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別逼貓啃狗骨頭:解破貓世代30個職場行為密碼,反骨員工也能變將才
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  • 別逼貓啃狗骨頭:解破貓世代30個職場行為密碼,反骨員工也能變將才

  • 作者:李河泉
  • 出版社:商業周刊
  • 出版日期:2020-09-30
  • 定價:400元
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內容簡介

搬出代溝理由,無法剷除你管不動年輕員工的痛點! 秒殺級領導課講師》親授汪星人主管,30個跨世代帶人絕招 引導喵星人員工變身神團隊,高效工作、競爭力翻倍 七、八年級生已逐漸成為職場上的主力,他們就像貓,比較自我、有想法。但喵星人的自我中心主義、抗壓性低及高離職率,困擾著許多四、五、六年級生主管(又稱犬型主管,犬型世代會受到領導制約,上面不需要講太多話,他們就像小狗忠誠、聽話)。 本書作者李河泉,是各大企業爭相邀聘的重磅級講師,訓練課程曾創下五分鐘內秒殺額滿紀錄。曾在金融業帶領大批年輕人,目前在世新大學口語傳播系授課,連家庭管理子女都會運用KPI技巧,因此深諳新世代員工管理心法,協助許多企業解決跨世代管理的痛點。他歸納出喵星人三十大職場行為密碼,再一一透過實例剖析兩個世代的隔閡與差異,提供實務的破解技巧。 李河泉說:「你可以說不了解,但不能錯怪喵星人!」喵星人一定會逐漸成為職場主力!與其看不慣年輕世代的工作行徑與價值觀,汪星人主管不如識時務,擺平「媳婦熬成婆」心理,聰明接招,打造世代共好的高績效團隊。 【汪星人VS.喵星人工作觀大不同】 ●汪星人: 1. 習慣以工作為重,可以從早上七點工作到晚上九點。 2. 配合公司需求,主管一句話,隨時都能加班。 3. 進入公司幾乎就不想隨便換工作,甚至希望一路做到退休。 ●喵星人: 1. 習慣準時下班,享受自己的空間和生活。 2. 希望在公司得到自己要的,萬一沒有也可能毫不留戀。 3. 與其爭取升遷或加薪,更重視個人的自由和空間。 兩個世代的工作價值觀南轅北轍,當然會發生衝突。雙方並非不想把事情做好,只是過往經驗與成長背景,造成目前兩個世代對工作的態度有認知上的差異。汪星人領導喵星人,請先在心裡埋下一個基礎觀念:「別逼貓啃狗骨頭」。 【汪星人VS.喵星人心結解密】 ●汪星人:年輕人自我感覺良好。 ●喵星人:我爭取自己權益、伸張正義,有什麼不對?你們大人哪裡懂? ●李老師破框 : 喵星人進公司的目標是自我實現,他們重視自我成長。汪星人主管對待他們要用「差異化」,別用「量販」角度建立關係。 ●汪星人:年輕人事情只會「做完」,不會同時「做好」。 ●喵星人:我不想做白工,先做完,再看情況決定要不要做到更好。 ●李老師破框 : 喵星人重視工作CP值,他們超排斥做白工,認為做「白工」和「白癡」沒兩樣。汪星人主管要和喵星人討論出有共識且具體的「做好」標準。 ●汪星人:年輕人挑工作,不願意做小事。 ●喵星人:我來工作是要尋找發光發熱的舞台,做小事沒有專業感,別人又看不見。 ●李老師破框 : 汪星人看待「做小事」是「磨練」,認為是必經的過程。喵星人則認為小事是「麻煩」,認為小事占用時間,該用聰明的方法簡化或省略不做。汪星人主管可以讓喵星人知道做小事與「未來的機會在哪裡」的關聯,激發喵星人做小事的動力。 從誤解到交心,李老師教你創造更有競爭力的神團隊。從5F——Fu(重感覺)、Future(要未來)、Free(愛自由)、Fast(求速度)、Fair(講公平)驅動喵型人,創造高效,主管及員工都開心。 【本書特色】 1. 重磅級領導課講師經驗分享: 作者擁有25年協助企業主管與團隊展開高效溝通的經歷,加上曾於金融業帶領大批年輕人,相當了解跨世代管理的痛點,因此能夠釐清許多領導與管理盲點,找到問題癥結,提供相當實務的做法,讓主管能夠帶人又帶心。 2. 運用情境式個案說明: 本書每個章節均以一個案例當開頭,具體說明當前許多主管最常碰到的新世代管理難題,再幫助主管重新檢視自己和新世代年輕人溝通時跨不過去的心結或過時的方式,學習高效溝通的心法,與部屬建立信任關係,凝聚共識,進而提升團隊的即戰力。 3. 三十大喵世代行為密碼解析後附有「跨世代交心攻略」: 解析完新世代行為密碼,並提供因應方法之後,再整理出重點攻略,除了加深印象之外,也可以做為日後在管理上的提點。

