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下指令用數字,凸槌部屬變到位:部屬常跟你說做不完、辦不到?把工作量化管理,再混的人都能精準到位
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  • 下指令用數字,凸槌部屬變到位:部屬常跟你說做不完、辦不到?把工作量化管理,再混的人都能精準到位

  • 作者:深澤真太郎
  • 出版社:大是文化
  • 出版日期:2016-03-03
  • 定價:300元
  • 優惠價:85折 255元
  • 書虫VIP價:237元 (成為VIP?)
  • 書虫VIP紅利價:225元

內容簡介

◎衝業績的時候,我該拉高來客消費額、還是主推好賣商品? ◎業績吊車尾的人,該怎麼訓練? ◎出勤狀況不佳的部屬,用「數字勸告」糾正,比任何鼓勵或警告都有用。 ◎另一個部門業績比你好,老闆只看數字做評價,你該如何挽回劣勢? ◎查詢進度時,總是回答「開始進行了」、「做三分之一了」,為什麼最後總是delay? 工作遇到的瓶頸,不外乎「做不完」「辦不到」「不公平」「接力賽現象」, 你不該「好,我會改進」,然後埋頭做到累死、或茫無頭緒的忙死, 你需要的是「用數字說話的能力」。 只要用簡單的加減乘除,你就能駕馭工作、成為一流主管, 讓你、你的團隊更省力的達成業績目標! 作者深澤真太郎原是補習班數學老師,轉行進入了完全不同領域的流行服飾界, 擔任過銷售、業務、市場開發等職務,成為主管後,幫助過4,000多名工作者, 培養出「對工作真正有用的數字力」。 到底「工作時的數字感」該怎麼培養? ◎想提高工作效率,不能死命催,下指令前實際算一算,就能抓對方向 .效率是計算出來的,不能憑感覺。 單價從低到高的化妝水、乳液、精華液,要多賣哪一個才能衝業績?  怎麼算?只要懂小學生除法。 .影印機換個地方擺,一年省出好幾個工作天,你相信嗎? 這也可以用小學算術算出來。 .該分階段完成的工作,該怎麼分配任務,才不會導致「接力賽現象」—— 做事的人忙死,等接棒的人晃來晃去沒事。  把工作截止時間放在中間,讓員工同時並進往中間跑,就能避免工作延誤勞逸不均。   ◎用數字描述工作,部屬不再憑感覺就跟你說做不完、說話不再籠統唬弄 .部屬回報進度,多半會說自己花了多少時間,但 主管需要的不是他耗掉多少時間,而是他做到哪個階段。 你要把工作量數字化,部屬就不會拿自己多麼努力的說詞來唬弄你。 .市場開發費用有200萬,要怎麼對部屬下指令分配預算?  善用「10」,人都要簡單的答案,別給瑣碎數字。 你跟部屬說可以用109.335萬,沒人記得住,包括你自己。 ◎每一種商業行為都可以用數字來掌握,不必「感覺」—— .公平的對待:感覺某人不認真,如何用數字下達「數字勸告」? 公正的領導:部屬感覺這事情不可行,你如何用數字向他證明辦得到? .買過商品A的人占48%、買過商品B的30%、買過商品C的78%, 如果只買過C的有60%,那買過A或B的占幾%?  分析數字時,多練習用表格做分類,別急著畫大餅圖,邏輯能力會變強。 .景氣差,公司遇缺不補,我該怎麼抓重點,可以維持差不多的績效? .大家都說解雞兔同籠數學題,現實生活根本用不到, 錯了,要擠出績效時就得用。上述狀況,全都用小學算術可以解決。 ◎善用數字,幫你閃開公司裡的明槍暗箭 .老闆全看數字做評價,偏偏隔壁部門的業績比你好,此時該如何挽回劣勢?  用數字推翻負評——計算人力跟單價。怎麼找到那個對你有利的績效數字? .該如何反駁那些年年逼你高喊「提高幾成營業額」的老闆?  用乘法來想像業績,方法就變得具體——想反駁時,你得先認同、再提出反論。 用乘法因數分解,就知道老闆的目標是辦不到喊爽的、還是真有可行性。 每一種商業行為,都需要用數字來掌握, 一流主管必備的數字力,只要小學程度就夠。 從現在開始, 只要你開口的每一句話都用上兩個數字,職涯馬上翻轉,一路順暢。 【各界推薦】 齊立文(《經理人》月刊總編輯) 許景泰(SmartM世紀智庫管理顧問股份有限公司創辦人)

