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你是在做牛做馬,還是做主管?:第一次帶人就該懂的聰明工作術
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  • 你是在做牛做馬,還是做主管?:第一次帶人就該懂的聰明工作術

  • 作者:山本真司
  • 出版社:先覺出版
  • 出版日期:2013-07-31
  • 定價:260元
  • 優惠價:79折 205元
  • 書虫VIP價:205元 (成為VIP?)
  • 書虫VIP紅利價:194元

內容簡介

35歲以前,學會不用蠻力工作! 主管若是把事情全攬在身上,你和部屬都不會成長。但是,想要安心交派工作,需要的不只是改變心態,40個管理方法,教你實現「讓他人為你工作」的最高境界! 【內容簡介】 「史上最強的士兵」當上主管之後,為什麼會成為「史上最差的指揮官」? 其實,許多人是當上主管之後,才發現自己還不會當主管。 公司升你做主管,並不是要你加倍努力、加班蠻幹,而是要你管理人才,讓自己和部屬都能成長。如何建立一套「即使主管不插手,部屬也能創造成果」的工作系統?如何讓部屬握有主導權的同時,也能確保工作的品質和效率? 放下做牛做馬的哀怨,掌握聰明用人的巧勁,從今天起,你也可以做個輕鬆又稱職的主管! 告别硬拚蠻幹,善用巧勁管理 ‧當部屬說「沒辦法」「做不到」時,你該怎麼回應? ‧多久跟部屬開一次會才適當? ‧如何讓部屬放心找你商量事情? ‧如何只出一張嘴,就能讓部屬使盡全力? ‧遇到「等待指示型」部屬,怎樣才能讓他們動起來? 提升自己,一定要學會的巧勁工作術 【建立有效的思考術與習慣】 .無論如何,先展開假說思考 .綁架別人的腦袋,讓假說完整 .利用「文氏圖」,找出與部屬的共通領域 .捨棄蝗蟲型會議,改為毛毛蟲型會議 .當場提出結論,速度就是一切 【讓部屬動起來的關鍵管理法】 .「裝作不知道」的開會術 .讓討論更熱絡的宣言法 .「沒辦法」「做不到」都是很棒的字彙 .主管是二十四小時的急診室 .在最後一分鐘放鴿子的策略 【讓系統順利運轉的主管行動準則】 .讓部屬認同你是他的夥伴 .稱讚,可以讓人發揮實力 .把勳章統統送出去 .如果覺得累了,就放慢腳步 .事情沒想像中那麼難,現在就展開行動 【好評推薦】 「不分年齡,這是所有管理人才必讀的書!」 「對於剛成為中間管理職的人,這是一本可以立即運用的方法集。」 「書中不但有『這樣做就對了』的部分,也有作者的赤裸告白──『那樣做是行不通的』,值得一讀!」

目錄

前言 三十五歲前一定要學會的巧勁工作術

第1章 到了三十五歲,只靠蠻力工作是不會順利的

第2章 制定一套「讓工作自動運轉」的系統

第3章 建立有效的思考術與習慣

1 工作成功的關鍵,取決於起跑速度
【系統1】無論如何,先展開假說思考
【系統2】忘掉邏輯,畫張圖吧
【系統3】主管在一開始要像小兵一樣
【系統4】與其動腦,不如動動身體與雙腳

2 發揮團隊力量,將假說修正得更精準
【系統5】綁架別人的腦袋,讓假說進化
【系統6】利用「文氏圖」,找出與部屬的共通領域

3 與部屬齊肩並進,完成工作
【系統7】捨棄蝗蟲型會議,改為毛毛蟲型會議
【系統8】「粉刷牆壁」原則
【系統9】試試看「島田時間
【系統10】當場提出結論,速度就是一切

第4章 讓部屬動起來的關鍵管理法

1 轉移主導權,點燃部屬的自主性
【元素1】坦誠以對的人心掌握術
【元素2】要部屬遵行之前,先讓他們了解
【元素3】「裝作不知道」的開會術
【元素4】主管要偽裝成整合者
【元素5】讓討論更熱絡的宣言法
【元素6】連升五級策略
【元素7】「沒辦法」「做不到」都是很棒的字彙
【元素8】用小學生也聽得懂的話
【元素9】演出雙重人格