目錄

【前言】挾著數位力量,喵星人世代不可同日而語 第一章 跨世代的鴻溝來臨  1. 新舊世代的差距:貓型和犬型為何不對盤  2. 貓型與犬型世代的定義  3. 兩個世代的形成背景  4. 為何汪星人會養出喵星人  5. 從5F了解與驅動貓型世代 第二章 重感覺(FU)——職場氣氛好壞,攸關繼續工作的動力  1. 做自己-->

內文試閱

  ●書摘1      【前言】挾著數位力量,喵星人世代不可同日而語      很多人問我為什麼會寫這本書,其實這個想法已經有十年了,主要有三個原因:      (一)你可以說自己不了解,但是別先錯怪這些喵星人。      (二)兩個世代的問題衝突有加大的趨勢,能不能幫助這群年輕人也了解大人在想些什麼?      (三)現在是個「降低權力、提升影響力」的時代,汪星人也該學學「帶人帶心」的技巧了。      過去我一直以為自己很了解年輕人,在銀行工作將近二十年,曾經帶領過的年輕人就逾千人。      離開銀行十三年,走訪各地扮演企業顧問和訓練講師,大量談到領導管理的課題,近年來主管最常來問的一句話就是:「老師,年輕人現在為什麼變成這樣?」      剛開始我還不以為意,覺得「上一代嫌棄下一代」是正常的事情,可是我慢慢發現今世代的這個問題比過去更嚴重,因為過去不論怎麼衝突,最終的結果「下一代還是得屈服在上一代的權力之下,最終只得乖乖認命配合。」      但是如今已經斗轉星移,年輕人已經不再認命,甚至如同本書裡所說的,挾著科技和網路等新權力的出現,這群年輕的喵星人世代已經不可同日而語,甚至慢慢和過去的汪星人平起平坐,甚至成就猶有過之。      我在課堂上最常說的一句話就是:「過去我們把年輕人關進房間,他就『隔絕』了世界。現在把年輕人關進房間,他就『展開』了世界。」      過去在權力的體制下,年輕人永遠是弱者,但是未來可能發生的狀況是,大人將變成弱者。越來越可能發生的趨勢是「大人將慢慢玩不過孩子」!      近年來我在企業授課的過程中,最焦急的一件事情,就是無論是多麼有規模的公司,對於這些年輕世代的衝擊,仍然用高度保守的態度,甚至仍然想運用權力的優勢,將年輕人製造的問題壓制、消滅於無形。      在這樣壓制的過程中,造成雙方的對立越來越嚴重,年輕人運用對科技的了解與法律保護的認知,慢慢形成一種「和大人抗衡的力量」。      雖然我是權威世代出來的人,但是我最不希望的就是世代對立(更何況,形勢似乎不站在大人這邊)。我必須承認,近幾年來企業對於邀請我去講授有關「如何帶領新世代」的機會越來越多。      因為企業搜尋我的資料,知道我曾經帶過大量年輕人,目前還在大學授課,而且連家庭管理子女都會運用KPI技巧等等背景,希望老師來「教主管們怎麼搞定這些年輕人?」      我很想告訴這些公司主管們,年輕人已經無法「被搞定」,只能「被了解」。請看看你我周遭的家庭,大部分的家庭, 究竟是子女被搞定?還是爸媽被搞定?      如果每個家庭都已經淪陷,企業究竟還有多少勝算?      我常常告訴企業的主管們:「你現在看到的年輕人,都是家庭教養出來的;你自己的子女,也將是下一批進入職場的年輕人。你確定自己的子女進入職場,也會這麼乖巧聽話?」      課堂上的主管都猶豫了,急著問我:「老師,那該怎麼辦?」      與其課堂上不斷講解,那麼,就把想法寫成書吧,希望能夠讓更多的主管們看到。      過去我是權力的服膺者,總相信權力能解決一切,但是目前的喵新人已經無法這樣做,那麼該如何放下權力,提升影響力呢?      就歡迎大家好好放下身段也放鬆心情,看看這本書,吸收一些能夠讓兩代雙贏的方法,這才是我寫這本書最大的目的。        ●書摘2      沒耐心苦熬→←我追求快狠準達標      美琪是一家零售業的中階主管,在公司快二十年。去年公司指派她開發網路產品,讓她帶五個八、九年級生組成的團隊,負責數位轉型。      