Google？維基百科？Yahoo知識＋？你遇到問題只會上網找答案？ 資訊已經不值錢，不思考，一輩子用勞力賺死薪水！ 日本思考學大師親自傳授「六種思考力」，教你用思考扭轉人生。 ◎你知道嗎？再不動腦思考，3年後就會後悔，因為，你會一輩子被人「踩在頭頂上」。 為什麼年紀、學歷一樣，三年後他已經當上小主管，你卻還在看老闆臉色、擔心工作不保？「思考能力」就是你們之間的最大差異！請立刻檢測以下四件事： （1）一天之內，一次都沒有思考過「為什麼」。 （2）常常提到過去的陳年往事。 （3）做任何事都不由自主地想追求完美。 （4）外出吃飯不知道點什麼時，都點同一種餐。 如果你正好符合上述任一種情況，就得當心了！你即將陷入「停止思考」的危機，再不鍛鍊思考力，遲早會被職場淘汰。 ◎為什麼「台政清交」一流大學畢業生，只領三流薪水？ 這世界上，有三等聰明人。第一種人知識豐富、學問淵博，無所不知也無所不曉；另一種人機智敏捷、反應快速，更善於察言觀色；還有一種人懂得冷靜思考、快速分析問題，找出解決之道。聰明的你，是哪種人呢？ 在這個網路發達、資訊唾手可得的時代，第一種聰明人可要小心了！若不假思索就直接運用知識，你離「一流人才」只會越來越遠。至於第二種人，如果光會賣弄小聰明，也無法在職場站得又高又穩。學歷與能力只是選才的標準之一，想在殘酷的「職場舞台」上生存下去，除了知識、才智，你得對「思考」更有危機意識，成為第三種聰明人。 ◎這些問題，不問Google你知道嗎？ 人類的腦袋是很頑固的，了解思考力後，若不以具體方式勤加訓練，思考還是會逐漸僵化。在這裡，作者提出一個有效鍛鍊三項思考力的具體方式------「費米推定」。 「忠孝東路有幾根電線桿？」、「全台共有幾家髮廊？」、「全世界平均一天吃掉幾片披薩？」概算這些數字，可以幫助我們訓練思考力。別急著去Google找解答，先試著動腦想想這些問題的答案。 你也許會暗想：「天啊！這怎麼算得出來？」接著，不是就此放棄，就是按捺不住想上網找正解的衝動吧！其實，這些問題真正的目的不在算出多精準的數字，運用有限的時間和資訊，做出最有可能的推論，才是要點所在。 想解開這些數字，你必須徹底運用上述三項思考力： １、從結論出發，大膽提出假設 ２、掌握整體輪廓，再進行分類 ３、簡化思考後，抓住問題本質 ◎搶手的人才，都必須具備三項解決問題的思考力 為什麼哈佛畢業的頂尖人才，都擠著進麥肯錫、安永等大型管理顧問公司？為什麼管理大師大前研一會說「問題解決力」是新世代菁英的必備能力之一？答案很簡單，因為懂得自行思考、快速解決難題的人，才夠格稱為「一流」。 優秀的企業顧問都是解決問題的高手，他們面對問題非但臨危不亂，更能創新思考，激盪出意想不到的好點子。也許你認為這就是所謂的「邏輯思考」，但其實「邏輯思考」充其量不過只是「防守」，你還必須具備以下三項思考力，才能積極「進攻」------ １、從結論出發的「假說思考力」 假說思考即「逆推思考」。當問題模糊不清時，你必須站在「終點」逆向出發，拋棄無謂的完美主義與過度依賴正確答案的心態，大膽地拋出假設，才能找出問題癥結，有效率地解決問題。 ２、從整體出發的「架構思考力」 架構思考包含掌握大範圍的「整體俯瞰力」，及將問題做分類的「分解力」兩部分。把問題拉遠，先從大範圍掌握整體輪廓後，再利用MECE的分類原則，無遺漏且不重複地進行分類。 ３、簡單思考的「抽象化思考力」 當觀察對象離我們太近時，便會產生盲點。這時你得先將問題簡化，砍掉不重要的枝微末節，接著再異中求同、同中求異，找出不同事物間的異同點，才能更清晰地看見問題的本質。 ◎鍛鍊思考力，幾歲開始都不嫌晚 思考能力固然有先天資質的優劣之分，但別擔心現在才下定決心鍛鍊，是否已經為時過晚。只要保持對思考的危機意識，不再憑恃知識與小聰明過活，徹底活用三項思考力，為自己增加附加價值，相信不出三年，你的人生就會變得不同！ 【本書特色】 １、收錄4則測驗及詳解，幫助讀者了解思考力的個別缺乏後，再對症下藥。 ２、屏除複雜的理論及定義，以大量圖表輔助說明，簡明易懂。 ３、列舉事例生活化，不限於職場工作，在日常生活也能應用自如。 ４、以費米推定為訓練方式，提供清楚的解答例，一步步誘導讀者進行思考。 ５、提供10項「問與答」及13本「推薦書籍」，一次解決所有可能的疑惑。

作者序——知識時代已經過去，懂得「自行思考」才能成為一流人才 第一章 喚醒對思考的「危機意識」——你會不會思考，測驗看看就知道！ 只會上網找答案？停止思考的前兆 ——不動腦思考的人，面對問題只能舉雙手投降 解決問題，要先從「結論」出發 ——先想一下，五年後的自己要站在哪裡 凡事先看大範圍，掌握整體輪廓 ——以管窺天的人，永遠不知道世界有多大 站在別人肩膀上，才能看得更高更遠 ——懂得抓重點，天下就沒有無解的難題 第二章 「問題解決力」為什麼那麼重要？ ——網路時代靠知識、機智已站不住腳，你得學會解決問題 在資訊洪流中，誰能脫穎而出？ 「問題解決力」像土壤一般，決定知識的價值 越是「乖乖牌」的人，腦袋越是轉不動？ 站在遠處看問題，才能掌握關鍵 第三章 思考之前，你必須知道三件事——時間鈍感、知識依賴、過往成見，都會阻礙思考！ 成就不凡的人，都懂得善用「時間」 優渥的環境，只會讓你越依賴「知識」 「人性」是思考最大的阻力？ 做好三項心理準備，鍛鍊思考力 第四章 從「結論」出發，才能快速解決難題——鍛鍊從結論思考的「假說思考力」 從結論「找答案」，提高工作效率 「假說思考」與我們的本性完全相悖？ 時間緊迫時，你只能從結論開始思考 「聽的人才是老大」就是溝通的精神 有時你得拋棄完美主義，先講效率 第五章 只要掌握大方向，問題再多都不怕——鍛鍊從整體思考的「架構思考力」 就算不會飛，你也能站在高處俯瞰整體 運用「座標軸」概念，穿透事物全貌 不是對方難搞，是你們座標軸不同 架構思考，要訣在於「掌握外框」 活用3C、4P理論，解決問題滴水不漏 鍛鍊「由遠而近」的鉅視型思考 第六章 簡化思考，就能找出事物的異同點——鍛鍊簡單思考的「抽象化思考力」 砍掉「枝微末節」，才能進行抽象思考 「自以為很懂」是最危險的事 找出事物異同點，再加以切割 商場、情場、戰場，都用得上「抽象化思考」 第七章 不靠Google、維基百科，你也知道問題的答案——用「費米推定」，鍛鍊問題解決力 運用費米推定，天文數字也算得出來 學會費米推定，改變你看世界的方式 費米推定，也能在商場上運用自如 第八章 了解三種思考力後，該怎麼運用？——問題解決力常見Q&A 會思考的人，疑心病重？ 思考能「激發創意」？ 「問題解決力」是與生俱來的，應該學不來吧？ 長大成人之後，還能鍛鍊「求知慾」嗎？ 四十幾歲才開始鍛鍊「問題解決力」，會不會太晚？ 除了商場外，還有什麼場合可以活用「問題解決力」？ 如果想要腦袋放空、悠哉度日，就不需要「思考力」嗎？ 請告訴我「讓世界看起來不一樣」的具體經驗。 要學的東西太多，不曉得從何下手時該怎麼辦？ 請告訴我鍛鍊「思考力」的讀書方式，以及推薦的書籍。 後記——接受人性的不完美，別將舊思維通通丟掉！

