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給主管的教科書:教你從新人報到第一天開始,帶出自行思考並付諸行動的下屬
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  • 給主管的教科書:教你從新人報到第一天開始,帶出自行思考並付諸行動的下屬

  • 作者:篠原信
  • 出版社:商周出版
  • 出版日期:2021-04-01
  • 定價:390元
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內容簡介

★空降日本亞馬遜 管理類TOP2‧領導類TOP3   上百位讀者評價5顆星! ★Bookmeter書評網、BookLive電子書網站讀者超熱烈回響! 給新手主管、不知如何是好的主管、即將成為主管的你── 前‧被動人才製造機常年實戰經驗,結合理論基礎,讓你華麗變身! 好評推薦 周品均 唯品風尚集團 執行長|曾孟卓 《行銷江湖》作者|曾薰儀 露天拍賣總經理|楊琮熙 「人資主管UP學」部落客、影響力教練|盧世安 「人資小週末」創辦人 ──按姓氏筆劃序 擺脫你越累,他越被動的惡循環! 市面上的主管教科書都在教你要有多優秀, 但真相是越能幹的主管越會變成「被動人才製造機」! 主管不用舌燦蓮花、沒有威嚴也沒關係、比下屬無能也無妨、不指示也能讓下屬動起來……本書徹底顛覆你的以為,教你善用科學/人性管理法,將「一個口令一個動作」,輕鬆培育出「放著不管也能做出成果」的下屬。 因為,自動自發的人才是這樣帶出來的: ‧不告訴下屬答案  ‧不告訴下屬工作祕訣 ‧不討好下屬      ‧不稱讚下屬      ‧不指示下屬 更多實用內容:截止期限的傳達、覺得下屬不適任時、無法建立良好關係時、提醒和斥責時……等,都有具體應對方法。  

目錄

前言 序章  《三國志》、《史記》裡的理想領導人形象 優秀人才製造被動人才 「送糧草」的人功勞最大 吸出士兵膿瘡的將軍 山本五十六的名言其實還有後半段 第一章 「培育自動自發下屬的方式」為何誕生? 「被動人才」是如何誕生的? 只要記一次就絕不會忘記的讀書方法 試著「無為而治」 不但「不教」,還故意騙人 也試用在大學生和職員身上 第二章  不合常理的主管六大箴言 一、別以為教好下屬自己就輕鬆了 二、主管可以比下屬無能 三、沒有威嚴也無妨 四、別告訴下屬答案 續‧別告訴下屬答案 五、別試圖提升下屬士氣 六、不指示就讓下屬動起來 第三章 何謂主管的「戰術」? 多久才能學會工作? 什麼是教育新人的基本原則「藏‧修‧息‧遊」? 確實學會單純作業的教育方法 果然還是別告訴下屬答案 「分解工作」是主管的工作 以「來回運動」學會如何寫電郵 商談要先私下角色扮演 別告訴下屬工作祕訣 長達數月、數年的長期工作傳授方法 用蘇格拉底產婆法讓下屬學會假設性思考 治療「自己來比較快」的毛病 不需要「把小獅推下山崖」的獅子 第四章  新人報到第一天到第三年的培育方法 第一個月不是「學會」而是「習慣」 主管不用舌燦蓮花 別以為下屬有想做的事 晨會做什麼更有效? 最好在新人時期養成的習慣 休息時間該跟下屬說什麼? 下屬的存在不是為了讓主管偷懶 忙到沒時間教時怎麼辦? 重點不是「待在公司的時間」,而是「在公司做了什麼」 必須請下屬加班時該怎麼做才好? 工時、加班相關的原本想法 業務日誌的寫法 下班前應確認的事 如果下屬討厭和主管談話 三大方法讓下屬不斷地提出意見、發問 不知在想什麼的下屬很可怕嗎? 不需要討好下屬 下屬不落實報連相時 三個月後到一年 下屬為什麼會鬧情緒? 