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再貴也能賣到缺貨的祕密:讓好品牌一秒現形,顧客立刻買單的13大策略
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內容簡介

後ECFA時代,面對來勢洶洶的低價攻防戰,該如何坐擁品牌優勢,在茫茫商品海中現形? 本書提出13個同中求異、異中求勝的品牌新招,帶你跟著蘋果、三星、必勝客、星巴克等150個成功企業,贏戰殺價競爭,飆升品牌續航力! 當低價戰爭越演越烈,品牌將成為你最後的王牌! 讓你差之毫釐,勝之千里的13大品牌策略 ◎銷售領導地位──換個角度解讀排行榜,戴爾電腦永遠銷售第一 ◎技術領導地位──從文字、圖檔到衛星影像,搜尋龍頭都是Google ◎性能領導地位──聯邦快遞靠軸幅網路航向世界 ◎成為新世代──不斷讓對手落伍,吉列刮鬍刀從過去贏到未來 ◎產品製造方式──百元快剪QB HOUSE,用極速讓服務不一樣 ◎產品製造地點──凌志汽車來自100%的純日本,保證100%的高品質 ◎特性──Thinkpad的穩重筆電,與時尚Mac各擁一片天 ◎個性──騎上哈雷機車,就是叛逆輕狂的酷小子 ◎反向定位──資深公民喝可口可樂,年輕夥伴就喝百事可樂 ◎專業化──任天堂專攻遊戲機,不用與微軟或新力巨人正面對戰 ◎偏好──全球最多牙醫選用的歐樂B,必然吸引更多非牙醫選用 ◎傳統──越陳越香的海尼根,從一八七三年起就沒變過 ◎設計──獨一無二的外觀設計,讓顧客一眼就認出Swatch

目錄

◎推薦序 將品牌打入顧客心中 戴勝益
◎前 言 做大品牌成功前的事

◎第一章 創造品牌存在的理由
──來自阿爾卑斯山的水,就不再只是水

◎第二章 差異化,就是讓消費者看得見
──能在萬機叢中一眼認出的三星手機

◎第三章 建立強勢品牌的低價之路
──西南航空只飛一種飛機,創下連續數十年的營利奇蹟

◎第四章 別誇大品質與對手的差距
──不用吉列牌刮鬍刀,也不至於蓬頭垢面

◎第五章 創造難以複製的優質服務
──六大洲的任一座金色拱門內,永遠買得到相同服務

◎第六章 員工因差異化策略才偉大
──先有願景,高學歷員工才成就了安達信事務所

◎第七章 差異化為何如此困難?
──耐吉忘了告訴消費者:做「什麼」,就對了?

◎第八章 良好差異化因子的要素
──BMW的極致駕馭動能,讓每個車主都嚮往

◎第九章 差異化策略一:銷售領導地位
‧個案研究  國際性亞洲啤酒之冠 老虎啤酒

◎第十章 差異化策略二:技術領導地位
‧個案研究  電子回收領導者──希世環保

◎第十一章 差異化策略三:性能領導地位
‧個案研究  打造高性能顛峰──邦富萊研磨材料

◎第十二章 差異化策略四:成為新世代
‧個案研究  預告新世代的學習模式──MXR

◎第十三章 差異化策略五:產品製造方式
‧個案研究  與眾不同的手工布面沙發──丹諾華

◎第十四章 差異化策略六:產品製造地點
‧個案研究  向世界實踐國家品牌承諾──殷特科

◎第十五章 差異化策略七:特性
‧個案研究  靠命名儀式殺出紅海──思考亞洲

◎第十六章 差異化策略八:個性
‧個案研究  用愉悅砌成的英語天堂──珍與艾麗

◎第十七章 差異化策略九:反向定位
‧個案研究  頂尖連鎖企業的專屬服務──未來派店面裝飾

◎第十八章 差異化策略十:專業化
‧個案研究  讓跨足新領域的專業人盡皆知──常亮貿易       

◎第十九章 差異化策略十一:偏好
‧個案研究  立足顧客心的偏好品牌──勵登

◎第二十章 差異化策略十二:傳統
‧個案研究  領銜亞洲市場的電氣專家──台新電纜

◎第二十一章 差異化策略十三:設計
‧個案研究  趣味材質的獨門設計──南陽眼鏡

◎第二十二章 讓差異化構想成真
──擊不破的3M玻璃如何讓「安全」深入人心

◎第二十三章 維護品牌的必勝公式
──一枝鉛筆,勝過NASA百萬美金研發的太空筆

◎後 記 打敗便宜貨的捷徑

內文試閱

差異化策略:反向定位

  品牌建立發生在顧客心中,所以必須第一個到達。而最容易第一個到達的方式,就是第一個進入市場。記住,第一個進入市場只是一個機會,必須開發那個機會,盡可能在顧客心中快速建立品牌。你不這麼做,競爭對手就會做。

