自己的獎酬系統)時,我們會看到一種傾向,那就是假設到某個時候「其他的事會船到橋頭自然直」。廣告活動已經就緒,媒體參訪也已經上路了……,還有什麼可能出錯呢?

  其他事並不會船到橋頭自然直;如果你把這些東西交給機會處理(而且又要面對敏捷、靈巧、聰明且積極的競爭對手),價值幾百萬的概念就在此時、在這裡並因此而搞砸了。

  來看看幾家公司的案例;它們都是在巨人的注意力消退之後進入對話並主導對話。

  高爸明白它們必須把主導權握在自己的手裡,確定每一個人(就是每一個人)都知道可以向它們購買網域名稱。

  奧多比深富戰略技巧,在主要競爭對手以及對手確定握有的廣告之間硬插上一腳,並帶著黑色星期五的成功戰果離去。

  費斯卡憑藉著一個由大力放送公司訊息的人士組成的熱情團體介入對話,讓成本導向的白牌產品變得無足輕重。

  克拉瑟確定它們的通路銷售員把對產品的熱情和專業都烙印在自己的身上。

  直覺營造出把客戶帶進討論室的企業文化,迅速終結內部爭端,比競爭對手更快、更精準地根據客戶需求交出成果,因為它知道(而且有扎實的證據支持)自己該做什麼事。

  貝爾金將自己嵌入零售業貨架規畫陳列藍圖中,變成必備項目;它對於空間管理錯綜複雜細節的了解程度,遠高於任何競爭對手。

  印地姆公司和客戶對話的語言以及其中的專業相當扎實,是競爭對手根本不可能趕上的。

  塔清可口可樂不給水晶百事可樂任何喘息空間,緊緊黏住這項大眾產品的上市行動,並把兩方一起拖垮,最後兩敗俱傷。

  捷藍航空實際上是在把多出來的機位免費放送出去;如果公司不能確定提供每一次的飛行經驗時都能以其「把人性帶回到飛行旅程上」的承諾為根據,這套策略就會產生反效果。

  安布思沛為奧斯陸大學提供的這一套方案本來應該不會有效,但是它們的競爭對手敞開門戶,為線上搜尋方案留了一條路,讓它們可以奪走群眾放在巨人身上的目光,並搶走潛在的學生。

  其他的事情並不會船到橋頭自然直。你不能只仰賴資訊科技部門傳播訊息,或靠廣告達成功效;不能光靠漂亮的價格贏得顧客,或只是利用產業貿易展裡的攤位來動搖客戶的購買決策。這裡的每一種情況,同時適用於企業家以及營運百年的企業,在這當中,我們見識到,當其他人錯誤地假設事情應該怎麼做事,確有人有能力超越顯而易見事實,面對面更貼近市場需求,而且確實能達成任務。 教訓第四條
──靈感總是來自他處


  下一次當你需要靈感時,請好好地去散個步。

  同時在策略面及戰術面研究其他國家的其他產業,可以讓你暫時進入另一種不同的現實,從這當中,你可以用新的眼光來看自己的世界。想一想史蒂芬.費因柏格醫生的「策略上改弦易轍」──爬到制高點,從不同的觀點來看你的戰場,而且,這個觀點最好是你的對手還沒完全掌握的。

  吉姆.科賀希望改變美國人對啤酒的看法,而他從美國的酒類產業中獲得靈感。

  美則的艾瑞克.萊恩說,他的品牌是「家庭清潔用品界的肯夢」,把個人護理及健康美容產品複製到清潔用品類別裡。

  賀曼.馬沙巴的黑如我公司,設計成「化妝品界的可口可樂」,讓南非每一處鄉鎮都買得到。

  偉柏倫的五趾運動鞋事實上來自於其他地方:出於一位在寫論文的義大利設計師之手;他的聰明而且完全不正統的概念,再加上偉柏倫的文化傳承及創新企業文化,組合出了一個新品類。