不給業績目標就讓下屬動起來 不稱讚的培育方法 「稱讚」讓下屬變得沒用? 一年後到三年後左右 西鄉隆盛連自己的命運都交給下屬 評價下屬的四種方法   ①加薪就可以讓下屬幹勁十足?   ②如何評價新人?   ③老鳥、資深員工的相處之道   ④決定薪資是個大問題 下屬之間不互相競爭也會動起來 如何和多位下屬相處? 第五章  九大應對煩惱的方法 「不要太努力了」的體恤讓我得以努力 截止期限的想法、傳達方法 即使下屬有幹勁,也別期待他永遠電力滿滿 提醒下屬時的基本想法 激勵失望的下屬時 沒有餘力慢慢培育下屬時 怎麼做都無法建立良好關係時 覺得下屬不合適時怎麼辦? 可以持續成長的訣竅 結語  

內文試閱

  一、別以為教好下屬自己就輕鬆了      「教好下屬之後就把自己的工作交給他」、「下屬會了,我的辛苦也可以少一些吧」,很多人都有這種美好的期待。但這些人大多會失望,請大家千萬注意這一點。      主管的工作就是「讓下屬工作」,但絕不是「讓下屬做主管的工作」。看起來很像,其實是完全不同的事。      如果把主管和下屬的關係比喻成身體,主管就是神經,下屬則是肌肉。肌肉的工作就是伸縮讓人運動;神經的工作則是下達何時該伸何時該縮的指示。如果神經說「什麼時候要伸要縮請肌肉你自己決定哦」,你一定會想說不可以這樣吧。      下屬的工作原則上很類似肌肉,是單一功能。就算做的是組裝精密機械這種複雜且精密的作業,對肌肉來說,就是反覆伸縮這個動作,發揮單一功能而已。但要適當地伸縮,就必須有神經適當地指示,所以神經必須好好地工作才行。      同理可證,要讓下屬好好地工作,主管也必須好好地工作才行。主管的任務就是要確實做好主管的工作,也就是「讓下屬工作」。      因此主管必須負責做好自己應該做、下屬無法做的工作,如俯瞰全局的思考、擬定充滿遠見的作戰計畫等。下屬則要負責把自己份內的事做好。主管與下屬之間就是這種分工合作的關係,這也是主管應有的心理準備。      如果以為下屬多了,身為主管的自己就輕鬆了,那就大錯特錯了。      其實每多一位下屬,主管也會多一件必須顧慮的事,所以一開始就必須認清這個現實。         二、主管可以比下屬無能      應當要做下屬的模範……。俗話說身先士卒,所以自己必須努力工作當模範。因為這種想法而努力過頭,反而可能讓下屬越來越不想工作。      業績良好而順利晉升的人,常會因為當主管要比當下屬時更努力的想法,而繃緊神經。其實改變想法,放輕鬆一點比較好。      這是因為主管和下屬的工作方法截然不同。晉升主管的人必須發覺應該努力的地方不同了。      當自己還是別人的下屬時,對主管展現自己的想法和業績,如「我連這種事都想到了哦」,可以獲得主管的寵愛。有點臭屁但對工作有熱情的年輕人,對主管來說是可貴的存在。所以身為下屬的自己,就學到展現「我會做事」可以成功的體驗。      可是身為主管,原則上不需要向下屬展現「我會做事」。      我們看到榜樣,一般會有兩種反應:一種是期待「我希望能和榜樣做得一樣好」而努力;另一種則是「哇!這個榜樣真的太棒了,棒到我覺得自己根本做不到……」而直接放棄。      把自己當成球員的優秀主管,對下屬展現「我會做事」,大多會得到第二種反應。主管的工作是讓下屬工作,可是主管卻和下屬競爭誰的能力好,甚至因此影響下屬士氣,這有什麼用呢?      主管的工作有一部分和下屬的工作完全不同。雖然主管需具備教育下屬工作的能力,但卻不需要經常比下屬更「會做事」。      大家可以想想獅子和大象的馴獸師。