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豁然開朗的商業模式思考:《哈佛商業評論》高效率團隊14堂醒腦課
- 作者:羅傑.馬丁(Roger L. Martin)
- 出版社:早安財經
- 出版日期:2024-04-01
- 定價:480元
- 優惠價:79折 379元
- 優惠截止日:2024年11月26日止
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內容簡介
獲選年度好書!富比世年度10大必讀!模式是死的,思考是活的!
10 Must-Read Career and Leadership Books
通膨微利時代,不要想「極小化價格」,要想「極大化滿足」!
暢銷書《獲利世代》作者 亞歷山大.奧斯瓦爾德
海爾集團創辦人 張瑞敏
管理大師 湯姆.彼得斯
EMBA雜誌社長 方素惠 重磅推薦
有一家公司的老闆一直無法創造真正突破性產品,於是問作者:為什麼投入那麼多時間與精力研發,成果卻越來越不理想?問題出在哪裡?更重要的是:科技變化這麼快,該如何思考未來的商業模式、打造有效率的團隊?
本書作者、知名管理學教授羅傑.馬丁發現,許多管理者雖然受過良好訓練,也有豐富管理經驗,但常會陷入傳統思考的模式,總是套用現有最安全的商業模式,結果年復一年的白忙一場,無法走出一條與眾不同的成功之路。
作者在這本書中提出許多突破框架的思考,震撼了歐美企業界。許多經營團隊將本書列為必讀工具書,透過書中許多精采的金句,展開未來商業模式的探索。例如──
企業存在的目的,是「找到」與「留下」顧客。
當你一心只想獲利,肯定賺不到錢!
不要想極小化價格,要去想極大化滿足。
顧客不但善變,而且永遠比你所想的還要善變。
計畫推不動?那一定是你推錯了方向。
別想給顧客完美的產品,要給容易接納的產品。
企業不是需要「忠誠的」顧客,而是「養成習慣的」顧客。
重點不是提高未來業績,而是提高對未來的期待。
股東價值與「現在」無關,與「未來」有關。
要增加股東價值,唯一可靠的方法,就是提高大家對公司未來業績的預期。
(還有很多)
★★★本書榮獲★★★
LeadershipNow.com年度領導好書入圍
The Next Big Idea Club年度領導好書入圍
★長期為台灣管理雜誌第一名的EMBA撰寫專欄,備受肯定
★作者為Thinkers50全球最頂尖的管理思想家
★文字簡潔,14堂課條理分明,輕鬆易讀
目錄
前言 你不是不努力,只是用錯了思考模式
Part 1 經營環境
一 競爭
別搞錯重點:是你的「產品」和「服務」在競爭,不是你的「公司」在競爭。
二 利害關係人
把顧客擺在股東之前,才能真正創造股東價值。
三 顧客
不必讓顧客對你「忠誠」,只需要讓他們對你「習慣」。
Part 2 企業決策
四 策略
擬定策略不是為了解決「問題」,而是讓你知道自己有哪些「選擇」。
五 資料與大數據
解讀大數據,需要多一點想像力。
Part 3 組織任務
六 文化
開會不要用POWER POINT,資料不要超過三張紙。
七 知識管理
當有人疲於奔命,有人假裝忙碌,就是失敗的知識管理。
八 部門
沒有策略的部門,最後就會瞎忙。
Part 4 關鍵行動
九 計畫
所謂計畫,就是在決定要放棄什麼。
十 執行
誰說基層員工只能負責執行?不,他們也懂策略!
十一 人才
讓每一個員工,都覺得自己獨一無二。
十二 創新
幫助創新者把想像的新世界,變成真實的未來。
十三 資本投資
資本投入後,就應該重算其價值。
十四 併購
不要把目標視為等待開採的寶石,而是把併購視為一種思維的交流。
結語 感覺不對的模式,快丟掉!