五位成員各開發一項產品,他們也全心投入,經常加班到半夜,迫切期待產品問世,接受市場檢驗。沒想到,產品上市的過程比他們預料中的崎嶇許多。產品從概念發想到執行出雛形,時間雖然不長,但麻煩的是產品雛形之後的修正過程,不僅要通過上級層層檢驗,而且只要一個上級有意見,便退回修改,甚至砍掉重練,最糟的也有胎死腹中。      偏偏,這組團隊做的產品是公司過去從未涉獵過的新產品,根本沒有歷史經驗可參考和比對,導致上級對產品的意見純粹「憑感覺」,提出的意見模稜兩可,很難提出具體、專業的修改方向,讓美琪團隊的成員修改次數比傳統產品開發多出一倍,有時上級「沒感覺」了,突然喊停的計畫也不少。      高失敗率、重複做白工、問市遙遙無期,澆熄了這群八、九年級生的火熱初心,一年內全部走光。美琪帶人十幾年以來,老早習慣職場上的人來人往,卻是頭一回遭遇整組「滅團」,沮喪不已,不知如何是好。      ※李老師破框      年輕人有個慣性思考模式,他們把達成目標想得很簡單,認為找對方法,事情便能節省時間;的確,他們比犬世代擅長藉助聰明的工具或方法,協助達成目標。在這樣的前提下,他們對達到目標的想像,是一條直線的思維:用對方法起跑達到目標。      這種思維對犬世代來說是天方夜譚,因為他們的成長和工作的環境條件相對匱乏,特別是資訊量少又不透明,所以對於達標這件事,他們考慮層次會更多。在他們還是職員的時候,沒有方便的科技工具或路徑輔助,必須長時間自我摸索,經歷「走一步退兩步」的試錯過程,耗時費神,才能熬到達標。他們對目標的想像,是一條折返曲線的思維:採取的「方法」打從一開始就沒有所謂「對」的,必須沿路找,最後才可能達到目標。      舉例來說,犬世代心目中崇敬的企業家是像王永慶、郭台銘等早期成功的前輩,他們都是吃盡苦頭、幾經折返累積成功,才有現在的江湖地位。相照之下,貓世代心目中景仰的企業家是愛彼迎(Airbnb)、優步(Uber)之類公司的創辦人,他們多數運用所謂「破壞式創新」,洞察到市場需求、緊抓住機會,靠著網路和科技降低創業門檻,在強大的工具和資訊量的輔助下,過去犬世代企業家花幾十年才能累積的成就和財富,貓世代企業家在十年內便可達到。      換到職場上,貓世代只會看到目標,看不到目標背後真正要解決的問題或用意,傾向先想可以用怎樣的方法或工具,快速解決表面的問題,以便達標、取得該有的好處。但犬世代會希望貓世代先想清楚、釐清目標背後真正要解決的問題,再想該怎麼解決,這樣可以一次解決表面和真正的問題。也因為雙方的差距,犬世代主管會覺得貓世代:「為什麼不能踏實的想清楚,一步一步來?」      如果今天任何一家公司的人資主管面試年輕人,通常會問他們打算待幾年,與其這麼問,不如直接告訴他們「做到主管職平均需要幾年」,更有機會確保他們待在公司的時間。畢竟他們在意的是如何快速達標,而不願意多花點時間摸清所有狀況,再想成果。偏偏,現實狀況未必如貓世代所想這麼簡單——只要找到方法,問題便可解決。就算用有再便利的工具和資訊,省時省力,仍然會有許多不如預期的變數發生,經常要要耐住性子等待和忍耐,才有開花結果的一天。許多貓世代沒有耐心經歷現實的考驗、自動放棄。在他們眼裡,與其花時間堅持到底,不如尋找更容易達到的目標,這樣比較不浪費時間。      階段性的成就感,增加貓世代繼續向前的耐性      這種面對目標的不同態度:一個追求快、狠、準,一個按部就班,反映出犬世代主管帶貓世代部屬感覺無力的現實,彼此的合作也因而阻礙重重。然而貓世代中人才濟濟,時代也需要新時代人才,要怎麼帶他們,才能既讓他們發揮才華,又能解決他們沒耐心苦熬?      第一個解法,設計適合貓世代的舞台。      如果犬世代硬要貓世代部屬完成犬世代設定的目標,他們未必做得到,但是如果一下子放手讓貓世代部屬去執行,也可能造成無可彌補的結果,犬世代主管還要為此承擔,增加心理的焦慮。