人類沒有獅子那麼銳利的爪牙,也不像大象體型大又孔武有力,但人類卻能驅使獅子跳火圈,教大象表演才藝。      雖然馴獸師必須教動物在這裡要表演這項才藝,但卻不需要像獅子一樣親自跳火圈,也不用像大象一樣用長鼻子表演才藝。不少人覺得技術比別人好才有資格教人,其實老師不一定要比學生優秀。      馴獸師除了教才藝外,也要餵食動物、處理動物的排泄物。換個角度來看,還真不知誰才是主人。而獅子和大象只要在需要的時候表演才藝,就已經完成牠份內的工作。      主管的工作是儘可能地發現下屬潛力,並助其在工作上大展長才。所以主管要把雜事處理掉,準備一個下屬容易發揮的環境。主管的工作可說就是一個打雜的人,目的是為了讓下屬好做事。      老師不一定要比學生優秀,換個角度來說,意思就是主管不及下屬優秀也無妨。俗話說得好,「偉大的選手不一定能當偉大的教練」,要成為偉大的教練,需具備的能力不同於偉大的選手。當然偉大的選手當上教練後,應該可以用自己過去的實績讓選手們服氣。然而要改善選手們的表現,就必須有教練應有的其他能力。      主管也一樣,必須具備不同於員工的能力。      那就是提升下屬表現的能力。要讓下屬大展長才,就必須讓他充滿幹勁。總而言之,主管的工作可說就是激發下屬的幹勁。         三、沒有威嚴也無妨      有些新手主管衝勁十足,以為「要讓下屬尊敬我才行」、「要讓下屬乖乖地聽我的話才行」,然而這種人常會帶出被動下屬。      工作其實很奇妙,如果是自己喜歡的工作,就算口中抱怨「我已經三天沒睡了啊!」,還是很享受這種疲勞的狀態,樂在工作中。但如果是別人交辦、不是自己主動想做的工作,就有很強烈地「被迫做」的感覺,會一直抱怨「好痛苦!好累!好想睡!累死了!我想回家!」。      這是為什麼呢?為什麼自發性去做的事,再怎麼困難辛苦也都不覺得苦,但如果是「被迫做」的事,一點小事就覺得「啊~累死了」呢?      雖然原因和機制尚不清楚,但自動自發去做的事,就算忙得團團轉也不覺得苦,而「被迫做」的事就算只是舉手之勞,還是覺得很痛苦,這好像真的是鐵一般的人類心理。既然如此,「要讓下屬工作」的主管就必須牢記這個道理,面對下屬。      當然主管或許可以暗示要減薪或解雇,用威脅的方式讓下屬工作,這是用恐懼支配他人的做法。就某個角度來看,這是每個人都能輕鬆上手的方法。所以對自己當主管的技巧缺乏自信的人、不知該如何是好的人,就很容易死抓著這個方法不放。      但是請大家等一下。以為要讓下屬工作就只能用恐懼支配他的人,其實只是因為不知道有其他方法,所以只能死抓著這種方法不放。其實真的還有其他方法。本書目的就是要讓更多人知道這種方法,廣為宣傳普及,所以請大家千萬別放棄,試試我說的方法吧。      社會上普遍相信「人類是討厭學習的生物」、「人類是不想工作的生物」。如果可能,沒人想學習,沒人想工作。人類本性就是能偷懶就偷懶,享受人生。      當然如果一個人有被迫做苛刻工作的經驗,他有能偷懶就偷懶的願望也不奇怪。不過人類好像是想學習也想工作的生物。把「不會」變成「會」的快感,是人類基本的需求。      小嬰兒從只會爬到會站,再從會站到會走。「不會」變成「會」的瞬間,人類會覺得快樂。原本結結巴巴,變成可以流暢地說出營業話術。雖然不良品堆積如山,但失敗卻變少了。原本應付眼前狀況就已精疲力盡,現在有些餘力可以看清全貌了。原本什麼都不知道,逐漸可以用專業知識來說明。當人類感受到自己的成長時,就會覺得快樂。      只要盡可能激發「不會」變成「會」時的快感,人類就會越想學習和工作。      