內文試閱
前言
你不是不努力,只是用錯了思考模式
我們常說,所謂的瘋狂就是反覆地做同樣的事情,卻期待得到不同的結果。我擔任策略顧問四十多年來,可真見多了這種瘋狂的事。
當管理者覺得某種架構、方法、理論或思考方式──接下來我稱之為「模式」──無法產生預期的結果時,常會理所當然的認為,是因為「模式」沒有被貫徹執行,所以他們的解決之道往往是更加貫徹執行同樣的模式。在這樣做之後又得出同樣令人不滿意的結果時,解決之道還是再一次加倍地用力貫徹同一個「模式」。例如,當企業想追求「極大化股東價值」卻發現做不到時,就會更用力地追求股東價值;當企業想要提升執行力卻沒有改善執行效果時,就會更把提升執行力放在優先位置;當企業文化沒有朝著自己想要的方向改變,就會更積極地改變企業文化。
通常,既有的「模式」再怎麼沒效率,卻能日復一日地長久被採用,這是因為我們已習慣了透過特定「模式」來思考與行動。就像麻省理工史隆管理學院系統動力學教授約翰.史特曼(John Sterman)說的,人類通常不會有意識的「開創新模式」,他們通常只會問自己「要採用哪種模式」。
我們比較習慣的,是採用普遍接納的已知模式,來思考眼前的問題。因為我們知道,要是遇到前所未有的情況且沒有模式可套用時,有時你必須打掉重練,但打掉重練辛苦又耗時,而且麻煩透了。所以我們幾乎都會套用過去好不容易想出來的某種模式,因為這樣比較簡單,也比較快。
我們過去所受過的訓練,會一再地強化這種習慣。從小,教育體系就教我們用各種模式(如何做加減乘除、如何組織一篇文章、如何把物種分門別類等等),要我們反覆的練習這些模式。
商學院的教育也一樣,會教我們很多模式,例如五力(Five Force)分析、資本資產定價模型(CAPM)、行銷4P、經濟訂單量(EOQ)、布萊克—休斯(Black Scholes)模型、一般公認會計原則(GAAP)、加權平均資本成本(WACC)等等。不同的模式之間,還會爭搶主流地位,就像自然界中的物種一樣,勝出的模式往往也會成為大家公認的「商業智慧」。
很多企業會反覆運用這些勝出的模式,當模式效果不佳,管理者通常不會質疑模式本身,而是認為自己沒有正確的使用模式。
歷史數據就像後照鏡,指不出未來商機
我的角色,正是質疑現有模式,以及構建新模式。高階管理者(主要是執行長)聘請我去幫他們改善公司績效,這通常意味著有什麼事情令他們失望或擔憂。也就是說,公司的運作不如預期,否則他們不會找我去想辦法。
為了幫助他們,我需要判斷:為什麼結果不是他們想要的?這些年我越來越清楚,幾乎所有案例中,成效不彰並不是因為不夠努力,而是因為用了錯誤的模式。
舉個典型的例子。有一個客戶曾問我,他的公司投入越來越多的時間與精力,用最嚴格的標準來篩選研發專案,結果專案的成果卻越來越不理想,公司已經多年沒推出真正的突破性產品。問題出在哪?
我很快就發現,該公司的研發模式,是先針對現有市場進行深入分析,然後淘汰不太有前景的產品,再投入更多時間與資源在比較有潛力的產品上。
乍看之下,這種模式很合理,但仔細觀察後我發現,這位客戶採用的方法,是以現有數據來預測未來的銷售。通常小幅度的創新,比較容易找到具體的市場數據來佐證,也比較容易被認可。相反的,突破性的創新往往缺乏足夠有說服力的市場數據,也無法證明未來會有龐大商機。
換句話說,這個看似合理的模式,其實有邏輯上的缺陷:你的決定必須依據可取得的市場數據,但那些真正突破性的創新,卻無法從現有的市場數據看出來。
那麼,有沒有其他模式可以替換呢?以前有,就是根據美國實用主義哲學家查理斯.桑德斯.裴爾士(Charles Sanders Peirce)的論點。他指出,歷史上沒有任何新概念是事先就獲得證實可行的。這表示,如果你在一個概念的發展過程中,堅持一定要先證明它的優點,那麼一個真正突破性的概念將會被你扼殺,因為你無法事先證明它的突破性。
所以,如果你要找出成功創新的點子,比較好的模式,是根據「邏輯」強度(例如問自己:為什麼認為這個點子很好?)研判,而不是根據「現有數據」的強度。然後,隨著你投入專案越深,你要想辦法創造數據,以便測試及調整──或是取消──這個點子。
拿剛剛提到的那位客戶(以及無數類似的客戶)來說,繼續不斷套用既有模式並非解決之道。解決這個問題,需要一種新的思考模式。
找出不同模式,已經成了我工作的核心。我通常不會接受客戶現有的模式,而是退一步問:是什麼因素,導致現有模式無法解決原本該解決的問題?更重要的是:思考這個問題,有沒有更理想的方式?