目錄

推薦序 「精於算計」的人,不會只懂加減乘除 自序 用數字說話,大家一下子做事都到位 第一章 用數字思考這五件事,成為一流人才 第一節 效率是計算出來的,不是憑感覺 第二節 分配工作:不能是接力賽,你得讓大家同時開跑 第三節 動線數字化:一年省下幾個工作天 第四節 徵人啟事:如何提高找對人的機率? 第五節 報告進度,別說花多久時間,要說做到哪個階段 專欄 下指令時,你有告訴部屬做這件事的理由嗎? 第二章 用數字管理抓重點,不做瑣碎事 第一節 善用「10」:人都要簡單答案,別給瑣碎數字 第二節 多練習用表格做分類,邏輯能力會變強 第三節 遇缺不補時,主管該如何分配工作 第四節 業績吊車尾的業務,該怎麼訓練他? 第五節 聚餐費用分攤方式,看出做事是否俐落 專欄 一句話用上兩個數字,效果立竿見影 第三章 善用數字,幫你閃開公司裡所有明槍暗箭 第一節 用數字推翻對你的負面評價 第二節 雞兔同籠問題,可以用來擠出業績 第三節 用乘法來想像業績,方法就變得具體 第四節 用「比例」看事情,想法會提升一個層次 第五節 每次企劃專案都賺,因為每次都做最壞打算 專欄  思考,就是活用算術,無關數學好不好 第四章 讓數字成為你最大的武器 第一節 茲證明:有數字概念者,升遷加薪很省力 第二節 衝業績的時候,根據數據紀錄挑重點做 第三節 愛請假的部屬,「數字勸告」會有效 第四節 如何評估敵我差距?用因數分解 第五節 每一種商業行為,都得會用數字來掌握 專欄 這是一本創造主管的書 第五章 一流主管必備的工作術,小學算術都教過了 第一節 數字感,會帶你找到駕馭工作的平衡感 第二節 會用數字拆解問題,人生總能另闢蹊徑 第三節 對工作有玩心,必成大器 後記 用小學算術說話帶人,才叫做專業

序跋

【前言】用數字說話,大家一下子做事都到位
  什麼是下指令用數字?   就是能將小學算術程度的知識,活用於工作與管理。你或許會認為,這麼簡單的事,誰都做得到。那麼,我準備了一個問題,請試著回答看看。   【問題】   A先生走2分鐘的距離,與B先生走3分鐘的距離相同。那麼,如果B先走了7分鐘之後,A從後面追趕,這時候B以原本的速度前進。請問在幾分鐘之後,A可以趕上B呢?   不好意思忘了先自我介紹,我是深澤真太郎,長久以來對企業人士進行「數字思考」的訓練,是這方面的顧問,也在許多企業內的研討會或公開講座,舉辦訓練課程。   換句話說,我在讓人能用數字思考這方面,是日本國內舉辦、且做過最多社員研修的人。   事實上,剛才提到的算術,是我在某次研討會中,實際使用的一道題目,不過當時參加的主管們,幾乎沒人解得開。   【回答】   將距離假定為1,並掌握各自的速度。   A先生一分鐘可以走1/2,B先生一分鐘可以走1/3;所以兩人的速度差距為(1/2)-(1/3)=1/6。   如果B前進了7分鐘,表示其距離為(1/3)×7=7/3。   所以,如果A要追趕上B,正確答案是:(7/3)÷(1/6)=(42/3)=14分鐘。   這不光只是一道算術。在商業或工作中,這就像是要回答什麼時候會超過損益分歧點,所必須擁有的思考模式。   我們可以把B置換成費用﹝成本﹞,每個月花2單位成本,並且把A替換成利益,投產後每月收入3單位,7則可視為籌備期。反過來說,如果不會計算這題,表示這個主管無法用數字來掌握損益的結構(試問多久之後這個計畫可以損益兩平?)。   想成為對數字敏感的主管,其實完全不需要記熟困難公式,或高難度的理論。但是,必須具備算術程度的知識,並且能加以運用。