仔細想想靠恐懼「讓人起而行」的方法,又被稱為體育團隊式、斯巴達式、軍隊式教育方法。      日本在日俄戰爭後因為逃兵太多,軍方急得不得了,決定實施鐵腕政策,用恐懼支配士兵以培育服從命令的軍隊,這就是軍隊式教育方法的起源。不准有意見,接到命令什麼都不要想,不顧一切往前衝就對了。為了培育出這種軍隊,這種教育方法因而誕生。戰後體育團隊訓練時,因為找不出除了軍隊式教育以外的榜樣,就沿用這種教育方式至今。      換言之,用恐懼支配他人,打是情罵是愛的方法,就是要產出「不思考」的人。所以如果你「想要自動自發的下屬」,卻又用軍隊式教育鍛鍊下屬,這原本就是矛盾的做法。如果你很氣「為什麼我手下的人都不會想?」,就必須先自覺自己採取的手段,「原本就是讓人什麼都不想的方法」。      如果不能發掘除了用發火、責罵、恐懼支配下屬以外的方法,你身邊就不可能有自動自發的下屬。      那麼主管該如何是好呢?接下來就讓我們一起來想解決方法。         四、別告訴下屬答案      有些人認為主管就是要仔細懇切地教下屬工作才行,然而教得太仔細反而會扼殺下屬對工作的熱情,培育出「被動人才」。      主管的工作就是要激發下屬的幹勁,但是怎麼做才好呢?      首先一定要注意「教太多會扼殺下屬的熱情」,這一點其實也是我自己常犯的錯誤,所以也是我反省後的心得。要讓下屬對工作有熱情、更專注、低階錯誤越來越少,主管指導時最好要意識到「不教什麼」。      人類有個不可思議的習性,也就是身邊有人會仔細教時,自己就不去想。因為「反正我不想,他也會幫我想,那就偷個懶吧!」,結果變成「思考外包」。      「爺奶寵出慣寶寶」就是這種現象的極端表現。這句話的意思是在爺爺奶奶眼中,小孫子可愛得不得了,不論孫子多大都還要餵他吃飯,照顧得無微不至,結果孫子長大後什麼都不會。雖然這種例子是少數,但自古以來都有這種現象。當然這並不是說隔代教養的小孩都有這種問題,但有時爺奶寵過頭,就會養出什麼都不會的小孩。      大家可以想想,當自己還在摸索,不知可以向誰求救時,好不容易終於靠一己之力找出解決問題的方法。此時心中是不是感到非常驕傲呢?這種感覺就是所謂的自我效能(Self-efficacy)。自己也可以完成某些事的這種感覺,甚至成為教育心理學的專有名詞,是很重要的概念。      靠一己之力完成某些事。感受到這種自我效能時就會有自信,而且會產生想更多方挑戰的熱情。可是如果先教了他,他就無法體會自我效能。「那樣做會失敗哦。這樣做比較好哦」。有人教當然很好,可是這樣就無法體會到靠自己的力量找出答案的快感,結果工作變得無聊,最終變成被動人才。      明明是不想讓他重蹈自己的覆轍而親切地教他,結果卻變成反效果,實在很遺憾。可是你自己一定也知道一件事。      那就是辛苦一定有代價。      從「不會」到「會」的那一瞬間,你一定有很強烈的成就感。所以請改變自己的想法,讓下屬也能感受這種成就感和自我效能吧。      請大家想想如何強化下屬「達成的快感」,而不是「告訴他答案」。         續.別告訴下屬答案      教的人常記得「這我之前教過你了啊!」,可是被教的人常常什麼都不記得。這是因為教是主動行為,而被教是被動行為。既然如此,為了讓下屬記住,就必須讓他們變得「主動」。      就算我叫大家「不要告訴下屬答案」,大家還是會忍不住想說,這是人之常情。所以這裡要補充說明一個淺顯的例子。      高三的時候,有一次同學很激動地跟我說他的學習計畫。      「從今天開始我每天要背十個英文單字。一個單字只要寫一百次,就一定能記住,持續三百天我就能背下三千個單字。