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為什麼努力沒有成果?日本Top Leader用40個逆思考,扭轉你的迷思與錯覺
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  • 為什麼努力沒有成果?日本Top Leader用40個逆思考,扭轉你的迷思與錯覺

  • 作者:鈴木信行
  • 出版社:臉譜
  • 出版日期:2012-02-09
  • 定價:260元
  • 優惠價:79折 205元
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內容簡介

「我跟他一樣拚,老闆眼裡只有他,因為他會逢迎拍馬屁。」 「我的條件沒有比較差,他被選上,只是因為好狗運!」 「該做的都做了,為什麼就是輸給對手!?」 鎖定顧客群就會有生意?年終時再檢討全年缺失就可以了? 產品滯銷時要努力分析「賣不出去的原因」? 成敗一線間,關鍵不在「時運」,而在「你想對了嗎」。 洞悉「敗者的錯覺」,掌握「成者的領悟」,你的人生一定不一樣! 許多人認為自己表現不如同儕、事業無成,是因為時運不佳,而風光的人,十有八九靠得只是「運氣」和「努力」。日本知名的管理雜誌《日經Top Leader》深入訪談事業成功與失意者發現,決定每個人生關頭勝敗的關鍵在於「想法」。大多數被視成為功者的人,從工作到生活的一切思考與行動,都明顯地與一般人不同。成功者不做的行為,而你卻誤以為非做不可,這些想法就是「敗者的錯覺」,抱持著這些錯覺,只會愈努力愈挫敗。 從40個錯覺中,抓出想法的bug,扭轉失敗的命運! 作者曾任職於《日經Top Leader》雜誌,目前為《日經Business》副總編輯,長期接觸日本優秀的企業家與成功人士,與他們探討領導心態、成功和失敗的真正原因、在不景氣中逆勢成長的秘訣等等,從他們的寶貴經驗中,整理出40個日常工作上最容易犯錯的迷思,例如: 當你說「盡力而為」等於沒有說 做主管的經常說「盡力而為」,這是錯的,因為大多數員工每天都被例行公事追著跑,「盡力而為」的工作,一定會被扔到最後。欲避免這種情況發生,交辦事項時必須清楚告知完成的時間。 聽取檢討報告時,不能「只有一肚子火」 一般認為主管「該發火的時候要發火,否則員工不會成長」,因此檢討會議時總帶著一把火,這是危險的,你會聽不到負面訊息,容易被蒙蔽。好的領導者,必須有允許下屬犯錯的雅量。 不是站上第一線就能解決問題 管理者站上第一線就能盯出好成績?事實不然。前往現場的動作本身並沒有任何價值,要能在現場發現問題,並立刻提出對策,才會產生成果。開會也是一樣,如果「議而不決」,不如不開。 「九成明白」累積再多都不會抵達終點 當你長時間努力仍不見成果,要格外留心:你可能並沒有累積「努力」,只是累積「妥協」,你的「努力品質」有問題。盡最大努力,都不保證會有成就,但只要有一絲妥協,目標必定離你遠去。 一旦需要「複雜補充」,通常是錯誤的決定 一開始就命中目標的決策,只需要簡單的邏輯就能找出結論。而又臭又長,藉口一堆的決策,通常不會是「當下該做」,只是「當事人想做」。當你說不清時,表示你的判斷一定有問題。 分析產品「一百個滯銷的原因」,不如找出「一個暢銷的辦法」 產品銷售不理想時,大家日夜在滯銷原因上打轉,耗費精力,這是沒用的,不如在「怎麼樣讓消費者喜歡」上使力,才能扭轉情勢。 成功者從「不會做的」下手,一般人從「會做的」開始 學習基本上要從「不會做的」開始,「會做的」放後面。如同放著大積木,先堆小積木,就無法堆到最高點。越堅持「先做」會做的事,最後也「只做」會做的事。 「鎖定目標顧客群,生意就穩定」「年終做檢討,明年會更好」「分析『賣不出去的理由』,產品就會大賣」……等等,這些想法其實都是「敗者的錯覺」。從這些常見的錯覺中,你可以快速準確地抓出自己想法上的bug,糾正這些「敗者的錯覺」,成功就離你不遠了。