  喔咦行動營運商的靈感雖然來自於另一家營運商,地點卻完全不同。

  利波卡的概念來自歐洲,卻由其他社會與科技趨勢的共同影響而成型。

  不管概念的火花是來自你觀察的其他產業,還是只是稍加變化的形式,這些公司通常都借用在其他地方行得通的觀念,有技巧地應用在自己的情境當中。

教訓第五條
──巨人不想對抗,特別是不想對抗你


  沒人喜歡意外。沒人喜歡在自己的待辦事項清單上的事都做不完時,還被迫面對競爭。我們喜歡擁有個人自由,讓我們能做自己的選擇,並根據自己的時間表實踐計畫,而巨人殺手則是丟下巨人未曾預見、而且也看不出來贏了有何榮耀的戰帖,把一切搞亂。

  當巨人被迫面對新興起的品牌,比方說我們在本書中提到的這些巨人殺手,此時,贏了其實也沒有什麼好處,但輸了事情可就嚴重了。對巨人而言,失敗是大災難;但是,對新創品牌(巨人殺手)來說,它們沒什麼好輸的,但贏的話好處可多了。它們本來不應該贏的,不是嗎?不對稱的膽小鬼賽局,最適合弱勢的一方。巨人高踞講臺,發表事先準備好的演說,而你身在聽眾之中,不斷地質問臺上的巨人。

  看看推出水晶百事可樂期間塔清可樂的所作所為。水晶百事可樂沒辦法快速甩掉塔清。

  另一家無酒精飲料公司科特,它的故事也讓我們看到一個難以對抗的棘手品牌。巨人品牌負擔不起打價格戰,而它們也不想在品質上競爭,因為它們很可能在口味測試中輸掉。

  對於星巴克來說,唐先生甜甜圈就是這一類麻煩的戰爭,因為星巴克的備戰對象是麥當勞。

  板球控股公司以績效為基準的業務模式,導引出的是一場廣告代理商根本不想討論的對話。

  從你的觀點來看,巨人可能夠大,可以一腳踩扁你。從巨人的觀點來看,你是巨人擔心會一腳踩上的刺蝟。

教訓第六條
──掀起一場完美的自我定義風暴


  你知道什麼是特徵值(eigenvalue)嗎?

  「這句話有七個字。」這就是一個特徵值──一個不言自明的道理,無可爭論的事實,表述就是定義。

  特徵值的概念是借自電腦控制學,影響遍及廣泛的學門,如哲學、心理學、建築以及藝術。這個概念也在你的劇本裡;因為,當我們看過愈多這類故事,就看到愈多聰明、敏捷品牌做出只有它們可以做成之事的案例。

  當木村皓一對我們說:「一切都來自於同一個概念,那就是要去做最符合兒童最佳利益的事。」他要告訴我們的是,米奇屋所做的一切都是自我參照,而不是比較而來,從產品設計到教育活動的新業務發展及體育賽事贊助皆然。

  任何製鞋公司都不能引進五趾運動鞋,但一個在鞋底業界以創新而聞名的品牌卻可以。

  當馬帝.聖喬治說他希望顧客會說:「我想只有捷藍航空會做這種事」時,他是在告訴我們,他透過這種特徵值的眼光來看這個世界。

  一家全球型化妝品大公司能否在種族隔離期間,令人信服地推出一個名為黑如我的品牌?似乎行不通。

  喔咦行動電話公司推出長達三十一年每個周末免費的優惠方案,這個數字「三一」代表的是它們最初涵蓋區域的城市代碼,這是推廣行動上的特徵值。

  我們看到許多特徵值的案例,像一條線一樣串起這些公司。不論是新創或是老牌,這些品牌都明白它們的獨特性正是它們的定義優勢。

後記
  巨人是一種修辭法,在本書中被當成「壞蛋」。這是可理解的,但是,請讓我在本書最後,暫時從這一點上稍微退開,並允許我提出一個新點子,希望能讓「和巨人相關」的概念回到好人好事的行列。