2 鼓勵部屬挑戰的風險管理術
【元素10】「最少也有八十分」宣言
【元素11】必勝加油法
【元素12】主管是二十四小時的急診室
【元素13】主管是糾紛、謝罪的負責人
【元素14】標準上班時間管理術

3 培養部屬樂觀積極的向上心
【元素15】以相對的強項來一決勝負
【元素16】在最後一分鐘放鴿子的策略
【元素17】提出「無仁義之戰」
【元素18】割讓領土的策略
【元素19】以正面態度給予評價

第5章 讓系統順利運轉的主管行動準則

1 當部屬真正成為夥伴的那一瞬間
【行動1】讓部屬認同你是他的夥伴
【行動2】讓部屬述說自己的歷史
【行動3】宣示三個目標
【行動4】主管是部屬尊嚴的守護者
【行動5】稱讚,可以讓人發揮實力
【行動6】把勳章統統送出去

2 積極向前的人,絕對有人跟隨
【行動7】你所做的一切,部屬都看在眼裡
【行動8】以持續成長為目標
【行動9】每天以笑容面對部屬
【行動10】如果覺得累了,就放慢腳步
【行動11】事情沒想像中那麼難,現在就展開行動

序跋


前言 三十五歲前一定要學會的巧勁工作術

寫給不安的中生代上班族
  當今的中生代正身處於危機之中,三十到四十五歲之間的社會中堅分子,被人數眾多的高年齡層壓得喘不過氣,卻又無法仰賴人數稀少的年輕人。
  從企業的年齡結構來看,目前三十五歲以下的上班族人數約占總數的三○%。更早之前,上班族到了三十五歲已經擁有不少部屬,在公司裡被賦予重任,是公司最活躍的主要族群。即使是現在,一般而言對這個年齡層創造利潤的能力仍然抱著很大的期望。
  但是,現在的中生代卻必須在部屬變少的情況下做完所有工作。這些部下工作時面無表情,就像戴著面具般,沒有絲毫熱情。同時還得接受上司接踵而來的命令和建議。船長很多,卻沒有人划船,只好自己跳下來做。如果無法讓部屬的能力發揮到一二○%,就無法跨過這個難關。
  還有越來越多的中生代甚至沒有部屬,但是公司內部與其他部門之間的協調,以及與顧客的連繫、協調等工作卻越來越吃重,於是管理能力就變成必要技能,也顯得非常重要。
  再加上近年來每個人隨時都有可能出國工作。如果一直待在國內,只要自己肯努力,總會有辦法。但若被派出國,就沒辦法這麼順利了,許多對於管理沒有信心的中生代因此越來越不安。
  此外,如果不學會一些在公司以外的地方也吃得開的管理技能,自己的未來就一點希望也沒有,同時也開始害怕動不動就把「我們公司」掛在嘴邊的做事方式,會不會從此不再管用。
  而在私生活領域方面,中生代肩負著子女教養及房貸等不安定因素,還必須面對成長停滯、通貨緊縮的社會。身處於看不見明天的無望感之中,任何人都會感到沉重不已。
  三十五歲左右的人都經歷過就業冰河期,一直以來對生活很不安。四十世代前半的人也是在泡沫經濟時期進公司,在公司內的嚴苛競爭中吃了不少苦頭。日本的中生代真的很辛苦。
  因為接觸過許多不安的中生代上班族,讓我萌生撰寫這本書的決心。

我的中生代危機
  若不是因為某種決心,我可能就不會寫這本書了。
  我的中生代生涯從三十歲那年跳槽到外商管理顧問公司後展開。當時外商管理顧問仍很罕見,投身完全陌生的世界,歷經辛苦的奮鬥之後,最大的危機出現在三十五歲左右,在我開始必須以現場主管的身分帶領部屬時。
  當時我升遷的速度比同期的同事遲很多,我開始懷疑自己能否在這個業界中生存下去,每天都為此感到恐懼。
  後來總算是撐過來了,在邁入四十歲之前,解決了這個三十五歲後產生的中生代危機。
  老實說,我很不想把這段時期的事情寫出來,光是回想這些事,我就覺得快要喘不過氣。這個危機為我帶來了人生中最大的心理創傷,一直深埋在我的心裡。
  但是,當我聽聞了目前的中生代有這麼嚴重的煩惱之後,這個封印也為之解除。