這個方法一定沒問題。」      當時還很悠哉的我聽了之後只覺得:哇!好偉大!一個月後我去問那位同學進展如何,結果他用陰鬱的表情這麼說:      「篠原啊,你聽我說。我明明記住了,可是三天後就忘了一些,一個月後就像根本沒學過這些單字一樣。我明明很努力地想記住,我的記憶力到底是怎麼了啊……」      記憶力是一種奇妙的東西,越想記住就越記不住。我很同情這位同學。我國中第一次背英文單字時,母親一邊摺衣服一邊問我:「兔子怎麼說?鉛筆呢?」用問答的方式陪我練習,可我還是背不起來。      反覆幾次之後,反而是在旁邊看漫畫的弟弟答出來了:「Rabbit ! Pencil !」結果我很生氣,和弟弟吵了一架,還因此被母親罵:「自己記不起來,怪誰?」真的是悽慘無比。      對自己的記憶力缺乏自信的我,考大學前試著用國中恩師教的方法,也就是用鉛筆讀的方法準備考試。這個方法就是讀英文單字的參考書時,一邊用固定速度移動鉛筆描寫單字。用這個方法讀,一本參考書大約要花一小時左右。      用這個方法讀,第一次當然記不住。可是奇妙的是第二次我就發現有幾個單字好像有看過。雖然不懂單字的意思,但卻有這個字好像是在這一頁左上方的印象,好幾個單字都讓我有這種感覺,我開始覺得「我的記憶力好像很好耶?」      到了讀第三次時,我偶爾會看到幾個知道意思的字。明明我讀的時候只是用鉛筆描繪這些字,竟然可以知道這些字的意思,實在太厲害了!這讓我很高興。      到了這一步,用鉛筆讀就變得很有趣,一本書要讀一小時,我卻不厭其煩地想一讀再讀。原本我用的方法就是記得住才怪的方法,所以記不住也是天經地義的,我不會因為記不住而遭受打擊。但不可思議的是越讀下去,有看過的單字越來越多,知道意思的單字也越來越多,讀書變得很快樂。一旦覺得快樂,記憶力好像就會變好,就越容易記住。      記憶這個東西真的很任性,越想記住就越容易忘記。記憶好像抗壓性很差,所以壓力越大,就越想不起來原本記得的東西。      大家很容易誤以為記憶力靠自己,其實記憶力根本是最不受控的東西。      大家一定都有越想想出來,就越想不出來的經驗吧。所以最好把記憶力當成是「另一個人」,這個人被忽視心情不好時什麼也記不住,一來勁兒什麼都記得起來。就算是自己的記憶也不要以為可以隨心所欲,最好把它當成另一個「記憶力先生/小姐」。      所以對於下屬的記憶力,主管最好也有這種認知。      就算叫下屬「這一定要記住」,有時也不是他想記就記得住。對於感興趣、覺得快樂的事,就像是最喜歡的漫畫中的一個場景一樣,腦海中自然會浮現清晰的影像,而不感興趣的事怎麼也記不住。我想大家都有這種經驗吧。      所以如果你希望下屬學會工作,最好要讓他感興趣、覺得快樂,這麼一來下屬也會很快地學會工作。不過雖然可以比較快學會,但並不表示會一一記住不忘。有時雖說「這之前不是教過?」還是難免會忘。所以分派下屬工作時,必須以難免有一些會忘為前提。      那位跟我說學習計畫的同學,好像因為發現自己會忘記單字而受到打擊,後來變得討厭學習。這麼一來學習的態度就會變成「沒辦法」,也就是變得被動。這種狀況下「記憶力先生/小姐」是不會努力工作的。      連自己的記憶力都好像另一個人一樣,必須替他準備好一個「可以快樂工作」的環境,他才會發揮功能。而要讓其他人學會工作,「可以快樂工作」的環境當然就更為重要了。      所以要讓下屬學會工作,主管就要小心,少用可能影響下屬幹勁的「告訴他答案的教法」。         五、別試圖提升下屬士氣      或許有人以為所謂管理,就是要持續提升下屬士氣。