◆本書為經濟新潮社於2008年出版的《體驗經濟時代》十週年修訂版！ 十年前，約瑟夫．派恩和詹姆斯．吉爾摩寫了這本暢銷書《體驗經濟時代》，探討一些公司如何提供誘人的體驗因而表現亮眼－－不僅帶來忠誠的顧客，還有更高的利潤。 這本書被翻譯成超過15種語言，成為企業必讀的書，無論是營利或非營利事業、國際性的或本地的產業。 體驗經濟的概念： 從蘋果電腦、太陽劇團，到台灣不斷出現的各式體驗——民宿、工作坊、運動賽事、萬人大型演唱會，以及美學概念的進化，可以見證我們已進入體驗經濟的時代。 然而，還有許多公司陷入了商品化（commoditized）的困境，他們的商品和服務沒有特色，因而陷入價格戰。 解決方案？ 就是體驗經濟。 【精采內容】 當一家公司以服務爲舞台、以商品爲道具，讓消費者完全投入的時候，「體驗」就出現了。商品是有形的，服務是無形的，而體驗是令人難忘的。當消費者購買體驗時，他是在花時間享受企業所提供的一連串身歷其境的體驗。 體驗經濟的特徵是：在這裏，消費是一個過程，當過程結束後，體驗的記憶將恆久存在。而提供體驗的企業和它的員工，必須準備一個舞台，像是表演一樣地展示體驗。因此，「工作就是劇場」！ 如果你就原材料收費，你就是初級產品企業； 如果你就有形的產品收費，你就是商品企業； 如果你就你的活動收費，你就是服務企業； 如果你就你與顧客相處的時間收費，你就是體驗企業； 如果你就顧客所獲得的成就收費，你就是轉型企業。 體驗不光只是娛樂。有四個面向可以切入體驗經濟－－娛樂（entertainment）、教育（education）、逃避現實（escapist）、審美（esthetic），在本書第2幕中有詳細的描述。 而且，體驗還不是最終的經濟產物。當你為某人客製化體驗，滿足他的需求時，你勢必會「改變」他。當你把體驗客製化時，體驗會自動變成「轉型」，也就是幫助顧客「自我實現」。這是經濟價值的最後一個階段，這時，顧客就是你的產品。例如醫療、健身、美容、教育等都是極具潛力的轉型產業。 在這個修訂版中，兩位作者回顧了十年來體驗經濟產業的變化、回應讀者的疑問、指出體驗產業的挑戰和機會。它也更新了一些數據和案例，在我們這個數位時代裡，提供新的觀點與真知灼見。 本書的核心架構－－經濟價值遞進－－則讓我們省思，經過金融海嘯之後，如何能使經濟再度成長、繁榮。 從國內越來越熱門的媒體娛樂業、文創產業、運動產業、設計產業、休閒農場、民宿，值得思索的是，台灣的體驗經濟缺少了什麼？美學的提升是看得見的，但是體驗的感覺如何？是否令人難忘？台灣的觀光產業該如何進步？都值得更多的思索與嘗試。 【專業推薦】 ◎李仁芳（政大科技管理研究所教授） ◎孫瑞穗（社會文化評論者） ◎詹宏志（PChome網路家庭董事長） ◎盧希鵬（台科大管理學院院長） ◎汪丁丁（中國知名經濟學家）

修訂版序言
超越商品與服務
Beyond Goods and Services

　　商品和服務已經不敷使用。這句話是1999年出版的《體驗經驗時代》精裝本封面上的一個小標題（就在副標題下面）。也許看過這句話的人不多，也沒把它放在心上。這本書出版之後，被翻譯成十五國的語言，而且全世界有超過三十萬人購買這本書，儘管如此，這本書的主旨還是沒有撼動夠多的企業領導人（以及決策者），讓真正嶄新的──而且人們迫切需要的──經濟新秩序全面開展。太多高階經理人（和政界人士）在心態上依然依賴商品的製造與服務的送達，因此限制了轉移的腳步，無法讓更多充滿活力的企業產生，提供體驗（以便造就更強健的國家經濟）。所以，讓我們在這裏用最嘹亮的聲音說：商品和服務已經不足以促進經濟成長，創造新的工作，維持經濟繁榮。要落實營業額的成長，增加就業機會，體驗的設計必須被視為一種經濟產出。的確，這世上充滿了太多難以區別的商品（goods）和服務（service），因此創造價值的機會就在體驗上的安排。