  若自己不是第一怎麼辦?若不是第一,第二好的事就是創造新的領域,在新領域中當第一。但這做起來不容易,並沒有很多公司有資金、資源、時間與技術得以再創新機。如果有,那很好。不過,讓我們假設你跟多數公司一樣,是個優良穩健的公司,擁有優良穩健的產品,但並不是第一個進入市場,甚至不是第二或第三,或甚至第二十個。若是如此,則如何定位品牌已不是自己能決定的了。如果你不是第一,如何定位品牌是由競爭對手決定的。就像下棋一樣。如果你不是第一個移動棋子的人,你的動作則是依競爭對手將棋下在何處而定。

  在此種情況下,研究市場上第一的廠商怎麼做並採取反向定位,是很值得的。你別無選擇。市場上的第一品牌幾乎可以隨自身喜好定位品牌,因為他們是第一。但如果你是第二品牌,就需要採取針對領導者的反向定位,不然就會被視為抄襲者,而人們不喜歡跟抄襲者打交道。他們要道地的真貨。但要是市場已經有一個強勢的第二,很聰明地採取反向定位,與領導者畫清界線,該怎麼辦?別擔心。還是有機會可以打反向定位牌,我們等一下就會說明。

百事可樂善用老二哲學

  當提到非酒精性飲料,可口可樂就是王。該公司過去定位自己為道地真貨,那是有力的品牌策略。可口可樂是第一個進入市場的可樂,意味著原創的可樂,道地真貨。每個人都想喝道地真貨。要是不喝可口可樂,那你喝什麼?

  但百事可樂(Pepsi)可以證明自己真的比較好喝。百事可樂挑戰(Pepsi Challenge)是一種蒙眼品嘗測驗,自一九八三年起,已有超過八十萬人接受測驗。其中,六○%的人說百事可樂比可口可樂好喝,但可口可樂還是賣得比百事可樂好。當人們可以看到自己買的是什麼時,較多人會買可口可樂,因為他們知道那是道地真貨。道地真貨一定最好,不論蒙眼品嘗測驗的結果如何。

  當面臨競爭對手聲稱自己是道地真貨時,較好又較便宜通常是公司使用的策略,但毫無效果。那使用性能怎麼樣?如果該領域是極端的性能導向,如電腦晶片,就可以使用性能。但非酒精性飲料領域並不怎麼注重性能,所以一種「高性能」的非酒精性飲料(意即比較好喝)並非強勢的差異化因子。

  百事可樂需要採取反向定位,但卻引發了最大的挑戰。道地真貨的反向是冒牌假貨,誰會想要喝冒牌假貨?不過,採取反向定位不一定就是要照字面的意思去做。要有巧思,發揮創意。重新定位競爭對手,再採取反向定位。下面可能是百事可樂所經歷的策略性思考過程,想出了史上最偉大的反向定位差異化策略之一:

  一、可口可樂是道地真貨。我們需要採取反向定位,但我們不想成為冒牌假貨,因為沒人要喝這種東西。

  二、為什麼可口可樂是道地真貨?因為它是進入市場的第一個可樂品牌,這是無法改變的。

  三、當第一很好,但一定也有缺點。這些缺點是什麼呢?首先,身為原創,意味著可口可樂很老,該公司建立於一八八六年,意味著現在已經超過一百二十歲,以任何標準來看都很老了。可口可樂雖身為第一,依舊是非酒精性飲料界的老爺爺。

  四、百事可樂應該承認可口可樂是道地真貨,然後進一步發揮此點,說可口可樂是道地真貨,因為他們是陳年老貨。這個品牌是老年人像你父母以及阿公阿嬤在喝的。

  五、最後,百事可樂應反向定位成年輕新貨,年輕一代的品牌。此舉將使市場分裂為二大對立陣營:紅色角落有可口可樂,陳年老貨給資深公民;藍色角落有百事可樂,年輕新貨給年輕人與內心年輕的人。比賽開始!

  百事可樂以口號「百事世代」巧妙表現出年輕的形象,並以年輕又時髦的名人主演電視廣告。百事可樂的廣告充滿著時尚與活力,以及最重要的年輕人。而現今的百事可樂則是非常強勢的第二品牌,採取反向定位以成功差異化,同時並未留下什麼機會讓其他可樂品牌存活。可口可樂是給老年人的,百事可樂是給年輕人的,所以,第三品牌可以做什麼?呃……給嬰兒的品牌?