然而主管試圖提升下屬士氣的努力,往往流於失敗。      與其「告訴他答案」,不如強化「學會的快感」來提高下屬的幹勁,這一點也很重要。但又該如何是好呢?      在成吉思汗建立的蒙古帝國中擔任宰相的耶律楚材,曾留下這麼一句話:「興一利不如除一害。」意思就是與其增加一個好的東西,不如先減少一個壞的東西更有效。      「助長」和「培育」很像,但似是而非。      「助長」這個名詞源自以下這個故事。古代有一位農夫嫌自家田裡的秧苗長得太慢,突發奇想,動手把每一棵秧苗拉高一點,還得意洋洋地說「我幫田裡的秧苗長高了!」。結果第二天所有秧苗的根都斷了枯萎了。      主管當中也有人衝勁十足,「只要讓下屬體驗從『做不到』變成『做得到』的瞬間就好是吧?好,我來幫他們一把!」。特別是剛當上主管的「新手主管」很容易犯這種錯,也就是很容易變成「助長」。      主管如果很親切地指示「那樣做就會很順利;這種時候這樣做就好哦」,下屬就會覺得無聊。因為自己創意發想的空間被剝奪了。自己的工作感覺起來不像自己的,有很強烈地「被迫做的感覺」。最後就會變成一個指令一個動作的「被動人才」。      站在主管的立場,可能一開始不過是自我滿足,「啊,我真是一位熱心指導的主管啊」,但因為太過熱心而變成「助長」,最後不知不覺中斬斷了下屬幹勁的「根」。      也就是說,當主管努力想提升下屬士氣時,下屬反而會心灰意冷。      要提升下屬的幹勁,多一事不如少一事更有效。真的是「興一利不如除一害」。      「助長」的那位農夫,如果想讓自己田裡的秧苗長得更好,該怎麼做才好呢?適當施肥,乾涸的日子澆水,連日下雨時做好排水,打造出適合秧苗成長的優良環境,至於成長就交給秧苗自己努力。這應該是最好的辦法了吧。      與其直接提升下屬士氣,不如努力消除影響下屬士氣的要因。這麼一來下屬自然會充滿幹勁。      消除會影響下屬士氣的要因,下屬自然會充滿幹勁。但這又該怎麼做呢?      我想不少主管一定有深刻的不信任感,覺得「沒有幹勁的下屬自然會積極工作,難以置信」。然而看看小朋友就知道,人類原本就是熱情積極的結晶。      嬰幼兒會努力學爬,學會後又開始試著站起來,真的站起來後又想學走。仔細想想這真是一件了不起的事。長期臥床的老人家,為了練習走路而站起來時,據說會因為頭部位置變高而覺得恐怖,擔心萬一跌倒撞到頭會不會死?站起來好可怕!一旦出現這種恐懼心理,有時甚至難以展開復健。      但嬰兒可沒有在怕,跌倒就再爬起來,摔倒也還是想學走。不管痛幾次,還是努力挑戰新技能,增加自己會做的事。人類原本就是喜歡把「做不到」變成「做得到」的生物。      然而上小學後,大多數兒童的學習意願就會快速萎縮。「學會」老師教的內容變成理所當然,學不會就被指責,大人們還會拿那些已經學會的小孩來和自己比較。所以學習變得越來越不快樂,最後喪失學習意願。      然而有趣的是,進入社會不會被人拿來比較後,很多人就愛上市民馬拉松或鐵人三項等運動。在學時期因為成績被拿來和同學比較,超討厭運動,一旦不需要和其他人比較後,對於自己的成績一點一滴變好感到喜悅,於是就愛上運動。就像是回到學齡前兒童的學習方式,從「做不到」變成「做得到」,於是就喜歡上原本討厭的運動。      讀書也一樣。也有人說進入社會後讀書變得有趣了。這應該是因為「做不到」變成「做得到」的那一瞬間,讓他充分體會到讀書的妙趣吧。      主管的工作就是要讓下屬工作。要讓下屬工作,就要讓他樂在工作中,積極面對自己的工作。最好的方法就是活用人類天生的特質,也就是喜歡從「做不到」變成「做得到」。可是怎麼做才好呢?      