魔鬼主管也能改頭換面
  以前的我很不懂得如何與人共事,完全不會運用部下的才華、經驗和修練,只知道躲在自己的殼裡埋頭苦幹,就這樣到了三十五歲。相較之下,很多同事都知道如何讓組織運作起來,也能輕易掌握部屬的心、客戶的心,而創下絕佳的業績。
  雖然我做事時比這些同事更拚命,卻不懂得如何與人共事,因此獲得了「史上最凶主管」的惡名。
  因為知道這樣下去是不行的,我花了很多心力,為了制定出一套讓部屬動起來的方法,幾年來不曾放棄。我有著堅定的意志,必須克服這個難題,否則我的人生就沒希望了。
  我沒有什麼過人的才華和性格,只是靠著「這麼做的話,極有可能達到這樣的結果」如此的想法,也總算是逐漸建立起團隊工作的方法。有趣的是,從此之後與他人共事就再也不覺得痛苦了。

讓工作自動運轉的「山本流系統工作術」
  這本書相當於我的迷你自傳,也就是「告白」,希望藉此為大家帶來絕對能克服困境的信心。我將在書中一五一十地讓讀者知道,一無長才的我,如何只憑藉著自卑感和一股拚勁,在洶湧的二十世代中勝出,以及到了三十五,一路碰壁的過程。

  我之前的書都是為年輕人而寫,雖然不會在書中美化自己或說謊,但卻一直避免細談這段期間發生的事。這次實際提筆之後才發現,我會不斷回想起當時的痛苦,好幾次甚至寫不下去,只好暫時停筆。

  也因為這樣痛苦,才完成這本非常實用的書。我想讓大家知道,不管是什麼樣的困境,只要靠自己的努力和用心就可以克服。如果能達到這樣的結果,那麼我個人的尊嚴和過去的創傷也就不算什麼了。

  另一個想讓讀者知道的是,當初拯救了我的「山本流系統工作術」的內容。這套對於與人共事非常有幫助的系統,共有四十個項目。這套方法來自於前輩、閱讀,以及我自己的構思,每一項都經過我親身試驗、修正、總結,並系統化而成。

  一旦完成這套系統之後,只要運用這些元素,團隊的工作就會自動運轉,而這就是本書所要告訴你的。

你可以創造截然不同的未來
  最後,我想告訴每一位閱讀這本書的讀者,未來是可以創造的。

  以前的我吃了很多苦,總是身處於苦戰與苦悶之中,但即使是這麼不得要領的我,也克服了自己的問題。而問題一旦克服之後,就會看到不同於以往的世界。

  原本不知道如何管理部屬而遲遲無法升遷的我,之後甚至多次負責管理顧問公司的經營職。自從開始運用系統工作術之後,我便愛上了管理的工作。

  自尊心超高的我,以前完全不在乎客戶和部屬,心裡只想著如何利用他們,以得到好處。

  但是完成這套系統工作術之後,我就變了,變得很喜歡客戶和部屬,把他們當作夥伴。這真是出乎當初所料,原來,截然不同的未來是可以創造的。所有的辛苦、苦戰、苦悶,都是為了讓我們打造截然不同的未來而產生的課題。

  除了正為中生代危機所苦的讀者之外,我還要把這本書送給對管理有興趣的年輕讀者和支配中生代的高年齡層讀者。誠心希望大家都能聆聽我的真實心聲。

  執筆期間,正值日本遭逢三一一大地震,每當念及受災地的民眾,便深感痛心。日後將盡一己棉薄之力,幫助受災地的民眾重建家園,共同為將來努力。

           二○一一年三月   山本真司

內文試閱


第4章 讓部屬動起來的關鍵管理法

1 轉移主導權,點燃部屬的自主性

【元素3】「裝作不知道」的開會術

主持部門會議的技巧
  工作中最常和部屬接觸的地方,就是部門會議了,如果不能在會議場合裡讓部屬深刻體認到「這個案子是我的工作」這樣的主導權,就無法繼續進行下去了。