目錄

◎老闆若說「盡力而為」,員工便什麼也不會做。
◎「想到最後關頭」,不等於「最後關頭才想」。
◎聽取檢討報告「只有一肚子火」是最最下策。
◎平凡經營者預測「趨勢」,一流經營者觀察「當下」。
◎現身沒作為,不如不要親臨第一線。
◎沒有比擔心更浪費時間的事情。
◎顧客不能圈養,只能吸引。
◎要求員工像自己,組織不會成長。
◎一次解決一個問題,勝過一次解決數個。
◎先學會模仿,再想原創。
◎「九成明白」累積再多也抵達不了終點。
◎堅持不一定會等到成功。
◎「立刻檢討」不會贏,「立刻驗證」才會成。
◎一旦需要「複雜補充」,通常都是錯誤的決定。
◎到年底才檢討缺失,明年必定再嚐苦果。
◎可以被員工討厭,但千萬別讓員工失望。
◎先試探橋穩不穩的,永遠比別人晚過橋。
◎與其設法「創新」,不如設法「不同」。
◎越大的錯,越會看漏。
◎越平凡的經營者,越喜歡在痛苦時補自己一刀。
◎經營者不要輕易「挑戰極限」。
◎與其減少「吵架次數」,不如增加「和好次數」。
◎與其找「一百個滯銷的原因」,不如找「一個暢銷的理由」。
◎經營沒有盲點,只有不認真的老闆。
◎沒有行動,假設永遠是假設。
◎設定目標可能使終點更遠。
◎交涉的關鍵,不在於賣弄自己有多「猛」。
◎越不受歡迎的領導者,廢話越多。
◎越重要的提示,越像路邊的小石子。
◎優秀的經營者,釣魚之前會看池裡有幾條魚。
◎平凡的經營者,該做的時候總不做。
◎平凡經營者從「會做的」開始,一流經營者從「不會做的」下手。
◎事情發生時先找原因,不要急著拿出對策。
◎平凡經營者聽取少數之言,一流經營者反對眾人之意。
◎越不賺錢的老闆,越不關心財務狀況。
◎公司再小也要有秘密武器。
◎平凡的老闆只會用提高營業額來增加利潤。
◎沒有天生無幹勁的員工,只有不懂得激勵的老闆。
◎平凡經營者做決策時特別謹慎繁複。
◎一流經營者歡迎「負面調查結果」。

序跋

前言


◎文/鈴木信行

  翻閱本書的讀者們,平時是否有這樣的感觸?

  我就是運氣差!

  會這麼想也是無可厚非。

  各位工作會混水摸魚嗎?大多數的人,應該都像身邊的人一樣努力,但是許多人往往努力卻得不到回報。

  「我跟他明明就差不多拚,他只是碰巧抓到談大事的機會罷了!真是好狗運!」

  「我不覺得自己的能力比不上她,但前輩就是比較照顧她。她運氣真好。」

  除了少部分的天才之外,大多數人們的努力與天賦並無太大差異。工作上之所以會分出「勝者」與「敗者」,一切都是命運所致……。

  長久一段時間,我都這樣想。

  但是當我坐上經濟雜誌編輯的位置,看過無數成功者,才發現決定每個人生關頭勝敗的關鍵,不是「運氣好壞」,而是「想法好壞」。

  我漸漸了解到,大多被稱為成功者的人,從工作到生活的一切思考與行動,都明顯與一般人不同。

  比方說,成功者絕對不會採取下面這些行動:

  ․鎖定顧客群

  ․年底時才檢討全年缺失

  ․新產品滯銷時,分析「賣不出去的理由」

  如何?這些都是我們認為「可以做」的事情,但大多數成功者卻認為這些行動是「浪費生命」。

  對成功者來說,我們認為「鎖定顧客群,生意就穩定」「年底做檢討,明年會更好」「分析『賣不出去的理由』,產品就會大賣」,其實都是「敗者的錯覺」。

  與許多成功者交談之後,我發現了「勝者與敗者的想法差異」,這些精采內容,刊登在每月由日經BP社所發行的經營雜誌《日經Top Leader》同名專欄上,深受讀者喜愛,最後編輯成書。