感受「做不到」變成「做得到」的那一瞬間,是學習意願的根本,所以要儘可能地增加這樣的感受,同時也必須儘可能地增加「做得到」的機率。      因此不要給下屬幾乎不可能解決的難題,但也不能給他過於簡單的題目,要給他難度適中的問題,讓他要花一點腦筋才能解決,而且只要努力就能解決。當下屬解決這種問題時,自然可體會到「我做到了!」的快感。      要求一個才開始學爬的幼兒「跑起來!」沒有任何意義。反而會讓他覺得自己不如別人,因為「我做不到」而挫折哭泣,最後喪失學習意願,那就得不償失了。所以設定目標時,最好要一步一步來,讓下屬每次都能體驗到「做不到」變成「做得到」的瞬間。      當幼兒學會爬之後,就會學著抓著東西站起來。學會站起來後,接下來就會試著抓著東西練習走。學會抓著東西走之後,就會試著放開手站立。等到會自己站了之後,就會練習自己走。學會自己走之後,就會開始慢慢學著跑。在學會跑之前,理所當然必須經過這些階段。      育兒時理所當然的事,在面對下屬時也必須小心執行,也就是必須配合成長階段,提供「做不到」的任務。主管必須根據對下屬的了解,配合下屬累積的基礎技術,提供下一階段「做不到」的課題讓下屬挑戰。這也正是主管展現能力的時候。      父母在小孩把「做不到」變成「做得到」的瞬間,每次都會跟小孩一起高興,「哇!你做到了,真棒!」小孩也會因為高興,積極去挑戰下一個「做不到」。父母只要在每次小孩克服課題時感到驚喜,一起高興即可。也正因為父母抱持著「等待」的態度,小孩會努力想讓父母高興。      「守護」可以強化從「做不到」變成「做得到」的那一瞬間的喜悅,可說是最好的香料。      所以當下屬感受到「我做到了」的那一瞬間,身為主管的你要立刻反應,對他說「你終於學會了!」、「你看你不是做到了嗎?」這麼一來,下屬會因為「主管為自己的成長高興」而高興。      所謂守護成長,指的就是這種良性循環。      只要能轉動這種良性循環,在其他地方被認為「沒有幹勁」的人,也可以展現出前所未見的高績效。這可不是在做夢。全球第一快的飛毛腿波爾特(Usain Bolt)幼兒時一定也只會爬。現在看起來步履蹣跚的下屬,今後不知會長成什麼樣子。抱著興奮的期待指導下屬,主管一定也能度過快樂的時光。      我將會在第四章詳細說明逐步提供下屬課題的方法,以及下屬做到時該如何反應回饋。         六、不指示就讓下屬動起來      很多主管認為,快速且接二連三地指示下屬「接下來要這麼做」,才能儘快把工作做完。可是看起來好像可以讓下屬快點做完工作的指示,結果卻成為下屬變得被動,而且沒有你就不行的原因。      不「提升」而要「激發」下屬士氣,有沒有其他方法?      假設你報名了週日木工DIY講座,結果講師一邊說「這裡要這樣做才好哦」,一邊把重要作業全做完了,然後你把做好的椅子帶回家,你對那把椅子會有感情嗎?      如果講師只告訴你怎麼做,完全不出手,全都是你親手鋸、親手釘,就算這把椅子做得有點歪,中間有些狀況,釘子還可能沒釘好,你還是會覺得「這裡做得不錯耶」,對這把椅子特別有感情吧。      給指示這種行為,等於剝奪了對方自己找出答案的喜悅,就和推理小說還沒讀完就有人爆雷犯人是誰,或是電影還沒看就有人告訴你精彩大結局一樣。這麼一來推理小說就變得索然無味,也不會想去看那部電影了吧。      工作其實也一樣,再怎麼辛苦也希望自己找出答案,靠自己的力量完成。可是主管卻老是早一步下指示,提供答案,自己就沒有發揮創意的空間。這麼一來工作這本推理小說、這部原本有趣的電影,自然變得索然無味。      