　　「地頭力」是一種能迅速解決職場與人生上的各種問題，進而創造新事物的思考能力。 　　「地頭」一詞，過去在日本顧問業中就時常被提起，而廣泛被使用在商業上，則是近期的事。 　　（編按：本書中的「地頭力」是日本企業界近年的新興用語，指的是一種解決問題的思考力。為方便讀者理解，以下皆改稱為「問題解決力」。） 　　 　　這個名詞在日本的發展情況，從搜尋引擎Google的檢索筆數，便能窺知一二。在Google中以關鍵字搜尋，所得的網頁數量2007年4月僅25筆，1年後的2008年4月卻已達24萬7千餘筆，足足增加了1萬倍。 　　我想這個詞彙能在短短幾年內迅速滲透的一大原因，也許正是它一語道破了日本整體社會「渾渾噩噩的危機感」吧！ 　　最近幾個月常常有人問我：「你認為現在的年輕人『問題解決力』很弱嗎？」我總是回答：「我不這麼覺得。」其實從古至今，思考及解決問題的能力不足，一直是日本人的弱點。而我們之所以覺得現代人比較不擅長思考，不過是因為環境的變遷，使得要求標準不斷往上提高，拉大了與實際狀態之間的差距罷了！ 　　數學家小平邦彥在《懶惰數學家記》一書中曾這麼說道：「現在的大學生『學力」嚴重低下。所謂的『學力』，指的並非知識的量，而是自行思考的能力。」這段話寫於1983年，正好是我大學入學的那一年。 　　思考能力像這樣被強烈需要的時代，到目前為止已經出現過幾次。我認為這正是某種週期循環中，「變革期」來臨的緣故。 　　而我們現今面臨的「變革期」，與過去相比有著決定性的差異，並且極其強而有力。其中的背景正是「網路搜尋引擎」的出現（將在第2章中詳述）。網路的發達讓資訊取得變得容易，對於知識的要求標準也相對提高，才會造成前面所說的「要求標準」與「實際狀態」之間，差異越來越大的情形。 　　◎鍛鍊思考力，必須先扭轉僵化的「思考迴路」 　　在前一本著作《鍛鍊你的地頭力》中，我將「問題解決力」定義為：一種「從結論」、「從整體」，並且「單純化」的思考能力，並針對其重要性及思考流程加以解說。沒想到這本原是為了年輕的企業顧問，及有志成為顧問的人所撰寫的書，竟意外獲得廣大讀者的迴響。許多讀者希望我能提供更平易近人的解說，基於這些要求，本書將緊扣「問題解決力」的基本定義，而有以下三大特徵： 　　１不拘泥複雜的定義及其完整性，改將重心放在淺顯易懂的說明，以及馬上就能開始的具體實踐方法上。 　　２列舉的例子從商業應用，擴及至較貼近日常生活的各種應用。 　　３將「從結論」、「從整體」、「單純化」等抽象概念，轉化為具體的「視覺影像」，以圖片輔助說明。 　　此外，我也希望透過本書，傳達「思考的樂趣」。 　　鍛鍊問題解決力的目的，絕不是為了讓別人以為自己的頭腦很好，或是賣弄無謂的小聰明。擁有優秀的問題解決力，能讓我們不斷產生新的想法，在職場工作上更有效率。除此之外，對日常溝通及人際關係的改善，也相當有幫助。 　　 　　在這本書中，我想傳達的不僅是要領（how-to），更是「對事物的思考模式」。一旦獲得全新的「思考迴路」，我們的思考模式就會一口氣產生改變，如此一來，便能看見與過去截然不同的世界。 　　當然，我並不是天生就具備了優秀的「思考迴路」，這些都是透過顧問工作，有系統地學習而來的。本書的實例中，夾雜了不少我的個人經驗，在此我會以過來人的經驗，一一介紹給大家。 　　◎只要踏出第一步，世界從此變得不同 　　我們在讀到一本好書，或聽到一場印象深刻的演講後，經常會想要親身嘗試看看，但回首過往，能夠親身實踐並養成習慣的案例卻少得驚人。關於這個原因，我認為「能成功實踐」或是「就此結束」，最大的分歧點在於是否「馬上採取行動」。 　　 　　千萬不要有「好！明天再開始做。」的想法，闔上書本的瞬間就馬上開始實踐，聽到好的演講就立刻改變腦中的想法吧！「馬上採取行動」是一切成敗的關鍵，「明天就開始」、「下次再說」只會讓事情不了了之，唯有把握「現在」，立刻採取行動，才能達到最終目的。 　　 　　現在，馬上踏出看見世界改變的第一步。