　　個別企業家的行動就證實了這個論點。過去二十年來，有些領先改革體驗的領導者，拿他們來和失敗的對手企業（幾乎可以說是整個產業）相對比，後者不是錯失了我們的經濟訊息，就是對它視而不見。拿零售業來說，無數的連鎖店都在這段時間敗亡，因為他們堅持單純地銷售完成的商品。沃爾瑪（Walmart）和線上購物吃光了他們的午餐。然而像熊熊夢工場（Build-A-Bear Workshop）這樣的體驗卻在不斷發光發熱。在1999年，創辦人瑪克辛．克拉克（Maxine Clark）的第一家製作玩具熊的工作坊才剛開張。當時傳統零售專家告訴她，開這種店真是蠢透了，但克拉克的靈感是得自於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）1998年7/8月號的文章：〈歡迎光臨體驗經濟〉。今天，熊熊夢工場單單在美國，就開了三百多家獲利甚豐的分店，全世界則有將近五百家──在所有的店裏，消費者都可以大量客製他們自己的玩具熊，得到怡人的零售工廠體驗。

　　同樣的，快樂．羅蘭（Pleasant Rowland）在1998年才在芝加哥開了她的第一家美國女孩樂園（American Girl Place）。剛開始她只是把她的美國女孩洋娃娃──每一個娃娃都代表著美國歷史上的某一個時期──當成是一個較廣大的閱讀與培養人格體驗的一個道具。然而隨著越來越多的美國女孩加入經營陣容，美國女孩在美泰兒（Mattel）大放光芒，而後者則是正在掙扎著要更新它的芭比娃娃和其他的玩具（這在今天大多數的美國女孩與男孩眼中，已經不過是個商品而已）。那麼在每一個購物中心和開發商眼中，還有哪些商店是值得艷羨的？蘋果電腦。為什麼？顧客蜂擁進入蘋果商店，但他們顯然不只是為了他們的產品，還有商店裏的體驗，他們每平方呎的銷售業績遠遠高於那些傳統的零售業者。

　　有趣的是，蘋果研究過像麗池卡爾登（Ritz-Carlton）和其他的各種精品酒店，好創造它的革命性的新式零售門面。（以前捷威〔Gateway〕曾經嘗試透過零售店直接銷售的方式，就像戴爾電腦〔Dell〕也試過用導覽機，但是二者都欠缺有關體驗的設計，他們選擇保留傳統的商品足跡。）因此，在蘋果商店裏的體驗，很接近大飯店的大廳。在蘋果的店內天才吧（Genius Bars）、iPod工作室和教室半圓形劇場裏的體驗，都很類似高級精品酒店裏的大廳、門房與會客廳。更何況，這些「名牌」飯店在他們自己那一行裏，都扮演著改變競爭態勢的角色。由於比爾．金普頓（Bill Kimpton）、伊恩．施拉格（Ian Schrager）、奇普．康利（Chip Conley）和其他精品飯店業者的出現，今天的連鎖飯店業者再也不能單只提供基本的服務，而不管客人的體驗。從具備社交功能的大廳的裝潢，到提供可以讓客人得到較佳睡眠品質的床（施拉格首創前者，而威斯汀〔Westin〕的「天堂一般的床」則在後者居功厥偉），今日的飯店業者顯然是根據體驗在創造新的價值。