我對商業上的「模式」一直很感興趣,因為它們多多少少塑造了我們的一切。從小到大,在正規教育中,我一直探究師長教導我的模式。世界如何運轉,他們是怎麼知道的?他們確定嗎?那是放諸四海皆準的嗎?提出這些問題是我學習的方式,也幫助我找到更好的答案。雖然我知道很多老師、老闆、客戶都覺得我窮追不捨的提問很煩,但也有不少人覺得我的提問很有意思,他們也會根據我們一起想出的答案,採取行動。這,正是本書的源起。
模式、哈佛、一本書
每一次當我發現某個新模式,順利幫助客戶解決某個問題時,就會把它寫下來,與更多人分享。一直以來,我最喜歡分享的媒體,就是《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)。我與最棒的編輯夥伴大衛.錢比恩(David Champion)自二○一○年合作以來,一起發表了二十幾篇文章。
我和錢比恩合作的文章,並不是每一篇都在質疑效果不如預期的模式,並試圖提供新的建議。但有一天錢比恩突然發現,這些文章中有很多篇都是如此,所以他提議以這種方式寫一本書。你手上這本書,就是我們那一天對話的成果。書中共有十四個獨立章節,每一章都是將一個有缺陷的主流模式,和我認為較好的替代模式相互比較。
不過要先說在前面的是,我不會傲慢地宣稱書中提出的,就是正確或完美的模式。我奉守卡爾.波普(Karl Popper)╱伊姆雷.拉卡托斯(Imre Lakatos)的否證論(falsificationism),跟他們一樣,我不相信答案有涇渭分明的對與錯,只有好與壞之分。我們能做的,是盡可能使用「現有的最佳模式」,並密切追蹤成果。看到成果就繼續使用,如果沒有就設法創造更好的模式──亦即一個結果更符合你目標的模式。假以時日,你的新模式也許會出現成效不佳的情況,等著被更好的模式取代。
我知道,許多接受過科學訓練的管理者可能會相信,商業上的確存在某個正確的答案或模式。如果你就是這樣想,容我提醒你,過去科學家也曾普遍認為牛頓爵士的物理模型是絕對正確的,深信不疑上百年。後來拜愛因斯坦之賜,大家才意識到牛頓的模型不完全正確,只是大致上成立。我也無法保證書中提出的十四個模式絕對正確,但我相信這十四個新(或另類)模式,比所取代的主流模式更有可能為你帶來想要的結果。我也很樂見,大家一起來精進這些模式。
最後,你會發現在這十四章中我常以寶僑(P&G)為例,也頻繁提到寶僑的前執行長萊夫利(A. G. Lafley)。這是因為我與寶僑有一段特別長久且深厚的關係,從一九八六年以來,我幾乎一直擔任該公司的顧問。那段期間,我有幸為多位寶僑執行長提供建議,從一九八○年代末的約翰.斯梅爾(John Smale),到最近剛退休的大衛.泰勒(David Taylor),我都有幸合作過。其中我與萊夫利合作的時間最久,他兩度擔任寶僑的執行長,任期長達十三年,書中有兩章就是改寫自我和他合撰的《哈佛商業評論》文章。當然,我們也曾合著《玩成大贏家》(Playing to Win)一書。
由於長久以來與寶僑的關係深厚,我擁有第一手了解許多情況的優勢,剛好可以為書中的概念提供絕佳的例證。我以寶僑為例,主要是由於我知道這些案例的真相與事實,不需採用二手或三手資料。最重要的是,寶僑還有一個優點:它是非常知名的生活消費品集團,相較於其他讀者可能從未聽過的公司,比較容易產生共鳴。
放在書桌上,隨時翻閱
我刻意把本書共十四章文設計成可以獨立閱讀的章節,所以讀者不見得要按順序看。你可以按興趣選讀,或是在實務上遇到某一章的主題時,再找這本書來參考,把本書當成管理指南一類的工具書。
話說回來,我是學者,也是顧問,這兩種職業都很喜歡為概念「分類」。我把這些章節集結成書時,在腦中也大致把它們分成四大類,並依此順序編排:
一、經營環境
第一類,涉及企業的經營環境,或許也可以說是多數公司的營運架構。我覺得有三個主題屬於這一類,我放在第一單元中討論:
1競爭。傳統的思考模式認為,相互競爭的是企業,因此企業的核心任務是由上往下管理與控制組織。但我認為,競爭是發生在「第一線」(也就是最底層)的客服,在客服以上每一個層級的核心任務,就是幫底下的每一個層級把客戶服務做得更好。
2利害關係人。目前的主流思考模式依然認為(雖然備受抨擊),企業是為股東服務而存在的,因此應以「股東」利益為優先。但我認為,「股東至上」並不是讓股東致富的最好方法,相反的,「客戶至上」才是公司成功、股東也可以跟著致富的關鍵。
3顧客。主流模式認為,企業應該設法提高「顧客忠誠度」,因為這是成功獲利的關鍵。但我認為,想辦法建立消費者「不經思考的習慣」,遠比提高忠誠度更重要。
二、企業決策
第二類,與企業管理者如何做決策有關。有兩個主題屬於這一類,我列入第二單元中討論:
4策略。傳統的策略思考很關注的問題是:什麼是「正確」的?但我認為,應該問的是:什麼「將是正確」的?