　　職場或日常生活中必備的能力，換言之就是所謂「優秀的頭腦」，我認為可以分成三種：第一是「知識／記憶力」，第二是「對人感受力」，第三則是「問題解決力」。 　　「知識／記憶力」以豐富的知識和經驗作為基礎，故能在各種事上無往不利。職場上的「專家」、日常生活中的「博學之士」等，都是擁有這種能力的人。 　　「對人感受力」則是一種能敏銳察覺對方情緒、解讀現場氣氛的能力，是常需要與他人周旋的業務員，以及領導許多員工的主管們所必須具備的能力，也是不分時代和職業，對任何工作都十分重要的能力。 　　接著，最後一種能力便是著重思考的「問題解決力」了。我們的傳統教育因為重視知識的累積，造就了許多擁有「知識／記憶力」的人才。然而，知識會快速落後，並且隨著搜尋引擎的發達，現在只要輸入關鍵字，便能不費吹呼之力得到所需的資訊。此外，隨著全球化的發展、地方性限制的逐步放寬，「知識／記憶力」早已不足憑恃。 　　在現今社會中脫穎而出的關鍵，已不再是擁有多少知識，「如何為隨手可得的資訊，添加新的附加價值」才是重點所在。 　　以上三種能力適用於各種職業。舉例來說，請試著想一下業務員的狀況吧！ 　　「知識型」的業務員，擁有豐富的商品知識；「對人感受型」的業務員則討人喜歡，懂得運用飯局或打高爾夫等方式洽談生意。那麼，「問題解決型」的業務員又是什麼樣子呢？這類人也被稱為「顧問型」業務員，而近年來需求最高的業務員，正是這個類型。 　　隨著網路的普及，顧客對商品的認識度也跟著提升，有時甚至比企業主更清楚對手的商品資訊。這時能有所發揮的，不正是能確切問出顧客需求，提出解決方案的「問題解決型」人才嗎？ ◎不用腦思考，遲早會被社會淘汰！ 　　在思維的過程中，知識與資訊固然是重點所在，然而隨著問題解決力的重要性日漸提昇，知識所扮演的角色已經漸漸從目的，退居為手段。 　　在過去，大量累積知識是件有意義的事。只要擁有他人所沒有的知識或資訊，便能在工作上運用自如。然而，網路的出現打破了這種模式。因為知識無論再怎麼累積都有其限制，而且只要一經曝光，轉眼就淪為網路資源的一部分，被他人所共享。 　　事態演變及此，為了與他人建立差別，「在流通的知識上添加自己的附加價值，再將它流通出去」，就顯得日漸重要。也就是說，在知識的定位上，「使知識流通」（flow）已比「儲存知識」（stock）更為重要。 ◎六種能力，解決生活中所有難題 　　接著，讓我簡單說明構成「問題解決力」的六大基礎要素。 問題解決力的構成如圖5所示，一共分為三層： 　　位於最底層的是「求知慾」，也就是思考的原動力。對任何事物都抱持著懷疑的態度，就算是極其稀鬆平常的事，也覺得有不對勁的地方，我想這就是所謂「求知慾」。唯有這樣的好奇心，才能啟動思考迴路，促使我們開始思考。 　　再往上一層的是「邏輯思考力」與「直覺力」。 　　「邏輯思考」一詞的普及，讓多數人誤以為運用邏輯思考便能解決所有問題，更在不知不覺中錯以「邏輯思考」一詞，來代表所有的思考能力。 　　其實，邏輯思考的作用在於「找出事物背後通用的準則」，因此光靠邏輯思考，只能如實表現並傳達事實，並無法產生新的發想與獨特觀點。 　　而同屬第二層的「直覺力」，正可以補足這一點。如果說邏輯思考是一種「防守」，那麼直覺力就是「攻擊」了。突然間的「靈光一閃」即屬於直覺力，可說是一種由個人經驗和先天資質所決定的能力。 以上三個要素是問題解決力的基礎。 　　