　　接著看看「雜耍特攻隊」（Geek Squad）。1999年《體驗經濟時代》剛出版時，該公司的創辦人羅伯．史帝芬斯（Robert Stephens）在他的二十四小時電腦任務支援部隊上，聘請了大約十名「特務」。今天，由於雜耍特攻隊的併購與百思買（Best Buy）的釋出，雜耍特攻隊目前有超過兩萬四千名成員──包括特務、雙面間牒、以及（百思買店裏的）情報員──在全世界安排吸引人的安裝與維修體驗。我們在本書中規畫的體驗原則，尤其「工作就是劇場」的說法，沒有其他的公司做得比雜耍特攻隊更徹底。雜耍特攻隊之所以為雜耍特攻隊，就表現在他們主題式的衣著上（這是其他服務提供者會嗤之以鼻的做法），它呈現出一種可觸知的價值──對顧客、員工和股東而言都是如此──表示你有創新的能力，因為你大膽將服務當成舞台，產品當成道具，讓它們一同締造出迷人的體驗。想像一下有無數的市場區隔較小的服務業（fragmented service）──洗車業、居家裝潢、庭園造景、洗衣店、家教老師等等──可以像雜耍特攻隊一樣，因為具備體驗的心態而獲益。

　　自從2008年的金融風暴之後，許多較先進的行業發現自己在經濟上有如一灘死水，那是因為他們無法像這些公司一樣，做出體驗上的改革。工業經濟曾經風光一時。新產品的創新與生產曾經點燃這個世界的先進經濟。但是時至今日，已經很難再有真正革新的──因此很難遇到──新產品；大多數產品的變化都只是強化現有的產品類別，或是加以修改，而不是創造出全新的類型。（消費性電子產品和醫療科技則是兩個顯著的例外；但是想一想，當顧客購買這些產品時，他們大多不是重視產品本身，而是它為人們帶來的體驗與轉型。）即使當某人發明了一項真正的新產品，製造商還是會直覺地設法把需要進行的工作自動化，盡速擴大規模。即使營業額可能跟著成長，但這些製造商為這世界增加的新工作依然寥寥無幾。

　　服務經濟也是一如想像的岌岌可危。任何我們看到的真正服務業的成長──政府的統計數字還是把體驗（以及轉型）歸類為服務業──大多是來自金融業，而且大多是用人工支撐起一大堆的產品──從汽車業和房仲業到購物中心的開發與其他的商業投資──而且是迫切地想要設計一些金融工具，將固有的財富（以資產中的受保護類別的形式）進行槓桿操作。這一切在不間斷的財務運作中創造了可貴的少許實質價值。因此，就跟先前的科技公司的風潮衰退一樣，這個泡沫也破滅了。那麼接下來這個世界需要什麼？以新體驗為主的企業形成，而創造新的財富。

　　在《體驗經濟時代》初版問世之後，我們發現我們提倡的體驗思維已經在三個領域生根。首先，體驗行銷將體驗應用在商品與服務的行銷工作上，設法減少依賴傳統的媒體做為建立需求的方法。其次，將體驗舞台勇敢地應用到工作上──許多人稱之為顧客體驗管理（Customer Experience Management，或簡稱CEM）──希望可以和顧客進行較友善、較容易、較方便的互動。最後，數位體驗愈形蓬勃發展，它們利用全球資訊網（World Wide Web）和其他的電子平台去創造新的虛擬體驗和遊戲體驗。

　　這些以體驗為主的行事方式都分別有它們的好處。因為體驗行銷，更多商品和服務銷售出去了；因為有CEM，一些「顧客體驗」顯得比較不那麼雜亂；許多網路上的體驗當然是原子世界所難以想像的。但是要促成真正的經濟進展，所需要的體驗是新的經濟產出的形式，而不只是新的體驗行銷、顧客體驗流程，或是有潛力提供豐富體驗的新媒體。經濟價值遞進（Progression of Economic Value）需要新的需付費的產物，其中，營運流程（operation）就是一種體驗，而這種體驗就是一種行銷──無論在實質或虛擬的國度。
體驗經濟中的機會