  讀者們若能在採取行動時,注意本書所提出的四十個「敗者的錯覺」,將會少走許多冤枉路,不再浪費生命。

  「我只能留下平凡的成果」若這是你原本的信念,從今天起,你的人生將可能脫胎換骨。

內文試閱

 ◎「九成明白」累積再多也抵達不了終點。


  「腳踏實地卻不得要領」——如果你有這種感覺,請想想自己或許並沒有累積「努力」,只是在累積「妥協」。

  腳踏實地的努力,總有一天會抵達終點——無論學校、家庭、社會,都大大宣揚努力的重要。

  但實際上依然有人經年累月做著同一件事,卻沒有大成就,問題在於他們累積的「努力品質」。

  是的,只要不斷累積「十分的努力」,多半都能邁向終點。但如果努力中含有妥協,認為「懂個九成就差不多了吧」,目標便會越來越遠。

  全力以赴不一定會達成令人滿足的成果。尤其在當今的艱困環境之中,即使萬事具備,也可能達不到去年的業績。

  但因為如此而不十分努力,只是一直「九成,差不多就好」,那些追求十分的對手自然會與你拉開距離。

  盡最大的努力,也不保證一定有成就,但只要有一絲妥協,目標必定離你遠去。這就是競爭的世界。

  一流經營者深知「妥協的恐怖」。所以他們大多堅持「做到底」「做到無事可做」。不僅針對事業規畫,連公司內部整潔、員工教育、聯絡廠商與顧客,都絲毫沒有一點鬆懈。因為他們明白,小小的妥協會產生無可彌補的差距。

  「腳踏實地卻不得要領」——若你有這種感覺,請停下來想想。自己或許並沒有累積「努力」,只是在累積「妥協」。

◎一旦需要「複雜補充」,通常是錯誤的決定。


  一開始就命中目標的決策,只需要簡單的邏輯就能找出結論。而又臭又長,藉口一堆的決策,通常不會是「當下該做」,只是「當事人想做」。

  人總要到事情結束之後,才明白當初的判斷是否正確。

  但一開始就命中目標的決策,通常有個共同點。那就是可以用非常簡單的邏輯找出結論。

  「根據理由A,採取行動B」——正確決策通常就像這樣,一句話搞定。至於錯誤決策,則很容易附帶又臭又長的補充說明。

  「可能會發生狀況A,接著演變成狀況B。因此有CD兩種對策,但再考慮條件E,應該要採取行動F……。」

  某位經營者曾說:

  「做重要決策的時候,先把導出結論的道理說出來看看,是否簡單到連小學生都懂。如果不行,代表沒有掌握真正的情況。這種決策還是保留的好。」

  基本上一個附帶大量補充與藉口的決策,通常不是「當下該做」,只是「當事者想做」的事情。

  經營者總會不小心做出高估自家能力的過度投資,時機錯誤的通路拓展,純粹個人興趣的研究開發……。

  這些都只是滿足經營者面子與虛榮的方針,而不是分析情況之後得到的答案。

  所以要推動這種方針,必須有強迫眾人(包括自己)接受的「補強材料」。「或許」「可能」之類的猜測語氣,「有機會」「不排除」之類的假設句法,讓說明更加漫長。

  一旦需要複雜補充,通常是錯誤決定—— 一流經營人大多如是想。

◎平凡經營者從「會做的」開始,一流經營者從「不會做的」下手。


  若要學會某件事情,基本上要從「不會做的」開始,「會做的」放後面。如果放著大積木,先堆小積木,就無法堆到最高點。

  經常有人說,做大事之前要先從會做的地方開始,按部就班。

  但實際上,人越堅持「先做」會做的事,最後也「只做」會做的事。

  假設有位平凡經營者參加講座得到啟發,決定推動環保活動。他的環保第一步,就是影印紙印雙面、隨手關燈之類「會做的事」。

  其實光這樣並不足以保護地球,應該修改經營模式,或推動造林活動,邁向更高階層。但通常不會這麼做。

  為什麼?