接著，位於最上層的是「假設思考力」、「架構思考力」與「抽象化思考力」。簡單來說，假說思考就是「從結論」開始思考；架構思考是「從整體」開始思考；而抽象化思考則是「單純化」地思考。前述的三項基礎能力與這三種思考力的關係，猶如電腦作業系統（OS）與應用程式一般，必須相互配搭，才能維持正常運作。 　　接下來我將以最上層的三種思考力──「從結論」、「從整體」並且「單純化」的思考為中心，列舉具體例子進行解說。這三種思考力比起基礎能力，在鍛鍊上不僅相對容易，更能直接在商場及日常生活中發揮作用。 　　「站在相反立場思考」的假說思考，亦能運用於人際溝通上。在溝通上，站在這一側的是傳達者自己，站在相反立場的則是作為接收者的聆聽對象。以假說思考進行溝通時，「要傳遞給接受者何種訊息」正是一切溝通的起始點。 ◎不了解溝通本質，「說話術」的書看再多也沒用 　　溝通的原始目的是將訊息適切地傳遞給接收者，「透過傳達者自身來傳遞訊息」不過是溝通的眾多手段之一，其他另有「透過第三者來傳遞訊息」，或「接收者自發性地接受並解讀訊息」等方式。然而作為傳達者的我們，卻時常過度仰賴自己的邏輯，在「透過自身來傳遞訊息」這點上大花工夫。 　　對於想增進溝通人力的人來說，最吸引人的莫過於訓練自我傳達的各種技術，像是文章的寫法、提案的方法等。然而我認為，要是掌握了前述的溝通目的，這些訓練都不成問題，但如果做不到這一點，只是勉強記下各種技巧，這樣不僅沒有益處，最後更會因為無法得到對方的理解而怪罪溝通的對象。 　　徹底認清「接收者才是老大」這個道理，是增進溝通功力的第一步，同時也是全部。因為倘若無法讓對方了解，那麼不論傳達得多好，都只是徒然。 ◎電子郵件只要寄出他就會看？別傻了！ 　　透過電子郵件的使用方式，也能看出在我們在溝通上是「站在自己的立場」，還是「站在對方的立場」思考。 　　請各位參照圖19。在這個表中要比較的是，這兩種人在思考態度上的差異。 善於利用假說思考的人，習慣站在「對方的立場」，以「就算自己努力傳達了，對方仍舊無法理解」為前提開始思考。相反的，不善利用假說思考的人，則容易跌入一種「誤以為對方已經理解」的陷阱中。 　　這種類型的人，在溝通上很容易自顧自地認為：「自己會仔細看別人寄來的電子郵件，對方當然也是如此，或理應如此。」一旦得知郵件的內容並未順利傳達給對方，便會開始主張自己是如何適當地寄出郵件，並傳達過多少次相同的內容……。其實，不只是電子郵件，溝通上常出現的問題，也多半發生於這樣的架構上。 　　請各位回想一下前面曾說過的「溝通目的」和「溝通手段」本末倒置的情況。 當傳達者開始證明自己「有多正確」的時，正是溝通開始出現「誤解」的時候。 　　若能了解「溝通時接收者最大」，以及「無論用任何方式，只要對方無法理解就毫無意義」等原則，就應該會知道自己的正確與否，是多麼無謂的議論了。 　　我希望各位能謹記：只有在訴訟案件等場合上的爭論，才必須據理力爭；在一般溝通上，「傳達者正確與否」其實毫無意義。 　　因為其中存在的問題，不只是「對方無法理解我們所說的話」而已，早在這之前，我們就已經徹底誤解對方的意思了。 ◎多溝通，了解對方的想法，別一個人低頭猛做 　　對自己「究竟傳達得多麼不成功」事先有充分的認知，正是溝通的基礎原則。若由此觀點來考量，那麼「增加溝通次數」，再依據對方的理解程度，不斷「修正溝通內容」，便是人際溝通時的正確方式。 　　不過，實際上各位讀者在向主管報告或討論工作內容時，是不是常因為「想做得更好」或「尚未得到預期效果」等理由，而不自覺地延遲報告進度呢？如果報告對象是顧客，那麼準備周全後在進行溝通確實比較穩妥，但在「主管與屬下」這層對內的關係上，這種「完成度至上」的模式其實百害而無一利。 　　