　　談到這裏，有四種創造價值的機會突顯出來。首先，有關產品，會有更多產品應該要被大量客製化（mass customized）：需要的並不是製造更多的實質商品，而是用更多改革性的方法去製造這些產品。大多數製造商都忽視了我們（和其他人）的呼籲：要將大量生產變成大量客製化，要用需求鏈去取代供應鏈，依據真實的需求去將素材轉變為成品，而不要按照預測性的庫存。大量客製化──用獨一無二的方式有效率地服務顧客──意指完全而且僅僅依照個別顧客想要的內容去生產。大量客製化任何成品，就會自動將那個產品變成服務，大量客製化任何服務，就會自動將那個服務變成體驗。在《體驗經濟時代》裏，我們用了超過兩章的篇幅，去說明我們可以如何追求客製化的能力與產品。然而，時至今日，我們還說不出哪個美國製的車款是稱得上大量客製化的。這真是太令人遺憾了。這就是為什麼大量的車商關門，而顧客則是在等待新的汽車夢工場的體驗。

　　為了鼓勵人們從事更多的大量客製化，以創造新的價值，讓我們先來關注在這本書中，也許最被忽視──然而很可能是最重要的──概念，也就是減少或消除顧客犧牲（customer sacrifice）。顧客犧牲是在個別顧客勉強接受的結果，以及他們真正的欲求之間的差距。企業如果能夠自問，哪個層面的犧牲消除之後，可以為顧客創造最大的價值？這個問題會讓企業得到莫大的好處。一旦你找出那個犧牲，就應該要找出解決方案，幫助顧客減少犧牲。

　　第二，談到服務，應該要有更多的公司領導他們的員工進行表演。具備服務心態的組織會專注於員工應該做些什麼工作；至於那些具備體驗心態的組織，則是會考慮那些工作要如何表現出來，也因此會將劇場當成表現的模型。大致說起來，即使數十年來的管理文獻都在提供服務顧客的建言，顧客卻還是在忍受許多悲慘的遭遇。思考一個「日常的」顧客服務互動──跟客服中心講電話，在便利商店的櫃台等待，試著在得來速（drive-through）的車道上聽清楚服務人員的問話，在銀行行員的窗口排隊等待，取得租車，搭乘接駁車，忍受搭機旅行，等著日用品結帳，光顧購物中心，付錢加油，諸如此類。十二年前，我們把這些場景歸類為不良服務，沒有服務，或是自我服務。不幸的是，至今少有改變。結果不難理解：顧客不願意去支付任何費用。利潤當然降低，薪資不漲，勞工也不用心──因而創造出向下沉淪，甚至更悲慘的服務。

　　要設置更多迷人的體驗舞台，需要跨出一大步。再拿雜耍特攻隊的例子來說，公司必須認清，他們的員工就在舞台上，因此他們的行動方式必須能夠吸引顧客。換句話說，經理人需要賦予員工一些角色扮演，幫助他們突顯這些角色，尤其是在踏上業務舞台之前，必須投資一些排戲的時間。當一項業務只是被視為服務，以時薪計酬的員工就幾乎不會去利用任何他們在台下的時間，去演練台上的行為。但是演員都會做事前的準備。比較好的人類的演出──重點放在如何，而不只是什麼──就會讓尋常的互動變成迷人的相遇。因此，要問問自己：劇場上的哪些行動會把我們員工的功能性活動化為令人懷念的事件？本書中，我們用了三章來描述劇場上的原理。英明的企業領導人會在他們的組織裏善用這個新的架構；投資於更好的職場演出是有好處的，但是舊秩序的管理者看不到這點，他們只會在不景氣的時候，設法去削減員額。 　　第三，談到體驗，應該要在更多的產品上，設法明白地按時間收費。時間是體驗的貨幣。今天，有許多體驗行銷的活動都需要入場費；有些體驗活動也會收取一些商品與服務的費用；有些體驗則是只有預訂才能享用。但只有一部分企業如此。在未來，應該要有更多體驗是必須付費才能入場的，如此才能發展成為成熟的體驗經濟。要讓一項體驗變成真正的經濟產物，提供新的營收來源，就需要顧客明明白白地付費，才能買到時間，讓自己置身於那些地點或活動。今天有許多企業陷入苦戰，因為他們依然不會自問一個最根本的問題，那是我們在十二年前就提出來的：如果我們收取入場費，會造成什麼不同？正視這個問題依然很重要；找出答案，更是責無旁貸。