  如果說這整本書有任何特殊的架構,就是這個。

  概念強而有力。概念可以扭轉我們的品牌、企業以及我們的職涯發展,而且是用金錢辦不到的方式。

  概念讓我們變成「巨人」。

  我們可以變得更偉大,成果超越別人交給我們支配的經濟資源。換言之,巨人就活在我們當中。我們要去做必要之事,以找到概念的火花;通常,這表示我們必須去走一條別人寧可避開的路。

  這條路不舒服。

  這條路不方便。

  撒錢還比較輕鬆一點。

  但為了要有所突破,精煉出我們將創意、熱情和犧牲奉獻投入這一行能成就的偉大,我們必須走這一趟。

  對於任何活在商業界的人來說,這是充滿希望的訊息。這個故事要說的是你如何能成為巨人,如何真正地從你在組織所處位階從事領導,不管目前的你站在哪一個層次上。這要求你要加入創意、好奇以及渴望這些每一個人都有的人文精神。真正偉大的品牌,是不斷想辦法提供市場所需的品牌;但是請讓我最後一次引用劇作家羅伯.麥基(Robert McKee)的話,「但不是用市場期待獲得的方式」。它們不會一股腦把事物推進市場裡;它們傾聽,它們投入,而且它們會找到方法堅持它們的核心,同時又能設法創新、創造、演進並重新開創自己。

  這是充滿希望的訊息,我要說我們都可以接受限制、對抗巨人並且取得勝利:因為我們都因為這些故事而受到啟發;這些人走在我們的面前,他們分享了自己的經驗。

  概念裡自有力量。現在,動手做吧!

延伸內容

挑戰成功,登上衛冕者寶座!
◎文/楊千(國立交通大學經營管理研究所教授)

  當一個從爛泥堆裡走出來的人,要去挑戰一位西裝筆挺的紳士時,我們確定雙方之間有許多的不對稱:
  一、在行為上,紳士比較瞻前顧後,他選擇離開現場的機會比較大;
  二、挑戰者比較沒有顧忌,反正也沒什麼好損失的;這麼一來,他能搶贏奪勝、佔領地盤的機會比較大。
  因此,當一家新的小公司崛起從事某項業務,產業中的老大通常老神在在、不想理會;直到小公司造成威脅,老大才開始驚覺,有些以往自視為「鐵票區」的地盤早已淪陷。由於受到身分地位、工作習慣與思維模式的牽制,巨人(大公司)在無形之中往往畫地自限。因此,對於能夠擊退對手、鞏固優勢的計謀戰術不屑一顧,甚至連想都沒想過。
  公司都想成長,大公司成長的百分之一通常都比小公司成長的百分之五十遠遠大出許多;巨人對於小眾市場毫無興趣,所以,許多時候大公司並非不能、而是根本不想與小公司競爭。於是,小公司可以先用很靈活的戰術,從佔領小眾市場開始,逐漸成長、累積夠多的客戶支持,最後達到與巨人分庭抗禮的境界。
  本書作者提供許多真實的成功故事,更重要的是,作者將這些成功故事整理歸納出具體的十個成功策略與指導原則。
  這給我們一個正面的思維,鼓勵我們勇敢地向巨人宣戰,追隨書中「挑戰成功,登上衛冕者寶座」的贏家步伐,趁著巨人還沒注意到你之前「攻其不備,出其不意」,靈活採用書中驗證過的十個策略,在巨人面前拿下市場、躋身成功者之列。

作者資料

史蒂芬.丹尼(Stephen Denny)

史蒂芬‧丹尼是策略、行銷兼品牌經營顧問公司丹尼行銷(Denny Marketing)的總裁,他擔任資深經理人長達20餘年,服務過的品牌包括索尼(Sony)、安吉星(OnStar)、艾美加(Iomega)及繽特力(Plantronic)。他經常為每日必服部落格(Daily Fix)與行銷專家網站撰稿,也常在他自己的部落格中發表文章。他目前住在舊金山外圍。作者網站:www.stephendenny.com

基本資料

作者:史蒂芬.丹尼(Stephen Denny) 譯者:吳書榆 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2013-10-09 ISBN:9789866031427 城邦書號:QB1090X 規格:平裝 / 單色 / 368頁 / 14.8cm×21cm
注意事項
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