  上一章介紹「假說思考」時也有提到,不能在一開始就把所有的工作都丟給部屬。如果是為期三個月的案子,前兩個星期要把自己當作小兵,經常和部屬或是單獨到現場察看狀況,再彙整出假說。

  跑業務時也是一樣,當我鎖定一家公司,我會在一開始就帶著部屬經常往這家公司跑,然後訂出和銷售相關的必勝假說。這些動作都是在剛開始跑業務的時候集中進行。

  為了不搞砸工作、不錯失任何一個銷售的機會,主管必須率先擬訂假說。當然這個時期的工作主導權是在主管手上,主管就是整個案子的主導人。

  而這個假說應該何時、如何交給部屬呢?要如何將本來完全掌控在自己手上的案子交接給部屬,讓他們接下這份主導權呢?這是一個很大的課題。

不要將自己的假說告訴部屬
  傳承的動作,從案子初期,剛擬好假說、充滿自信的時候就要開始。但就算已經完成了非常有把握的假說,我也不會如實告訴部屬:「我已經擬好假說,知道怎麼做了」。

  也就是說,就算自己已經看到了答案,也要把答案藏起來。或許讀者覺得這和「坦誠以對」的大方向,以及「捨棄尊嚴」「公開情報」的做法相互矛盾,但其實我是故意這麼做的。

  當然一些必須和所有人分享的情報我還是會告訴他們,但是我不會告訴部屬:「我已經看到假說的方向了。」如果說出來的話,會怎麼樣呢?如果我不小心脫口說出:「我已經知道答案了,我的假說就是這樣。」部屬應該會露出從工作主導權中獲得解放的愉快神情吧,但是最重要的工作主導權卻從此無法從我的手上放掉。

  在這樣的狀況下,就無法和部屬一起思考了。雖然我身為主管,但是卻以小兵的立場工作,如果再說出自己的假說,部屬當然就不會感覺到工作的主導權。

  不過如果你說:「我已經看到假說的方向了,但是不能告訴你們。」讓部屬乾著急也很令人討厭。站在部屬的立場來看,你好像在試探他們,只會讓人感覺到這個絕對權力者的驕傲。

  所以,只剩下「什麼都不說」這個選項了。如果你還不知道假說,就坦白地告訴大家「我不知道」。但如果你已經知道假說,也要「假裝不知道」。說得誇張一點,就是要懂得偽裝。

「假裝不知道」策略:部門會議篇
  「假裝不知道」策略可以一直延伸到討論假說的部門會議中。

  一件全新案子開始的時候,或是正逢業務的新年度,必須召開部門會議和部屬一起討論假說,這時你必須以「假裝不知道有假說」的心情來參加會議。以這種方式進行會議的話,可以提升討論的品質,也可以聽到很多自己想不到的想法,是非常有趣的。

  討論假說的會議開始了。我的腦子裡已經有一個滿確定的假說,也潦草地記在我的筆記本裡,但我絕對不會重新謄寫一次。我只帶著一本筆記本,幾乎雙手空空地進入會議室。

  「好,現在開始討論假說。A你覺得怎麼樣?」我用這句話展開討論並仔細聆聽。為了使用文氏圖法綁架部屬的腦袋,我必須維持大腦高度運作,聆聽A的意見。

  「你剛才說的很有趣,可以告訴我為什麼會這麼想嗎?不好意思,我有點不清楚。」在一場認真的會議裡,是沒有職稱、層級之分的,要營造出充分顧慮每個成員的氣氛,禮貌是不可少的。我會努力做到直率而有禮的發問。

  當A發表意見得時候,我的大腦中的文氏圖開始運作,這非常有趣。假說開始進化了,我一個人默默地想著這些事。「那接下來是B,換你發表意見。」接著再豎起耳朵、全力思考……