  這個例子的教訓是:當面臨似乎是不可能的任務時,不要絕望,即使是最強壯的巨人也會有一兩個弱點,找出對方的弱點,並將該弱點變成自己的優勢。事實上,最偉大的反向定位差異化策略就是利用領導品牌的長處,將其變成弱點。沒錯!在任何競爭對手的長處中,通常都可以找到弱點。只是必須知道去哪裡找,以及如何充分利用該弱點。

麥當勞就是孩子的最愛

  速食可能對你的腰線沒任何好處,對於如何採取反向定位以差異化品牌,卻提供了絕佳範例。麥當勞無疑是速食界的領導者,在這種情況下,首先要做的就是確認領導品牌的長處:

  一、麥當勞的主要顧客是誰?小孩。在麥當勞看得到大人嗎?當然,但通常是陪小孩的。是小孩帶大人去麥當勞,而不是大人帶小孩去。

  二、麥當勞的核心能力是什麼?標準化。麥當勞是現代速食店的典型,其營運的效率通常等於一條英特爾生產線或一座豐田工廠。

  三、麥當勞的市場定位是什麼?大眾市場。所有的效率、標準化以及低價,都使得麥當勞對大眾市場很有吸引力。

  四、麥當勞的漢堡是什麼形狀?圓的。那不算是長處,但卻值得注意,我們稍後會說明。

  現在,必須想辦法將這些長處變成弱點。麥當勞擁有小孩市場,所以,漢堡王(Burger King)採取反向定位,當大人的品牌,讓去麥當勞變成一件幼稚的事,畢竟,哪個大人願意被貼上小孩的標籤?有另外兩個理由使得採取大人的定位很好(除非漢堡王放棄該策略)。其一是關上其他競爭對手進入市場的大門。一個品牌是給小孩的,另一個給大人的,整個市場就全包了。這和百事可樂很類似。其二,擴大自己的市場基礎。小孩通常等不及要長大,而任何十二歲或以上的小孩都想被當成大人看待。

  麥當勞是現代的,而溫蒂漢堡(Wendy’s)是傳統的,這使溫蒂漢堡建立了強勢品牌。

  麥當勞是大眾市場,而In-N-Out Burger是高級漢堡,其有限的菜單及高品質漢堡跟麥當勞的漢堡形成鮮明的對比,而且非常成功。

  最後,即使是漢堡的形狀也可以是差異化的來源。麥當勞的漢堡是圓型, White Castle的是方型,為更進一步區別,它稱自己的漢堡為「滑球」(slider)。酷。

  這個例子顯示出有各種反向定位可以讓市場上的不同品牌採用。漢堡王、溫蒂漢堡、In-N-Out Burger與White Castle都設法針對麥當勞找到反向定位。

作者資料

傑基‧戴(Jacky Tai)

畢業於排名全美前十的威斯康辛大學麥迪遜分校(University of Wisconsin, Madison),主修行銷學,然而他最寶貴的教訓卻是來自現實的嚴重挫折。在美國與新加坡的新公司當了十年行銷主管之後,他學到通常是正確的策略決定了贏家與輸家的分野。因此,他於2004年加入新加坡國際企業發展局(International Enterprise Singapore),發展出開創性的品牌訓練課程,從新公司到跨國企業共計超過二千家公司參與。2007年加入B2B品牌諮詢公司StrategiCom擔任首席顧問,協助客戶更有效地實踐品牌差異化。

威爾遜‧邱(Wilson Chew)

英國史崔克萊大學(The University of Strathclyde)商學研究所碩士,主修策略與財務。投入企業與品牌策略領域超過十年,曾為許多聲譽卓著的機構擔任顧問,包括奐億科技(Amtek)、勁升邏輯(CrimsonLogic)、新加坡國際企業發展局(International Enterprise Singapore)、勵登(Leeden),以及歐貝特卡片系統(Oberthur Card Systems)。曾獲財經週刊(The Edge Weekly)、亞洲新聞(Channel News Asia)等媒體採訪。現任StrategiCom的首席顧問兼執行長,並於南澳大學(The University of South Australia)攻讀企管博士學位。

基本資料

作者:傑基‧戴(Jacky Tai)威爾遜‧邱(Wilson Chew) 譯者:彭玲林 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2011-07-11 ISBN:9789866285325 城邦書號:BW0424 規格:膠裝 / 單色 / 320頁 / 14.8cm×21cm
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