因此,權衡之下的合宜做法,就是在適合貓世代部屬、同時也可控制的場域內,放手讓他們自主設定目標、嘗試新可能,說不定會有意想不到的成果。      比方說,公司的產品線劃分成兩個區塊,一塊著力在既有產品,由資深員工負責開發和維持,鞏固品牌原有的基礎。另一個區塊是新創產品,交給貓世代部屬去耕耘,開創與他們同世代的市場。好比中國海爾集團推動的「小微創業」,集團旗下的海爾大學,與其說是人才培訓中心,不如說是創新育成中心,協助有創新想法的員工在集團內創業,將新創想法與企業內部既有的需求結合,也可協助往外發展,讓公司轉型成創新創意的平台,更能跟上時代的腳步。      第二個解法,使用適合貓世代的目標設定和試錯流程。      犬世代面對工作的困難,是習慣越挫越勇,但貓世代是一挫就死。再加上他們沒耐心苦熬,對於達成目標採取直線型思維模式,犬世代主管如果又沿用傳統的目標設定和流程規畫,勢必會讓他們挫敗連連。既然如此,何不規畫一個適合他們的試錯流程?      我的建議是,先用分階段的小目標取代大目標,部屬只要達到階段性小目標,主管就在職權範圍內給予正向回饋,諸如慶功宴、休假等,讓他們可以有即時的成就感,進而更有動力繼續向前。      其次,採用現代的開發流程,好比敏捷開發(agile development,以迭代、循序漸進的方法開發產品)、最小可行性產品(minimum viable product,以相對低的成本設計出理念中的產品,並快速放到市場上檢驗是否可行),縮短內部試錯、開發的流程,同時在產品有雛形、完成度達七、八成後,便可先在可承受風險範圍內的市場進行測試,讓貓世代部屬不用等太久,就可先看到初步成績。無論是否如預期,對他們都是肯定。      第三個解法,安排熟悉企業文化、又理解貓世代的資深員工引導,協助他們適應公司既有文化。      許多貓世代在大型企業待不久的主要原因,出在大公司的企業文化規矩太多、流程繁瑣,他們難以適應,他們既要面臨達成目標的壓力,還要摸索陌生的企業文化,挫折感倍增。安排一個懂公司又能聆聽的資深員工,手把手引領他們熟悉企業文化,降低他們犯錯受挫的機率,同時成長茁壯。      假設我是資深會計師,帶個貓世代會計師一起拜訪客戶,客戶問一大堆問題,我可以刻意讓年輕人答覆,一旦回答不了,他會意識到自己不足。回到公司後我再找個機會和他一起討論,詢問其感受,並趁機灌輸公司要求基本功的文化。帶著貓世代部屬實戰,執行一遍過程,協助他們職場現實世界連結。帶著他們在遇到問題時反省沒有搞懂的觀念、問題的癥結,以及下次如何因應可以更好,並且把改善後的進展、好的成績算在貓世代頭上,嘗到甜頭後,他們會感受到工作的樂趣。      ●書摘3      缺乏抗壓性→←不是不能抗壓,而是有沒有必要      台灣是全球第二大郵輪市場,這一、兩年郵輪公司來台灣徵才,有包吃包住、免費旅行的好處,許多貓世代趨之若鶩。      我有個客戶是郵輪公司,在台灣的公司有九個部門、九個主管,他們有個頭痛的問題:離職率超級高。徵才的時候,來應徵的年輕人很多,程度也不差,他們應徵郵輪工作是認為,它和旅行社的工作很像,甚至條件感覺更好,不但可以到處玩,還包吃包住。所以他們都是抱著好奇心,想親身驗證郵輪工作究竟能不能一邊工作一邊旅遊?      等到開始上班,他們發現郵輪工作其實非常辛苦,不但要冒著可能暈船的痛苦,每天工作時間還長達十二小時到十四小時,且居住空間狹小。而且原本懷抱憧憬要跟著郵輪到處旅行,但郵輪是定點行程,每個月重複去同樣的地方,根本不是環遊世界!當現實與理想的差距如此遙遠,貓世代員工便覺得又累又辛苦,根本不是我要的,就會立刻走人!      郵輪的犬世代主管對此百思不得其解。因為他們覺得工作就是工作,工作不就是辛苦、勞累,哪有可能好玩?他們也就此認為貓世代員工的抗壓性大不如前,可是又不知該如何說服貓世代員工吃苦耐勞,於是落入「找新人、員工訓練、上班、離職」的惡性循環,幾乎沒時間做其他重要的策略規畫。      ※李老師破框      「抗壓性」,有人稱它為「挫折容忍度」,意思是今天碰到一個挫折,你的容忍程度是多少,這幾年流行的說法是:「恆毅力」(resilience)。聽起來很抽象,但是你一定熟悉它們的相反詞——「玻璃心」。缺乏抗壓性,便生玻璃心。有「玻璃心」的人容易放棄、怕累,能夠忍受的煎熬、挫折的時間不長,很容易說不要。      有次面試一個年輕人,我告訴他這份工作很辛苦,會滿累的,他說:「沒關係,我能吃苦,我不怕累。」結果,過了兩個月他就要離職。我問他為什麼要離職?他說工作有點累,我反問他:「你不是說你能吃苦嗎?」他的回答超經典:「我能吃苦,但不知道這麼苦。」      能吃苦是真的能吃苦,還是你「覺得」能吃苦?貓世代多半是「覺得」能吃苦,這份工作我「覺得」能勝任,但他們不知道自己要靠什麼東西來勝任,等發現這個難度上升的時候,就退卻了。      對亞洲家庭而言,成長過程中最大的壓力來自考試,犬世代的升學率三成到一半,而且壓力自己扛。貓世代的升學率百分之百,在升學過程中碰到的老師、作業、同學競爭等壓力,他們會轉嫁給父母,讓父母找老師理論,甚至幫忙寫作業。      壓力轉嫁給父母會變成怎麼樣?有些年輕人養成只要碰到壓力、有困難,就會兩手一攤,拋諸腦後。造成貓世代進入社會對工作挑剔,認同感與投入自然不高。再加上自我意識的提升,他們會覺得人不能只有工作,必須要有自己的生活,所以生活裡只能剩下自己給自己壓力,比方說,年輕創業、當自由工作者等等,這樣的壓力出於自我要求。如果沒有環境要求、也沒有自我要求,某些貓世代還直喊「壓力好大」,其實就是擔心社會異樣眼光,怕被貼上「啃老族」的標籤。      貓世代做喜歡的事,抗壓性就很強      要培養犬世代的抗壓性很簡單,先設法讓他們碰到第一個問題、第二個問題……,然後第一個挫折、第二個挫折……,慢慢累積,他們就會長記性。換句話說,如果要提升他們的抗壓性,第一就是多找一些問題,多給他們經歷一些磨練。第二是讓他們多跌倒,有受輕傷的經驗。第三個要他們尋求解法。犬世代認為環境帶來的壓力是理所當然,覺得壓力是磨練的機會、是邁向巔峰不得不的打擊。      但是這種方法用在貓世代身上,他們會反問你:我幹麼多跌倒?跌倒會痛啊,我就是不想痛。貓世代不像犬世代一樣將壓力當磨練看待,他們的抗壓性只有在做自己喜歡的事情上才會出現。舉個例子,玩電動要破關,一次沒過、兩次沒過,他們會怎樣?會廢寢忘食一直練,因為有興趣,他們喜歡。既然如此,那到底怎麼在職場裡找出貓世代感興趣的事情,讓他們持續前進?      第一,讓工作遊戲化,是治標之道。      讓工作變得像遊戲,貓世代員工會有闖關或打怪的感覺,好比業務,全台北規畫成十個區,每個區都有一個區域所,如果在一季裡面業績達到多少,可以累積積分或點數,累積到多少分或點數,便可拿到一把寶劍,或者一把衝鋒槍,然後最後可以換個歐洲旅行等獎品。      第二,治本的方法,就是找出每位員工的行為密碼,為他們每個人寫使用手冊。      要怎麼找出員工行為密碼,寫出員工使用手冊呢?第一步先在關鍵時刻問到關鍵問題。      關鍵時間點有三個:面試、錄取後報到,以及工作三個月後。      面試時候的關鍵問題,要先問他們對這個工作的理解,以及想學習的東西。報到時的關鍵問題是,在這個職務上他們希望得到什麼;三個月後的關鍵問題,則要去問問有沒有按照他們的期待往前進。接下來配合績效考核面談。在績效考核時,談談最近的工作狀況,如果談話中發現他能夠上軌道,接下來穩定度會相對提高。      撰寫員工使用手冊的第二步是,了解員工個性,明白驅動他們的動機是什麼——物質還是精神?設計一些人生思考的問題,比如說:「為什麼想做這份工作?」、「希望在這份工作學到什麼事?」、「希望五年後的自己是什麼?」、「你覺得在這裡真的能得到自己要的?」此類問題反覆詢問,有助於釐清員工或這個世代要什麼,然後設法以此為基礎。設計工作內容,延伸他們對工作的黏著度、期待感與忠誠度。