5資料與大數據。傳統模式認為,為了嚴謹,決策必須以數據為本。但我認為,這樣做在某些領域沒錯,但換了另一個領域則可能讓企業做出有嚴重缺陷的錯誤選擇,所以在這裡,想像力很重要。
三、組織任務
做出關鍵決策後,管理者必須思考如何落實,所以下一類主題與組織任務有關,我們將在第三單元中討論的是:
6文化。主流模式主張,企業文化非常重要,所以若企業文化對公司運作不利,管理者就應該強制改變文化或重組,以產生想要的文化變革。但我認為,企業文化無法透過強制規定或正式重組角色與責任來改變,只能藉由改變個體之間的共事方式,帶來間接改變。
7知識管理。一般企業用安排勞力型工作的方式,來安排知識型工作,也就是假設知識型工作跟勞力型工作一樣,可以是一種重複同樣動作、達成同樣成果、不受時間限制的全職工作。但我認為,企業在安排知識型工作與工作者時,應該要設定成有時間限制的專案型態。
8部門職能。主流模式認為,企業各部門的存在,只是為了執行各營業單位的策略,所以公司裡只有營業單位需要策略。但我認為,每一個部門都需要像營業單位那樣,擁有自己的策略。
四、關鍵行動
接下來,我將深入探討企業中多數部門參與的一些關鍵行動。這一類主題構成本書剩下的六章,亦即第四單元:
9規畫。很多企業把「規畫」視同「策略制定」,但兩者不一樣,因為規畫主要是為了管理風險及適應風險,而不是承擔風險。因此,比較正確的模式是把策略制定視為「選擇目標與風險」的過程,而不是選好了目標之後,在追求目標的過程中「控制風險」的流程。
10執行。主流模式認為,你應該先制定或選擇策略,再執行或落實策略。更有效的模式認為,「策略」與「執行」沒有區別,兩者都是在不確定、受限及競爭下做選擇。
11人才。主流模式認為,薪資,尤其是根據績效制定的激勵型薪資,是吸引及留住高階人才的最關鍵因素。但我認為,把每一位有才華的員工都視為擁有獨特需求與願望的個體,才是吸引及留住員工的關鍵。
12創新。主流模式認為,企業重視與投資的重點應該是創造出創新的東西(無論是產品、服務,還是商業模式)。但我認為,「給創新機會」的介入設計與「創造出創新的東西」一樣重要。
13資本投資。資本投資的主要會計模式,是按成本(減去累計折舊)列入資產負債表。計算報酬率時,是以它當分母來計算,並根據算出的獲利能力來做決策。但我認為,在資產從流動資本(unfettered capital)轉變為固定資本(embedded capital)後,就應該馬上看它的價值,並根據那個定著價值來計算報酬。
14併購。在主流的併購模式中,企業收購的目的,是為了從收購對象獲得有吸引力的資產或能力。但我認為,收購的主要目標,應該是為收購對象提供更多價值,而不是讓收購者從收購對象獲得更多價值。
以上十四個主題中,傳統的思考模式之所以存在,不是因為大家笨,而是因為它們的存在很有道理。因此,我不認為光靠簡短的說明,就足以說服你拋棄主流模式,改採我的建議。但我希望,上述說明足以勾起你的興趣,去閱讀各章的完整內容,並因此相信我的論點,至少試著去使用替代模式。
果真如此的話,我相信你會成為更有成效的高階管理者。
作者資料
羅傑.馬丁(Roger L. Martin)
多倫多大學羅特曼管理學院(Rotman School of Management)的策略管理名譽教授,1998-2013年曾任該學院的院長。2017年,Thinkers50將他評選為全球最頂尖的管理思想家。他已出版十二本書,包括《更多非更好》(When More Is Not Better)和《玩成大贏家》(Playing to Win,與萊夫利合著)。馬丁是許多跨國公司執行長信賴的策略顧問。他來自加拿大安大略省的瓦倫斯坦,擁有哈佛大學的學士學位與哈佛商學院的工商管理碩士學位。
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