  假設聽了一些意見之後,要開始整理討論的內容。我把加上部屬的看法、更加進化的假說隨意寫在筆記本裡,偷偷在心裡想著:「這個路線很不錯喔。」

  「C,你覺得呢?」

  但是C的意見剛好跟我的假說是完全不同的方向。

  「嗯,你為什麼會這麼想呢?」

  C開始敘述。我感覺似乎需要進行一點引導來產生討論。

  「你的觀察很敏銳,這個發現非常有意思。」

  我不會說謊。如果為了迎合對方而說謊,遲早會被發現。

  「但如果是這樣的話,是不是也可以認為是○○呢?我之前曾經有過類似的經驗,那時候我們採取的方向和你說的有一點不同。」

  如果部屬可以了解主管的意見都是來自於經驗累積,就可以在不傷害到自尊心的情況下改變想法。

  「原來如此,你是這個意思吧。」

  軌道修正結束。

主持會議時,將假說藏在心裡
  所有人都發表過意見,接著就輪到我了。我不會向大家說明自己的假說,我會將自己所構思最原始的假說一直封印在筆記本裡(我的做法是,開會時隨時帶著自己的假說,但是把它藏在檯面下)。

  就這樣討論一陣子之後,從容不迫地走到電子白板前,看一下剛才記的筆記。所有人都看到剛才他們發言的時候我都有做筆記,任何一個部屬看到上司在自己發言時做筆記,都會非常開心。當然我也會看一下之前寫在筆記本上的假說。

  「現在來總結一下剛才討論的內容。A,請你幫我寫在白板上。我想剛才大家所說的,應該可以匯整成這樣吧。」這時要表現出只憑藉剛才大家討論的內容,讓A在白板上寫下融合自己的假說,以及綁架部屬的腦袋後所得到的部屬的觀察事實和思考邏輯,所產生的「共同假說」。

  「首先可以用○○的主題來整合,寫在左上角,小小的就好。接著要因有三項……」

  重點是,不要自己寫。這就像是一種儀式,告訴部屬接下來就是你們的工作了。

  接著在A一邊寫的同時,一邊說明:「C的觀察和左上方這第三點有關,B的發現是正中央的這個,A的思考邏輯則和右下方這點有關,綜合大家的說法,應該是這樣子吧。」

  部屬都非常驚訝,聽到他們說出:「整理出來之後好清楚。」我就會回答:「那是因為我的工作經驗比你們長啊。」只有經驗這一點,是部屬承認自己贏不過上司的,只要訴諸經驗,就不會傷到他們的自尊心。

  結果我發現,我這個主管只是稍微「假裝不知道」而已,就可以營造出一個一起思考、一起工作的環境。

  最後開始分配工作:「我覺得這個假說還不錯,那麼A,你就再繼續探討這個部分。B就負責這項驗證,如果驗證的結果完全相反的話,就必須立刻修正假說,這個部分就交給你了。不管驗證、反證的結果如何,都隨時讓我知道。C就負責這部分的假說修正吧。」

  如果事前沒有設定好假說,可能就無法這樣進行統整了。總之,就是要在事前以小兵的心態工作,因為擁有自己很有把握的假說,主持會議便能游刃有餘。

將工作主導權交到部屬手上
  最重要的工作主導權到哪裡去了呢?主導權已經不在我的手上了。再怎麼說,那都是集結部屬的意見後產生的假說,而且我還把自己的意見藏了起來,必須讓部屬感受到主導權才行。

  沒有錯,開會時隨時帶著自己的假說,但是把它藏在檯面下,正是「假裝不知道」會議術的重點。

  這個做法有很多好處。有的時候也會發生每一個成員的發言都嚴重離題的狀況,再這樣下去整個案子都無法進行,這時候再把檯面下的假說拿出來即可。因為已經避開了風險,便可以心有餘裕地聆聽部屬發言。