延伸內容

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作者資料

李河泉

秒殺級領導課程講師,擁有二十五年企業講師經歷,是各大企業爭相邀聘的重磅級講師,要價不菲的訓練課程曾創下五分鐘內秒殺額滿紀錄。曾經有泰國和香港學員專程飛台灣上課,結束當天立即趕回,只為了一睹老師風采。也有對岸企業曾追到澳洲,重金禮聘老師當天搭機至上海演講四小時。 現為澤鈺智庫總經理、世新大學口語傳播系副教授,東吳大學法律系、東吳大學EMBA高階經營管理碩士班畢業,商周CEO學院領導學程「經營三學」引導教練。 擔任講師前任職於金融業,從銀行基層做到消費金融部門負責人,管理一千兩百人,一年負責業績超過兩百億元。 曾於IBM、台積電、鴻海、三星、Benz、LVMH、Citibank、統一集團、華碩、廣達等外商及上市上櫃企業輔導及授課。企業之外,公部門授課如行政院、法務部司法官訓練所、金融研訓院等單位。 ●李河泉老師臉書:www.facebook.com/superschool.tw

基本資料

作者:李河泉 出版社:商業周刊 書系:金商道 出版日期:2020-09-30 ISBN:9789865519230 城邦書號:WBBY0092A1 規格:膠裝 / 雙色 / 256頁 / 14.8cm×21cm
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