  很簡單,因為接下來就比較難了。

  原本輕鬆的進步,突然碰上瓶頸,每天都有的「小小成就感」消失無蹤,當然毫無趣味。

  其實從「會做的事」開始按部就班,再慢慢克服「不會做的事」,比想像中要困難得多。

  那些一流經營者深知的人性弱點。

  因此要學會某件事情,必定從「不會做的」開始,「會做的」放後面。

  例如想要學英文,一流經營者不會每天背一個英文單字,而會找一本英文書,無論厚薄,就是努力讀完。

  先完成「不會做的事」,其餘都是簡單輕鬆。一開始很苦,但跨過障礙之後,成長速度便會爆增。

  就算立下不可動搖的志向,過幾天也會開始動搖——這種人特別容易落入「從會做的開始按部就班」的陷阱。

◎與其找「一百個滯銷的原因」,不如找「一個暢銷的理由」。


  無論列出多少「滯銷的理由」,也不保證商品會暢銷。然而許多業務會議卻喜歡以「分析滯銷的原因」為主題,單純是因為分析「敗因」比分析「勝因」要簡單。

  營運績效不佳的公司的業務會議,通常不會討論「怎麼樣才能暢銷」,而是討論「為什麼會滯銷」。這種行為毫不合理。

  無論列出多少「滯銷的理由」,回頭修正業務程序與研發過程,也不保證商品會暢銷。因為可能還有更大的「滯銷原因」隱藏在後。

  既然如此,找出「暢銷原因」更具建設性。

  就算只有一個人買,只要研究「為什麼這人會選擇我們的商品」,強調「吸引人的部分」,便很有機會吸引相同品味的顧客注意。

  然而許多業務會議卻喜歡以「分析滯銷的原因」為主題,單純是因為分析「敗因」比分析「勝因」要簡單。

  曾有位劍道達人說過:「勝有奇勝,敗無奇敗」。

  這句格言的本意,是要選手從勝敗中消除自滿,反省自身不足。換個角度來說,也代表「贏的理由」比「輸的理由」更難找。

  在不景氣的環境下,我們能找出無數個「滯銷的理由」,與會者每個對「敗因」都是滔滔不絕,論敗也比較容易宣傳自我。

  更進一步來說,引進競爭主義導致員工之間不願意互相讚美,也促使眾人只談「為何會滯銷」。因為討論「暢銷原因」,功勞可能會被其他人搶去。

  這種會議,自然成了「滯銷原因研討會」。

  但實際上,與其找一百個滯銷的原因,不如找一個暢銷的理由,更能推升銷售量。

◎可以被員工討厭,但千萬別讓員工失望。


  身為上司最致命的危機,不是「被員工討厭」,而是「讓員工失望」。人就算一時被討厭,未來仍有機會被喜歡。但若讓對方失望,就很難重建信任。

  有人認為上司與下屬保持良好關係的最佳方式,就是「不被對方討厭」。但這並非完全正確。

  有些優秀的經營人,個性都很粗暴,扳手和拳頭比話更早到。這種人肯定令人討厭。但他們也都有共同點,之後會妥善安撫對方。

  半夜從家裡打電話,說明自己責備的含義。或是命令管理幹部前去安撫,別讓員工意志消沉。
員工會感激這些用心,反而提升組織的向心力。

  今天否定員工一分,明天就要肯定五分。

  有這樣的態度,再加上「推動工作的必要性」,上司討人厭也沒關係。

  身為上司最致命的危機,不是「被員工討厭」,而是「讓員工失望」。

  人就算一時被討厭,之後也可能再次被喜歡。但若讓對方失望,就很難重建信任。

  每個員工對上司失望的點都不同。

  最好的方法,就是展現決策力。人云亦云的,趨炎附勢的,心情差就大吼大叫的,沒空就不聽人說話的……這些小事情都會破壞下屬對上司的信任。

  本田宗一郎先生,松下幸之助先生,都是愛罵員工,甚至被員工討厭的經營者。但他們從未讓員工「失望」。

◎先試探橋穩不穩的,永遠比別人晚過橋。


  當市場規模縮小,每個人都瞪大了眼睛尋找商機。只要有個不錯的商機,競爭對手便會蜂擁而至,立刻搶光這塊小餅。

  前途朦朧不明時,任何人都會卻步。在過橋之前,要先踏踏看橋穩不穩。但這並非最佳方案。

  假設現在有一門無人知曉的新生意,成功的話是大賺特賺,但失敗風險也很高。

  如果環境好,市場規模不斷成長,當然要仔細研究生意的可行性,確認安全之後才出手。

  但如今市場規模縮小,每個人都瞪大了眼睛尋找商機。只要有個不錯的商機,競爭對手便會蜂擁而至,立刻搶光這塊小餅。

  為了安全顧慮而試探橋穩不穩,永遠比人晚過橋。時代正是如此。