內文試閱

  效率是計算出來的,不是憑感覺   【案例】   你是銷售部主管,專門培訓化妝品專櫃的販售人員。假設,你必須對只上班三個小時的美容部員工下指令,應該如何要求他們以何種優先順序去推銷呢?   我們假設要販賣的商品是以下三種:   精華液 9,000日圓 庫存5瓶   乳液 6,000 日圓 庫存10瓶   化妝水 4,000 日圓 庫存10瓶   【解答】   老師:我們先打個岔。現在我要問你一個很重要的問題。   如果你是學生,要去打工的話,會選下面哪一份工?   A 日薪10,000日圓的工作   B 日薪15,000日圓的工作   學員:當然是去B工作囉!   老師:你怎麼能不好好想想就回答了呢?   假如A和B這兩份工作內容是這樣呢?   A 工作時間:AM 11:00~PM4:00(5小時)   B 工作時間:AM 9:00~PM7:00(10小時)   學員:老師,這樣太奸詐了!如果是這樣的話,那答案自然變成A。   老師:如果把數字換算成每小時所得的薪水,那麼A是比較有效率的賺錢方式。所以我們應當以數字來計算,再判斷效率:   1. 以數字掌握為了販賣商品必須花的勞力(待客時間)   2. 計算:單價÷勞力   首先,我們將這3個商品,每販售一個所必須花費的待客時間數字化。例如,化妝水幾乎不太需要向顧客說明推銷,也能賣得出去,因此假定服務時間為10分鐘,乳液為20分鐘。精華液是高單價商品,而且對女性而言是重要的美容用品,因此需要花時間仔細說明,假設所花的說明時間為40分鐘。   〔化妝水〕把庫存的10瓶,全數賣掉 4,000×10=40,000日圓   〔乳液〕 庫存的10瓶,只賣掉4瓶 6,000×4=24,000日圓   因此,從算術結果來看,在3小時(180分鐘)內,得到的最高營業額是64,000日圓。(因此,你應該對銷售人員做出以下指示:從時間效率最佳的化妝水,開始優先販賣,目標是將庫存的10瓶全數賣完。   接下來推銷4瓶乳液。精華液的時間效率比較不佳,因此只針對可能購買的客人,花時間向他推銷,盡量取得效率與利益之間的平衡。   分配工作:不能是接力賽,你得讓大家同時開跑   【案例】   有兩位下屬負責製作明天的會議資料。橋本擅長數字分析,另一位則是橋本的助手青木,擅長製作Power Point等電腦技術。如果你是他們的上司,該如何對他們下指令?   【解答】使用「相遇算法」。   什麼是「相遇算法」?   比方說,橋本的前進速度是時速10公里,青木的前進速度為5公里,要在最短時間內,使兩個人前進的距離總合為75公里。這兩人該如何前進呢?   橋本與青木相隔75公里,並且面對面前進,這麼一來,每小時便縮短10+5=15公里的距離,因此,這兩人會在75÷15=5小時之後相遇。用這個想法對部屬下指令。   首先,在青木得到分析資料之前,跟橋本一起互相了解資料的目的,以及在Power Point上想呈現出來的大致感覺,並且把會議資料的框架或大綱先做出來,之後只要等待數據資料即可。   在這之間,如果橋本在分析數據上碰到困難,青木也要在能幫忙的範圍內,給予協助。也就是說,重點在於不可以讓兩個人,有一個人處在沒事情做的狀態。   學員:這還是我第一次聽到相遇算法呢!不過,剛才的問題,我還真的會用接力的方式計算。我會先請橋本盡量努力跑(10公里/小時×7小時),接著再請青木接棒(5公里/小時×1小時),繼續跑。也就是說,總共需要8小時來前進75公里。   老師:很多人或許會想,讓跑得比較快的橋本多跑一些,會比較有效率。這其實不對。   