　　為了幫助你找到答案，在這個版本的《體驗經濟時代》中，我們加上一個新的架構，構思六個依時間收費的方式：入場費、每一項活動費、每一個時段費、入會費、使用費和會費。有關這些費用的說明應該有助於讓企業構思新的方法，讓他們能夠找到並抓住他們所開創的體驗價值。在這種入場費的改革當中，可以考慮一種特別的收費模式：使用時間。想想Netflix。它從事的並不是按片收費的電影出租服務。該公司是以月費的方式收費，將租片服務包含在訂閱電影的費用裏。同樣收取使用費的體驗也出現在各行各業裏，如公司專機、露營車、鏟雪機，甚至名牌的女用手提包。汽車共乘計畫也有些斬獲，不過真正的進展還得等到消費者有更多車型可供選擇，以滿足各種駕駛需求。幾乎任何產業都可以設法從收費體驗中獲益。

　　最後，更多的體驗應該要形成轉型。更進一步，這些轉型──在經濟價值遞進表中的第五，也是最後一種經濟產物──本身也應該要直接收費，以表示那是得自那些基本體驗的成果。換句話說，令人得以轉型的公司應該不只是為時間收費，還要因為那個時間所導致的改變收費。他們應該為那改變生命（或改變公司）的成果收費，而不只是為了中間使用而收費。我們尤其看重這三項產業：那些專注於讓人們變得健康、富裕和有智慧的產業。

　　在醫療產業裏，真正以市場為導向的方法，會讓各方都可以為了所得到的成果而收費，而不是單單為了嘗試取得這些值得矚目的成果。有關健康保險的辯論無休無止，但是這些討論應該要轉向健康照護上真正的改革，其中，人們只有在能夠持續確保健康時才會付費。無法治好病痛的治療就不能得到報酬（就像水電工如果無法修好你那漏水的水槽，你就不會付錢），而且需要出現新的金融工具，用它來衡量真正的表現──也許是檢驗成功治癒的病人未來賺錢的能力。同樣的，金融機構的報酬，也要反映投資決策真正的成果──然後不再只是專注於投資，而要將注意力轉向針對人生的明智建議，像是怎麼花錢最好，以及如何將財富轉贈他人。還有大專院校，入學生只有區區一半畢得了業（在任何其他產業，我們能忍受這樣難看的表現嗎？），因此他們應該要將重點放在真正的教育、個人與社會成果，唯有在畢業時或畢業後清楚看見那些成果，才需要支付部分或全部的學費。在上述的每一個領域裏，如果不那麼做，都會危害到大家。

　　即使我們這般告誡應有更大幅度的體驗革新，但並不表示過去十二年來，在提供新的體驗產物上，沒有長足的進展。的確有許多新的體驗產物出現了，有的是因為那些公司欣然接納我們在第一版提出的各種原則，也有的是因為他們的產品或服務漸漸變得商品化（commoditized），基於競爭需要而自然的轉變。但還需要做得更多。這對我們而言一點都不意外，因為我們已經看到，在先進的經濟型態中，體驗經濟已經是長期必然發生的結構轉變。創造性破壞的力量需要時間去推進。新形態的經濟成果不會自動發生，它們需要個人和企業採取行動，拋棄舊有的工業與服務經濟（Industrial and Service Economy）架構，才能夠引進新的體驗與轉型。
圍繞體驗經濟的議題