小說中常有這樣的故事:主角雖然當上國王,卻是個沒有實權的傀儡,最後國王不滿於現狀,終於有所行動。      想自己去試試看。想自己積極主動地去做做看。想自己想辦法克服難題。如果把這種慾望稱為「主動感」,那麼人類好像就是追求主動感的生物。      然而如果主管基於為下屬好的想法,怕下屬失敗而早一步鉅細靡遺地指示,下屬「被迫做」的感受會越來越強烈。這種強烈的「被動感」會讓人喪失氣力。就算想發揮巧思,也有一個人會早一步告訴你答案「不是那樣的,要這樣做」,自己的想法做法被禁止,於是就懶得去想,一切變得好無趣。這麼一來,就成就出一位「被動人才」。      所以大家不要給下屬鉅細靡遺的指示。      那該怎麼做才好呢?      「寫電郵給客戶時,這樣寫比較簡單明暸而且有禮貌哦」。如果像這樣把答案告訴下屬,下屬可能會說「喔,這樣啊」,然後照著指示敲鍵盤,但卻永遠無法記住寫電郵的方法。      就算主管仔細地說明理由,說明為什麼不能那樣寫,下屬也只會回答「哦,原來是這樣啊,我知道了」,可是第二天還是全忘光。      前面也提過只要別人很乾脆地把答案告訴你,你就不會去記,「反正有事再問他就好了,就這樣吧」。人類好像就是這種生物。所以如果一直給下屬鉅細靡遺的指示,那就像是倒水到一個無底洞一樣,下屬永遠不會記住該怎麼工作。      所以教下屬時儘量不要下指示,而是用提問的方式,讓下屬思考該怎麼做才好。      「這篇文章的內容可以這樣解釋,也可以那樣解釋,客戶說不定不知道是哪種意思。怎麼做會比較好?」      「這樣下去我覺得可能會是這種結局耶。那樣的話好像不太好,怎麼辦?」      「這件事到底該從何下手,我還真沒有想法耶。沒辦法,你可不可以先告訴我你有什麼發現?什麼都可以。」      像這樣提問,不要直接說出答案,而是促使下屬去思考答案。就算下屬答非所問,也不要直接否定他「不是這樣……」,而是用「這個想法很有趣!還有其他的嗎?」敦促下屬提出更多意見。      提問形式的優點如下:      ①為什麼認為有問題?可以傳達做為問題前提的原因(或資訊)。      ②無論如何一定要想出一些答案,因此可以激發下屬的「主動性」。      ③用自己的大腦思考,記憶深刻。      自己絞盡腦汁想出的解答,也更能說服自己。如果主管也認可「哇,那真不錯耶!」的話,還會得到我想出了一個相當不錯的點子的感受,因而感受到自我效能。      主管與其告訴下屬「正確解答」,不如提供理由和資訊給下屬並提問,敦促下屬努力思考,讓下屬自己找出答案。這麼一來,下屬應該可以很快記住工作的方法。      第四章以後會提到具體的實踐方法。

作者資料

篠原信

國立研究開發法人農業食品產業技術綜合研究機構資深研究員。有機質肥料活用型養液栽培研究會會長。京都大學農學部畢業。農學博士。 高中畢業後花兩年時間考上京都大學。大學時代開始主持十年學習塾,培育約一百名學生。本業是研究、開發栽培技術,特別是公認水耕栽培(養液栽培)不可能使用的有機質肥料的栽培技術。之後開發出過去認為不可能的有機物由來的無機肥料製造技術與人工土壤技術。這些技術皆為全球首見技術,因此獲選為「二○一二年農林水產研究成果十大主題」。

基本資料

作者:篠原信 譯者:李貞慧 出版社:商周出版 書系:ideaman 出版日期:2021-04-01 ISBN:9789865482107 城邦書號:BI7126 規格:膠裝 / 單色 / 288頁 / 14.8cm×21cm
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