學員:為什麼不對呢?   老師:如果要舉例,就跟運動會的接力賽跑一樣。首先,第1位跑者開始起跑,接著把棒子交給第2位跑者。把棒子給第2位跑者之後,第1位跑者在做什麼呢?他只是傻傻的看著同隊隊友跑步而已。   雖然這在運動會上常見,但卻不能讓它發生在工作上。遇到這種狀況時,必須像剛才的相遇算法一樣,把終點放在中間,而不是放最後面。   學員:我大致明白您的意思了。不過為了更徹底了解,我想再請教一個問題。為什麼不把終點放在最後,而是中間呢?   老師:如果把終點放在最後,就會讓人聯想到接力賽。而我們拿實際的運動會當作例子,也會發現接力賽從起點到終點,是從線的一端、接力跑到另一端。但這方法並不好。   只要把終點放在中間,自然會產生「同時並進」的行為,形成一種所有成員都能在短時間內,有效率的朝著終點、目標前進的結構。   徵人啟事:如何提高找對人的機率?   【案例】   你是負責招募的人事部主管。如果要錄取一名轉職員工,必須面試3位來應徵的人。但是,你希望能盡量不面試所有人、直接錄取工作能力最高的那位。你有能把機率提高的方法嗎?   另外,你每進行完一場面試,就必須當場決定是否錄用(不能採取暫時保留的做法),所以每次只能面試一個人。   【解答】   1. 無條件拒絕第一位。   2. 在面試第二位時,如果比前面那位能力好,就立刻決定錄取。   3. 如果到面試第三位的階段,那麼一面試完就無條件錄取。   換句話說,與其在面試第一個人時馬上錄取,還不如無論如何都先無條件拒絕第一位,如此一來,在面試第二位時,才能跟第一位比較,如此,達到目的的機率才比較高。   接著,我們用數字來確認。比方說,我們假設A的能力最高,接著是B,再來才是C。假如第一位面試A、第二位是B、第三位是C,A無條件不錄取;B因為比A能力低,所以不錄取;不得已,只好錄取C。結果是錄取C。   如果用相同方式思考,會得到6種錄取者以及面試次數。   也就是說,如果採用這種方法,在6種面試當中,將有3種符合條件,機率是二分之一。   善用「10」:人都要簡單答案,別給瑣碎數字   【案例】   你是市場開發部的主管。有一天,一位新進員工問你:「下個月市場開發的費用是200萬日圓,請問這筆預算應該以怎樣的比例,各自運用在新開發客戶和現有客戶上呢?」   附帶一提,我們假設去年一整年的市場開發費用比例為:新開發客戶:既有客戶=1,700萬日圓:1,300萬日圓。請儘速以數字對該新人下達指令。   【解答】   如果將全體看為10,大致上以數字算出比例,那麼,就算不用計算機,也能迅速概算。   還有一點很重要,那就是如果和部屬的對話中,出現17:13這種較難掌控的數字,溝通便會出現障礙。例如,這次市場開發的問題,主管如果對新人說:「我們的比例,正確來說是新客戶:舊客戶=17:13」;「我們的比例,大致來說是新客戶:舊客戶=6:4」,你覺得這兩種說法,哪個比較容易令人掌握?   人與人在溝通時,很多時後你得表達大致上的數字,而不是詳細而正確的數字,這樣才能更快速的傳遞你想表達的。   說得極端一點,難道你不知道日本實際的人口正確數字,就不能在日本做生意嗎?   所以我再強調一次,關鍵在於將整體換成10。如此大致概算,問題便能迅速解決。   在這種狀況下,主管必須掌握的數字,以及對話中使用的數字,都是只要去查,就知道不正確的數字;而且也不是沉睡在公司好幾年、龐大而複雜的大數據。將整體費用假設為10,去換算新客戶比舊客戶數字;也就是爭取顧客的費用該做如何比重的區分,這才能顯示出主管用數字計畫戰略的能力。