  中小企業要在這種環境下成長,必須在「這橋可能不夠穩」的判斷之下開始過橋,發現危險則立刻回頭。

  如果組織要執行這種策略,領導者必須有容忍下屬失敗的肚量。

  一聽到失敗報告就橫眉豎目,員工想挑戰新項目就要求他在會議上詳細報告……老闆有這種態度,公司裡便沒有「勇敢嘗試」的勇氣。

  有些經營人秉持完美主義,不僅不允許員工失敗,連自己也不准出錯。這麼一來,只會猶豫不決,難以在混沌時代中出人頭地。

  往後不再是步步為營,連戰連勝的經營時代。而是要勇敢面對失敗,三戰兩勝、五戰三勝地開疆闢地。這種態度將是關鍵。

◎設定目標可能使終點更遠。


  設定目標不一定會激發人的鬥志。過高的目標容易產生「壓力」,甚至成為「放棄」的溫床。

  有人深信,只要設定遠大目標,不斷努力,人生必定豐富精采。

  但在經營世界中,一流經營者不一定會設定遠大目標,壯大公司。

  一流經營者通常不是「設定目標,完成理想」而是「全力投入眼前課題,突然發現更上一層樓」。

  其實設定目標不一定會激發人的鬥志。

  若目標比現狀高出太多,容易產生「壓力」,甚至成為「放棄」的溫床。

  訂出超高營業額水準等困難目標的企業,內部常是冰冷緊繃。

  這種企業沒有餘力挑戰新事物,員工的氣魄也會日漸消失。

  除了少部分堅強的人之外,人類面對遙不可及的目標必定是手足無措,動力反而更低。

  反之,太容易達成的目標也有問題。

  有人靠著不斷達成目標來增加自信。但更容易因為實現了目標而鬆懈,進而妥協。

  有了目標,反而做不到原本能做的事。設定了目標,卻成為「瓶頸」。

  許多一流經營者深知隨便設定目標反而有害,因此他們不設定太困難或太簡單的目標,只是專注於解決眼前的課題。他們明白,那才是邁向終點的最短捷徑。

◎與其設法「創新」,不如設法「不同」。


  透過「創新」來開創市場,壯大公司,是大企業用的策略。中小企業不怕跟人同一個戰場,因此追求「不同」會比較適當。

  人們常說做生意的捷徑,就是做沒人碰過的「新玩意兒」。這對中小企業來說並非真理,因為「新玩意兒」代表很難找。

  很多中小企業經營者努力尋找新商機,但經過一番奮鬥,幾乎都只找到社會需求時間短暫,曇花一現的創意型商機。

  有潛力的商機通常出現在生化、環保等尖端領域,靠中小企業的研發能量與資金實在難以得手。

  創造新技術,創造沒什麼競爭對手的市場,壯大公司。這是大企業才能用的思維。

  中小企業適合的思維,則是在相同戰場上做「不同的事」。

  在已經有許多競爭對手的市場中,要致力於消除顧客心中的不滿。

  除了劃時代的技術,或極有先見之明的少部分創新產業之外,一般中小企業只能靠滿足顧客來飛黃騰達。

  其實目前平步青雲的「前中小企業」,便都是以這個模式掌握良機。

  例如休閒服製造商,就不算「創新」。休閒服產業歷史悠久,競爭對手大小都有,成功者只是改變了產品製程或服務內容,追求與競爭對手「不同」的項目。

  就算求得了「創新」,也立刻會碰上競爭對手。但簡單而難以模仿的「不同」,就算大企業插手也不怕被打敗。

  金礦不在人煙罕至的仙境。機會就在眾多競爭者的眼前。

作者資料

鈴木信行

生於一九六七年,慶應義塾大學經濟學院畢業。曾任職於《日經Top Leader》等雜誌,目前為《日經Business》副總編輯。《日經Top Leader》是日經BP社所發行之經營月刊,專為積極型經營人所設計。一九八四年以《日經Venture》之名創刊,二○○九年改為現名。為創新的中小企業經營人提供大量資訊,包括領導心態,資優經營人訪談,探討失敗的真正原因,在不景氣中逆勢成長的公司有何秘密等等。本書是作者從同名專欄「敗者的錯覺」匯整而成,是深受讀者喜愛的「活教材」。

基本資料

作者:鈴木信行 譯者:林欣儀 出版社:臉譜 書系:企畫叢書 出版日期:2012-02-09 ISBN:9789862351604 城邦書號:FP2232 規格:膠裝 / 單色 / 176頁 / 14.8cm×21cm
注意事項
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