　　我們不希望錯誤的認知阻礙了進展。因此讓我們正視這些年來聽到的，關於《體驗經濟時代》的反對意見。

　　有人反對用舞台（stage）來形容最主要的工作活動，或是體驗的經濟功能。你也可以用不同的動詞來取代它──例如指導（orchestrate）──但是它也可能弱化了我們所強調的舞台藝術的重要性，也就是安排吸引人的體驗舞台的重要性。談到舞台藝術，坦白說，我們認為除了演藝事業之外，應該要有更多的行業擁抱劇場的概念，將它當成指導工作的模式。有個相關的反對意見真的讓我們頗感困擾。有些讀者大而化之地說我們所用的劇場是個「隱喻」，而事實上我們的意思非常清楚：它不是個隱喻，而是人類在體驗舞台上的表現模型。我們也盼望其他認同經濟上的轉變已經在進行中的人，不要再提出其他的名詞來形容這波經濟史上的轉變，例如「知識經濟」（Knowledge Economy）或「注意力經濟」（Attention Economy）。經濟時代向來都是根據相關的產出性質來命名（服務經濟中的服務），或是主要的工作範疇（農業經濟中的初級產品，工業經濟中的商品），因此除了體驗經濟之外，唯一合格的名稱只有「舞台經濟」（Theatrical Economy）──但是由於前述有關劇場的錯誤認知，這個名詞似乎比較不切實際。不過其他人在命名的時候，需要更精確一點才行。我們不反對人們談到「夢想社會」（Dream Society）或「創意階級」（Creative Class），也很樂意肯定與接納這些名詞，認為它們適當地指出了一些體驗經濟周邊出現的趨勢。但是我們如果偶而提到「夢想經濟」或「創意經濟」卻又不甚妥當。在先前的經濟時代裏，夢想與創意引燃了改革（但是同樣的，在這個時代裏，它們還是有可能造成一個新社會階層的興起）；這個新經濟之所以為新，是因為體驗代表著它的經濟活動基礎。拿一個例子來說，在之前的經濟時代，人們很少會去購買一場生日宴會；這在今天卻是尋常的事。

　　除了這些語言問題之外，還有些讀者誤解了我們的意圖（也許在他們的理解中，認為那就是我們的願望）。有些人視體驗為單純的娛樂。但是只要仔細讀過第2幕，就不會再有這種誤解。的確，我們看到了「四個E」──娛樂（entertainment）、教育（education）、逃避現實（escapist）、審美（esthetic）的體驗境界──以免讓我們自己只想到娛樂。在教室裏放映一整部電影，在教會的聖堂上開啟PowerPoint的螢幕，以及在球場的計分板上放映與運動無關的剪接視訊，這些活動談不上是舉辦者在謹慎地應用體驗舞台的優越性去教育學生，向信徒宣教，或是和球迷同樂。另一個錯誤的詮釋是，假設所有的體驗都有個必然的趨勢：虛假或虛擬的（我們在之後的著作裏有談到這點，它們分別是《體驗真實》〔Authenticity: What Consumers Really Want〕和《無限的可能性》〔Infinite Possibility: Creating Customer Value on the Digital Frontier〕）。事實上，體驗經濟可以容許各種各樣不同的產物，從多少是自然／人工、原創／模仿、貨真價實／不實虛偽、真正的／虛假的，到自我中心／注重他人──可以跨越所有的時空與事物。另一個反對意見是──我們設法把「一切」轉為「一項付費的體驗」──而事實正好相反，我們當然了解還有非經濟領域的社會與個人體驗。不可否認，人生有更多事物被商品化了，因此我們應該要更小心檢視我們身為公民、捐贈者、學生與信徒時──更不用提做為父母與情人時──會買什麼，不會買什麼，會賣什麼，不會賣什麼，會體驗什麼，又不會體驗什麼。然而要讓已開發的經濟體維持繁榮，就必須轉向體驗：商品與服務已經不足以使大量人口就業。有人擔心某些體驗（以及更進一步的轉型）會帶來可能有害的影響。我們希望，這樣的疑慮能夠促使批評者進入經濟領域，提供較多有益的經濟產物。