  如果怎麼樣都無法順利統整,就可以說:「這次的課題似乎比較困難,我自己也想了一陣子,那就請大家聽聽看我的假說,大家覺得怎麼樣?」這是特殊狀況的特別處置,幾乎不會用到這個方法。但如果事先準備好預備方案,帶領部屬時就能安心了。

【元素5】讓討論更熱絡的宣言法

會議中如果沒有人發言,要怎麼讓討論更熱絡?
  為了讓部屬一直拿著這顆球,必須讓部屬在會議上表達自己的看法,否則就沒有意義。但是,要讓部屬在會議上發言,其實是很困難的。為了讓部屬表達自己的看法,也可以利用之前介紹過的方法。

  即使如此,很多時候部屬還是不願意開口。站在部屬的立場來看,很多人討厭發言是因為擔心主管對自己的評價會因此變差或是增加工作量。這個時候,就必須降低部屬對發言的抗拒感。

  很多部屬都很想發言,也有很多話想說,但是擔心開會時在主管面前一開口,就會惹來「這是什麼愚蠢的發言」這種回應,而被一腳踢開。要是因此受到不好的評價該怎麼辦,所以乾脆不說話了。因為很多主管喜歡挑剔部屬的毛病,還會說出:「你怎麼還在說這種話?你的想法太嫩了,怎麼都沒有成長?」這種話。

  不只是能力較差的部屬,最近就連在公司裡評價不錯、能力好的部屬,也開始在開會時選擇沉默。尤其是能力好的部屬,只要自己負責的工作進行順利,就不會對別人的工作有太多意見。有時候就算是自己負責的工作,也只是默默地等待主管的指示。

  我想原因就在於,沒有人希望因為自己一句不經意的發言,就被當作笨蛋,而降低了自己在主管心中的評價。

  這樣實在太可惜了。評價本來的用意是希望部屬能因此成長,卻用錯了方法。沒有人可以貫徹完美主義,人有時候的確會因為不夠周到而做出一些愚蠢的事,但不經意的一句話裡,卻也可能潛藏著智慧或靈感。

  事實上,這種不合邏輯、突如其來的一句話,有時候就能為我們帶來某些突破。但是組織裡的評價、考核制度,卻壓抑了這種跳耀式思考的機會。

  因此,當你發現會議的氣氛變得很奇怪,就宣布「擱置評價」吧。

  「氣氛很僵喔,我想聽聽大家的意見,不管你的發現是否有足夠的證據,就算只是感想也無所謂,我想聽聽大家對這件事的意見。我向各位保證,在這個會議室裡的發言不會影響大家的考核。如果會受到考核的話,大家很難說真話吧。」

  這個宣言就像制定禁獵區一樣。擱置評價,能夠鼓勵部屬在競爭激烈的職場中開口表達意見。當然,一旦發布這個宣言,就一定要遵守約定,這是絕對條件。

宣布暫停工作分配
  還有一種大家不願意發言的狀況,就是不希望自找麻煩。

  如果提出「這樣做比較好」的建議,被採納之後自己的工作就變多了,為了不要給自己找麻煩,乾脆不要說話。這個狀況尤其容易發生於與執行例行性公務的人共事時。

  這時候,主管應該清楚表達自己的想法:

  「我希望大家都能針對如何提升目前的工作品質來發言。或許有人擔心提案之後工作會變多,但是請大家相信我,我會一定公平劃分工作。所以希望大家可以忘記目前的工作分配,提出自己的意見。」

  使用這個方法也必須記住,一旦毀約,之後就無法再用同樣的方法了。

【元素7】「沒辦法」「做不到」都是很棒的字彙

沒人發表意見的議題也能再度掀起漣漪
  還有一點,如果你在會議中提出問題,請大家討論「理想中的樣態」,不管出現多麼有趣的意見,一定還是會有人提出「這怎麼可能做得到」或是「事實上這根本不成問題」這樣的發言。