為什麼呢？各位參照圖20便可明白箇中原因。在左半側圖中，我們可以看出「自己的思法」與「對方的期待」之間，其實存在著相當大的落差。我們幾乎不可能在完全清楚對方期待的狀態下，才與對方共事，絕大部分的工作都是在雙方沒有清楚共識下進行的。因此，「先好好做完再向對方報告」的想法，便顯得格外危險。 　　所謂的「先好好做完」，其實不過是在不了解「對方的期待」的狀態下，按照「自己的想法」，一廂情願地低頭猛做罷了！在這種狀態下，看似做得很好的東西，事實上極有可能與「對方的期待」完全相悖。各位對此務必謹記，尤其是與初次見面或不太熟悉的對象共事時，更是不能忘記這一點。 　　相反地，若能增加溝通的次數，了解彼此在認知上的差異後，再逐步修正溝通的方式，那麼即便雙方在「半生不熟」的情況下共事，也能合作愉快。 　　當然，身為主管的人也要負起責任，鼓勵下屬短時間內就進行一次報告，如此才能扭轉公司「完成度至上」的氛圍，促進職場溝通。 　　座標系統的概念，也可以運用於「期待值管理」。說到「期待值管理」，各位也許覺得很陌生，但這卻是我們生活中，不自覺在執行的行動。 　　例如，服務客戶或提供商品給客戶、做主管指派的工作、與戀人吃飯或陪家人出遊等，付出努力的最終目的，必然是為了讓對方滿意。 　　這時最常發生的情況，莫過於是覺得自己已經盡了最大努力，但對方卻仍然不滿意，有時候更別說是滿意了，甚至還可能引來抱怨。為了不讓這樣的情形發生，我們需要以「期待值管理」的方式來思考。 ◎我已經盡力了，為什麼客戶還是不滿意？ 　　因為太過理所當然，我們時常忽略了「對話的登場人物有兩個（以上）」，而只是一味地想著：「我都已經這麼努力了，為什麼他還是不滿意？」正因為登場人物有兩個人，所以除了「自己的努力」外，「確認對方的期待值」也同等重要。也就是說，在溝通時，除了「Me座標系統」之外，我們還必須意識到「You座標系統」的存在。 　　對方的滿意度就如圖27所示，取決於「自己的努力」與「對方的期待值」之間的差距。也就是說，如果只站在自己的座標軸上思考，便無法順利提高滿意度。 　　另外，不只期待值的「大小」會左右對方的滿意度，「方向」也是重要因素之一。可以同時表示「大小」與「方向」的，就是我們數學課曾學過的「向量函數」。以「向量函數」表示對方的滿意度就如圖28。 　　為了防止搞錯方向，我們必須經常確認彼此的「座標軸」，因為即便「大小」一致，只要「方向」失準，便無法讓對方滿意。再加上「大小」與「方向」都會隨著時間而不斷變化，因此必須經常確認。 　　為了提升對方的「滿意度」，「自己的努力」與「掌握對方的期待值」兩者同樣重要。即便各位讀者懂我的意思，但是實際上各位分配於後者的時間比率，嚴重的時候甚至不到前者的一成。 ◎為什麼我這麼努力，卻得不到主管的讚賞？ 　　一般來說，人們對自己的評價都比他人對自己的評價來得高，因此在公司或學校接受他人評價時，我們常常得到比自己預期還低的評價。這其中的原因也能利用我到此為止不斷說明的「座標軸」和「範圍」，或是「期待值」等概念來解說。 　　請各位參照圖29。左圖是我們常有的認知：在獲得低評價時，我們會把原因歸咎於同一坐標軸上的主管，認為主管對事實的認知不完全，沒看見另外那五十分的努力，才導致我們原有八十分，主管卻只給三十分。也就是說，我們認為自己努力了八成，理當應該獲得八成的評價，但主管卻只察覺其中的「三成」。 　　然而實際上，並非兩者對事實的認知有差異，才導致評價有所出入，而是我們與主管本來就站在不同的座標軸上，所以即便對事實擁有相同的認知，還是會因為衡量的尺度不同而出現落差。 