延伸內容

推薦序 「精於算計」的人,不會只懂加減乘除
◎文/齊立文(《經理人》月刊總編輯)   在我的雜誌編輯經驗裡,製作過好幾個與「數字」有關的題目,包括用提升數字敏感度、看懂財務報表、精準預測、基本理財觀念等等。說實話,我雖然在文字裡不斷強調數字力的重要性,但這也不是我一下便能體會的道理。   我覺得一個人之所以會開始在意數字,多半是因為認真計較起,怎麼做最有用,或是這樣做是不是真的有效。   起初,就像常聽到的這句英文:「If you can’t measure it, you can’t manage it.」(如果你無法測量它,就無法管理它。)比方說,我想知道編輯團隊每個人的生產力,就訂出了一些每月撰文字數、交稿期限、文章品質等評量指標。   慢慢的,隨著某些衡量指標似乎無助於管理效能的提升時,就會進展到省思這句話的階段:「What you measure is what you get.」(你測量什麼,就會得到什麼。)舉例來說,當每月基本字數這個指標,團隊幾乎人人都拿滿分時,就讓我進一步檢視,這是否仍是一個有效的衡量標準;或者是不是該把字數的占比下修,調高品質、創意發想的比重。   簡單說,數字的意義會隨著你越計較、認真想,越能展現出它的力量,否則數字就只是阿拉伯數字而已,不會帶給你任何幫助或啟發。   許多談數字管理的書,每每都會強調,「不涉及艱深的數學,只要具備小學生的算術程度就好。」這本書也不例外,但本書真的只用到加減乘除,連代數都禁止你(讀者)用!   以書中提到的某個案例為例:A、B商品的定價都是1,000日圓,其中A的利潤為20%、B的利潤為10%,身為銷售主管,你要下令店員積極促銷哪個商品?(前提:花在任一商品上的心力都一樣。)   出於直覺,大多數人會選擇A。然而,如果店員花費同樣的力氣,每個月可以售出500個A商品、1,200個B商品,答案還會一樣嗎?強打A商品的利潤是10萬日圓(200日圓×500個)、B商品是12萬日圓(100日圓×1200個)。   由此可見,如果要讓加減乘除真正發揮作用,還得配上綜觀全局的能力,否則你可能會成為只會加減乘除,卻不懂管理的主管。   再好比說,業績數字一攤開,每個業務員的成績有高有低,數字高的難道就表現傑出嗎?主管的判斷只能做到這麼淺層嗎?會不會業績高的同事,主跑的都是長年合作的老客戶;業績次高的同事負責的,都是全新開發的客戶,兩者對於組織的意義有所不同?又或者,你手下有好幾個部門、多家店,難道訂目標時,就是將總目標除以部門數或店數這麼簡單嗎?   透過本書所列舉的商場案例,讀者就像做了許多模擬試題一樣,由點、線、面,直到有了立體的場景,這對於分派工作、衝業績目標、擬定銷售戰術等,職場上常見的管理與業務工作,能有更深入的思索與判斷。

作者資料

深澤真太郎

商務數學專家/教育顧問 BM顧問公司負責人、多摩大學特約講師、「商務數學檢定」1 級AAA 榜首。 日本第一位以「培育數字概念強的商務人士」為訴求的專家,且經常為各企業的員工進行教育訓練。接受過他指導的學員人數,已經超過5,000人,他所舉辦的講座,更是獲得「內容淺顯易懂」與「顛覆眾人對數字的刻板印象」的好評。 在台灣有5本翻譯出版品,《為什麼年薪高的人,數字概念都很強?》、《工作數學力》(漫遊者文化)、《下指令用數字,凸槌部屬變到位》(大是文化)、《為什麼計算機的C 不要按?》、《超簡單的5 堂職場數學觀念課,讓你從此不吃虧、不受騙,不犯錯》(光現出版)。

基本資料

作者:深澤真太郎 譯者:郭凡嘉 出版社:大是文化 書系:Biz 出版日期:2016-03-03 ISBN:9789865612313 城邦書號:A9400068 規格:平裝 / 雙色 / 208頁 / 14.8cm×21cm
注意事項
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