  沒有人能對此提出反駁,於是好不容易炒熱的議題,就在一瞬間降到冰點,無法順利進行下去。

  遇到這樣的狀況,我一定會說:「『沒辦法』『做不到』都是很棒的字彙喔。」因為我就是這麼想的。

  「我們公司會遇到這種『沒辦法』『做不到』的難題,當然競爭對手也會有相同的感覺。想要贏得競爭,只有取得區隔化。如果其他公司也會說出同樣的話,那麼我們就必須思考『如何才能做得到』,這就是區隔化的武器。」

  好幾次都因為我這樣的發言,大家又開始熱烈地討論。與會者是否全力思考,是看得出來的。當大家討論遇到瓶頸時,請務必試試看對部屬這麼說。

【元素9】演出雙重人格

在眾人面前表現出超樂觀主義
  前面介紹的是關於「傳達」的方法,也就是讓部屬接過自己負責的工作這顆球,並且願意一直拿著球。因為我們期待部屬可以把工作當作自己分內的事。

  主管暗中握著主導權擬訂的假說,想自然地轉移給部屬,隨時維持活潑、熱鬧的會議氣氛是不可或缺的。

  於是身為主管的你就必須善用文氏圖法綁架部屬的腦袋,不斷思考新的事物。因為實行了「假裝不知道」「扮演整合者」的策略,部屬的球在開會討論時慢慢膨脹變大,而且不會再丟回來。

  為了讓這樣的狀況持續下去,必須營造出開朗、愉快的會議氣氛,這也是我一直努力做到的事。

  但如果只有在開會時開朗也沒用,因此在走進辦公室之前,即使我本來的表情是很陰沉的,或是面有難色,只要踏進辦公室,我一定會盡量表現出心情振奮而開朗的樣子。

  和其他人共處一個空間時,我會提醒自己露出樂觀、開朗的表情;在走廊上遇見部屬,也會跟他們打招呼、開個小玩笑,一起談笑風生。因為我希望營造出在公司裡是個開朗、容易交談的人的氛圍。

  營造出這樣的氛圍,部屬可以輕鬆地和我交談,那麼開會時大家自然也會樂於表達意見。雖然我並不是那麼樂觀而開朗的個性,但只要養成這樣的習慣,不知不覺中,開朗的時候也就變多了。

獨處時是超悲觀主義
  但如果只是超樂觀主義也不行,不管怎麼說,你把很重要的工作交給了部屬,而且沒有辦法親自看到每一個工作的細節,何時、何處埋下了日後危機的種子,你也不會知道。

  所以獨處的時候其實我會以超悲觀的角度來思考所有事物。在上一章介紹的「島田時間」裡,其實我的心理狀態是超悲觀論者,我總是思考著最壞的情況下會發生什麼事。

  或許是因為我的膽子本來就小,把工作分配給部屬之後就會擔心得不得了。所以在毛毛蟲型會議中如果得不到部屬的回應,就會感到非常不安。

  但是想要在工作上獲得好的成果或實績,悲觀主義也是很重要的。我認為部屬也有相同的感覺,即使開會時再開心,一回到座位上,應該也會像我一樣擔心最糟糕的狀況吧。

  因此,除了以上所介紹的小技巧之外,主管還必須顧及到部屬在精神層面的安全感,滿足部屬的心理需求,部屬才能發揮對工作的主導權,並獲得成長,將一百分的成績發揮到一百二十分,甚至是一百五十分。

作者資料

山本真司

1958年出生於東京。目前經營企管顧問公司。畢業於慶義大學經濟學系。獲得芝加哥大學傑出企管碩士(MBA with honors)學位。曾任職於東京銀行、波士頓顧問集團(Boston Consulting Group),科尼爾管理諮詢公司(A. T. Kearney)等公司,目前則是Ben and Company Director。著有《改變公司的策略》(講談社現代新書)、《創造一家會賺錢的銀行》(東洋經濟新報社)、《四十歲開始的工作技巧》(新潮社)、《三十歲開始的成長策略》(PHP研究所)等書。

基本資料

作者:山本真司 譯者:龔婉如 出版社:先覺出版 書系:商戰系列 出版日期:2013-07-31 ISBN:9789861342177 城邦書號:A440012 規格:平裝 / 單色 / 232頁 / 15cm×21cm
注意事項
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