為了方便各位理解，讓我舉一個例子： 　　負責客戶服務的Ｘ正在和經理談論自己這半年來的業績考核。 這半年來，Ｘ一共收過四次客訴，結果得到了三階段考核中最低評價的Ｃ級。可是Ｘ卻覺得：「這四次客訴中的最後兩次，並不是自己的錯，只是客戶的情況比較特殊。」認為經理沒有察覺自己的努力而感到不滿。 　　相反的，經理的看法又是如何呢？經理是在充分認清「最後的兩次客訴是客戶的問題，Ｘ百分之百不用負責」之後，才給予Ｃ評價的。因為經理認為：在短短半年內收到兩次客訴已經夠糟糕了，Ｘ非但對此沒有自覺，甚至大言不慚地主張自己在最後兩次客訴中的正當性，這就證明了Ｘ並不瞭解客服的重要性，所以才給予他Ｃ級的評價。 　　我認為這種因為座標軸不同而產生的評價差異，在任何公司、家庭或學校都隨處可見，各位覺得呢？ ◎「自以為很懂」是最危險的事 　　抽象化思考就如圖39，必須從觀察對象中「抽離」出來思考，可是這並不簡單。因為和其它的思考力一樣，在抽離觀察對象時必然會出現阻力。 舉例來說，我們生來就會過度接近觀察對象，拘泥於瑣碎的細節。被稱為「專家」的人，普遍都有忘記重心，過度拘泥例外事物的傾向。就算稱不上是專家，我們對於自己熟知的領域，也會對芝麻綠豆般的細節過份拘泥。 　　這裡所謂的「拘泥細節」，指的是無法將事物抽象化，只能逐項做具體思考。這種想法會阻礙我們將所有事物當成不同的東西思考，讓抽象化思考完全失靈。 　　固執己見的人往往會認為自己所處的環境非常特殊，對於學習他人的經驗則顯得消極，最後就成了進步和變革的遺珠之憾。 　　要從這種狀況中破繭而出，我們需要的是捨去表面瑣碎的「枝微末節」，大膽的進行「單純化」及「模式化」，直搗事物的本質。如此一來，便能發覺和其它世界的共通點，「借用」其它世界的知識創造出新的想法。「類推」便是最好的例子。 ◎拿遠一點看，才能看得更清楚 　　會將焦點放在瑣碎的枝微末節，就是因為無法從觀察對象中「抽離」出來觀看。換句話說，過度接近觀察對象，便無法發現「類似」的共通點。 舉例來說，雖然我們常說：「一樣米養百樣人」，但以宏觀的角度來看，人類的行動看起來其實幾乎都是一個樣。 　　當然，三歲的小女孩和八十歲的老奶奶，近看絕對不可能一樣，不過在「遠看之下」都一樣是人類──有頭、身體和四肢，並且直立行走，可說「幾乎一樣」吧！ 　　像這樣「從遠處觀察事物」，便可以看出共通點，進行抽象化。 ◎越是困難的事，越要簡單扼要的說明 　　各位會不會覺得：「話說得越難懂就越高明」呢？或者你的身旁就有這種連簡單的事都要說得很難明白的人呢？如果答案是Yes，那可就誤會大了！ 　　這是將重心放在知識及資訊量的人常有的價值觀。在知識和資訊本身便具有價值的世界中，用詞艱深或喜歡使用「術語」（例如專有名詞）的人，就算只是現學現賣，也可能被當作「專家」備受尊敬。 　　然而在思考力，也就是「問題解決力」的世界中，能夠多簡潔地運用自己的話來表達事物，才是最重要的。 　　請各位參考圖40。我在這張圖中將世界上的人分為四種。 　　「簡單的事情簡單說」，這是「普通人」；而所謂的「專家」則完全相反，他們會用難解的專有名詞，說明艱澀難懂的事情。最棘手的是，故意用艱深的用詞來說明簡單事物的人，也就是「假知識分子」。這種人很喜歡用不知道從哪裡學來的專有名詞說話，讓周遭的人聽得一頭霧水就算了，自己還覺得這樣「很酷」。然而看在精通該話題的人眼裡，這種人壓根沒有正確的理解事情，就自己的話胡亂說明。 　　最後則是能單純地說明複雜事物的人。在全球化和人才流動快速、「依照共通規則行事」越發受到重視的現代，這種能力可說尤其重要。