　　針對《體驗經濟時代》，有兩項批評為我們帶來非常有用的觀點，尤其是它們可用來催化更多針對迷人體驗的本質的研究。第一項批評是，在體驗形成的過程裏，應該強調共同創造（co-creation）所扮演的角色──即客人在創造自己的體驗時所扮演的角色，他們認為我們的書在這點上著墨不多。這個看法是可以理解的，因為我們在1999年當時──甚至現在──最主要關切的都是體驗的供應端。我們最主要的目標，是鼓勵人們創造新的體驗。因此，我們側重於體驗的安排者，但我們也明白，所有的體驗都是共同創造的，因為那是一個人針對身外的一切做出反應之後，發生在內心裏的事。也就是說，我們同意新的體驗的確可以激勵許多客人，讓他們想要扮演一個比較具有參與性質的角色。此外，這種欲望會影響到客戶和服務供應者之間的關係，也會影響到使用者和商品製造者之間的關係（這是派恩在他的第一本書《大量客製化》〔Mass Customization〕裏，就已經承認的）。艾文．托佛勒（Alvin Toffler）就指出，他預測將有「產消者」（譯注：prosumer，為producer和consumer的縮寫，意指消費者直接參與商品的設計與製造的過程。）的出現。然而，在體驗的設計上，不應該硬性規定一個單一的方法。並不是所有的消費者在所有的情況下，在每一種商品、服務與體驗中都會想要公開地共同創造產物（在自由社會裏，轉型的本質是共同創造的，公司引導顧客去進行他們終究必須親身經歷的事；以其他方式對待轉型則是暴君）。該考慮的是在各個情況之下可以施行的控制程度。即使在迪士尼樂園或迪士尼世界（Walt Disney World）──一個舞台安排度極高的地方──客人本身可以大幅控制他們在兩趟乘騎之間，要在何時到何處去閒逛。而且我們之中的一個（好吧，就是吉爾摩）特別喜歡看「草地英熊」（Country Bear Jamboree）這樣的表演，他也跟著哇哇大叫，一同有效地破壞別人的體驗。談到共同創作，問題就在於體驗設計者的意圖與客人的適應力如何。我們歡迎二者都能夠達成更卓越的表現。

　　第二個重要的質疑是，我們太過強調體驗是值得回憶的事件。現在讓我們來談談這個觀點的兩面。首先，在想像一些迷人的體驗時，你可以也應該考慮多重層面，包括體驗的多重感官面，它們對個人的意義，與別人共享體驗的方式（如果有的話），各種體驗元素的強度、持久度和複雜度（或簡單度），以及人們的其他難以言說的休閒特性。文化考量和國家及本土的敏感度，以及客人先前的生活經驗，全都會影響到人們看待體驗的方式。我們相信，無論人們怎麼看，無論是哪一個層面的享受，通常都會將體驗轉譯成值得回憶的事件──即使你只能憶起少許細節，或根本什麼也想不起來。這點可以帶我們到此事的第二個層面：要將一項體驗的回憶，和體驗當時獲得的快樂區分清楚（不管事後證明它是多麼值得回憶）。即使在這個地方，人們至少都還會記得他們很喜歡那個體驗，即使他們無法記起或說明為什麼。最重要的是體驗的結論是什麼。關於這點，在這個版本的《體驗經濟時代》裏，我們加上一個新的模型，也就是在第6幕中，十九世紀的佛萊塔克（Gustav Freytag）模型，她說明了什麼是吸引人的戲劇結構，也提出了許多真知灼見。追根究柢，如果無法建立適當的脈絡背景，編織逐步升高的情節，或是讓轉弱的情節或最後的謎底淡化了觀眾的記憶，或甚至使觀眾淡忘了一項最令人激賞的體驗的最高潮（以及甚至反向強化了不愉快的記憶）。底線：不是的，並不是每一項體驗都需要造成鮮明的記憶，而是該（正面的）記憶創造出的內涵越豐富，維持越長久，它的價值就越高。

　　談到這裏，我們就要請大家開始進入這新版的《體驗經濟時代》了。它更新了許多案例，用來說明那許多模型與工具，我們用它們來讓經理人從不同的角度去看這個世界。除了新的讀者之外，我們還希望讀過舊版的讀者能夠再讀一遍，溫習一下他們曾經學到的啟示。我們也希望他們會引介許多新的讀者進來。因為在轉向體驗經濟的過程當中，擁有共同理念的工作者將會大有幫助。我們祝福大家一切都好，也真心希望《體驗經濟時代》可以加速體驗經濟的全面開展。

作者：約瑟夫．派恩、詹姆斯．吉爾摩(B. Joseph Pine II、James H. Gilmore) 譯者：夏業良、魯煒、江麗美 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2013-01-18 ISBN：9789866031274 城邦書號：QB1101 規格：平裝 / 單色 / 400頁 / 17cm×23cm