將某個世界的想法應用於其他世界中──這是解決問題的專家，也是「單純思考」的抽象化思考所必須具備的能力。 　　「了解艱深的用語」之所以會受人尊敬，是因為過去的社會普遍重視知識與資訊。在重視問題解決力的現代，和以往的典範相反，能夠簡單且單純地說明才是有能力的證明，不是嗎？ ◎費米推定，也能在商場上運用自如 　　讓我介紹一個在商業場合直接活用費米推定的案例吧！雖然我接下來要說的是「談生意」，不過這種根據當場提出的「概算值」進行對談的手法，也可以運用於各種場合，不僅限於商業用途上。 　　假設推銷會計軟體的業務員要拜訪新客戶，並且和對方的資訊系統部部長約好了時間。接著就讓我們來模擬一下，在以下三種情況下，可能出現的應對和商談過程吧！ 1、費米推定初學者Ａ 　　事前準備：毫無準備直接進行商談。 　　商談過程：被問及投資報酬率時，只會回答：「我完全不了解對於貴公司的資訊，所以沒有沒辦法回答。」、「公司不同，狀況也不盡相同，所以我不清楚。」 　　後續發展：當場結束，商談失敗。 2、費米推定中級者Ｂ 　　事前準備：漫無目的地瀏覽客戶公司的網站，收集該公司的概要資訊。 　　商談過程：被問及投資報酬率時，一邊冒冷汗，一邊問對方最基本的「使用者人數」和「全國據點數」，接著勉強使用「費米推定」解答問題。 　　後續發展：資訊系統部部長表示：「那就麻煩你詳細調查之後，下次再告訴我。」總算得了到下次的商談機會。 3、費米推定高級者Ｃ 　　事前準備：拜訪客戶前先預先設想：「在商談過程中，會被問什麼問題？」同時想好該如何回答一般客戶最關心的「投資報酬率」問題，並由「為了這些問題，自己需要什麼資訊」這個觀點出發，從客戶公司網站或其他地方收集「員工人數」、「據點數」等基礎情報。 　　商談過程：根據事先收集的資訊向客戶展示概算方法和結果，對當場提出的問題也能對答如流。 　　後續發展：得到資訊系統部部長的大略認同，下一個階段則要實際和使用者部門的會計部長見面，進行進一步的細節說明。 ◎為什麼三年後他是經理，你卻還在跑業務？ 　　我將以上三種情況整理如圖50。各位讀者應該可以明顯看出，隨著應用費米推定方式的不同，會顯出多少差異。 　　當然，實際情況可能不會這麼單純。一旦計算出來的資訊和估價「不上不下」，之後算出更精確的結果時，價格要是比當初的估價貴，就可能會惹惱一些客戶，反問你：「當初不是說XX日圓嗎？」所以一定要特別小心。 　　使用費米推定的另一層意義，則是讓客戶知道數字有憑有據（有確實的計算根據），並同時在現場進行概算。舉例來說，只要讓客戶了解「若使用者每天使用，則生產力可以提升10％」等確切的「前提條件」，就能儘可能地減少對彼此的誤解。 　　這類的案例並不只限用於業務人員，在和對方初次見面的場合下，多少都能派上用場。另外，主持會議的事前準備也是如此，能不能在會議前先建立假說，並事前做好資訊蒐集，判斷會議能不能定期進行……等，都可能讓會議的「生產性」出現巨幅的改變。 　　只要觀察一個人在面對日常生活的各種情況時，能否謹記「先建立假說，再有效收集情報」，便能得知這個人對費米推定的熟悉程度有多少。我們可以預見，費米推定的「初學者Ａ」和「高級者Ｃ」，兩人的業績一定會在短短數年間，出現極大的差距。

作者：細谷功(Hosoya Isao) 譯者：羊恩媺、王俞惠 出版社：采實 書系：輕鬆學 出版日期：2012-12-05 ISBN：9789866228483 城邦書號：A2050079 規格：平裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm