IDEO 設計公司執行長提姆．布朗（Tim Brown）： 「精通提問這門藝術並非易事，但海爾．葛瑞格森提供了大量的寶貴方法， 無論你要解決的是哪一類的難題，都可以讓你受益。」 問題大爆發，直擊關鍵盲點、獲取決定性進展。 當發問變成習慣，成就便會一直往上。 為什麼你問不出好問題？ AI回答精準又快速，提出關鍵提問才是我們的真本事。 ◤提出關鍵提問的5大原則◢ 1. 打造「保護區」以繁衍問題 2. 「問題大爆發」衍生新洞見 3. 累積自己的「提問資本」 4. 階梯式提問直通最佳解答 5. 專心傾聽將帶來意外收穫 ★《商業周刊》雜誌書摘報導。 ★皮克斯與迪士尼動畫工作室總裁——艾德．卡特莫爾（Ed Catmull）專文推薦。 ★哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）、法蘭西斯卡．吉諾（Francesca Gino）、艾美．艾德蒙森（Amy C. Edmondson）等專家共同推薦！ ★跨國企業與知名創辦人都在用的提問技巧——Google、Facebook、可口可樂、迪士尼、皮克斯、太陽馬戲團、美國券商嘉信理財、通用汽車、安永會計師事務所、蘋果之父賈伯斯Steve Jobs、特斯拉汽車創辦人‎伊隆．馬斯克Elon Musk、亞馬遜創辦人傑夫．貝佐斯Jeff Bezos、戴爾電腦創辦人麥可．戴爾Michael Dell、豐田汽車創辦人豐田佐吉、eBay拍賣網創辦人皮埃爾．歐米迪亞Pierre Morad Omidyar。 如果你問一位創意提問者，成功的關鍵是什麼，他們會說：問一個不同凡響的問題。 許多在工作或生活中困擾著我們的事情，其實只需換一個提問的方式，自然會迎刃而解。 ▲想要開拓前所未見的全新局面，成功者只需提出一個「關鍵提問」： →獲得美國玩具展金獎的戈蒂組合玩具公司（GoldieBlox）創辦人黛比．思特琳（Debbie Sterling）問：「為什麼所有工程玩具都是做給男孩玩的？」 →2017年諾貝爾經濟學獎得主理察．塞勒（Richard Thaler）問：「如果停止假設人們是理性的，會改變經濟理論嗎？」 →特斯拉汽車創辦人伊隆．馬斯克（Elon Musk）問：「當產業中仍有許多改進的空間，人們能接受的產業標準是什麼？」 ／／現代管理學之父彼得．杜拉克曾說過：重要且困難的工作一向不是去找到正確答案，而是找到正確的問題。／／ 史隆管理學院資深講師╳訪談超過200位業界創新人士， 運用全球首創的「問題大爆發」演練，點燃你的提問潛能！ 好的問題能讓我們排除卡關障礙，帶領我們駛向更創新的解決方法， 但問題是，我們該如何問出關鍵的問題？ ◎打造「保護區」以繁衍問題 想得到最佳解答，就須讓問題生生不息。打造專屬的問題「保護區」能擁有更多可發展的空間，清理出一個可供提問探索的環境，將有利於問題自由延伸。 ◎「問題大爆發」衍生新洞見 一般的腦力激盪是大家共同絞盡腦汁想出最佳「答案」，而「問題大爆發」是一種全新選擇，只要四分鐘，就能激發你思考出最佳「問題」。讓創意提問源源不斷，自然能使解決方案浮出水面。 ◎累積自己的「提問資本」 某些人的提問就是比其他人更具觸發效果，其差異在於提問者的經驗與背景。成功的關鍵是累積你的耀眼表現紀錄，看見並掌握對的問題，堅持到底以發揮提問的影響力。 ◎階梯式提問直通最佳解答 藉由提出一個簡單的問題，引導出下一個更深入的問題，有如階梯一般地一階階向上邁進。想要成功，就必須持續創造差異，而提出對的問題正是通往最佳解答的第一步。 ◎專心傾聽的意外收穫 蘋果之父賈伯斯之所以能成為傑出的領袖，正是因為他善於傾聽。提出問題可以展現你自己的論據，但花時間傾聽別人、理解他們真正的需要及動機，更能帶來意料之外的收穫。 海爾．葛瑞格森結合30年以上的授課經驗和專業洞見，告訴我們如何透過營造提問友善環境來讓自己精於提問，以及如何問出對的問題。 ——海爾．葛瑞格森給創意提問者的建議—— ◤聰明的人會問深思熟慮過的問題，而不是認為自己無所不知。 ◤好問題是指向未來將有成就的好指標，比好答案更精準。 ◤要讓對的問題浮出檯面，你要花點時間去感受錯誤。 ◤把自己的問題轉化成認真的決心，並找到方法為答案注入能量。 ◤人之所以為人，是因為我們有能力提問，這是精密口說語言的發展成果。 ◤你可以從對方給予的答案當中辨別他是否聰明，你可以從對方所提的問題當中辨別他是否睿智。 國內各界人士推薦 丁菱娟／新創及二代企業導師、資深公關人 張瀞仁／美國非營利組織 Give2Asia 亞太經理 蔡依橙／素養教育工作坊核心講師 鄭晉昌／中央大學人力資源管理研究所教授 楊斯棓／方寸管顧首席顧問、醫師 魏瑋志（澤爸）／親職教育講師 跨國企業創辦人&哈佛、麻省理工教授大力推薦 「我對這本書所傳達的訊息感同身受，因為這幾乎是我的親身經歷。當我意識到自己問錯問題時（就跟其他人一樣），正是一切都變得更好的時刻。我們的社會文化追尋著傳統概念上的成功，卻不是培養那些真正能讓我們茁壯的事物。海爾．葛瑞格森說對了——找出好解答的最佳方式，就是從提出更好的問題開始，而我們所有人都可以向他學習。」 ——阿里安娜．赫芬頓（Arianna Huffington），Thrive Global公司創辦人兼執行長、《赫芬頓郵報》（Huffington Post）創辦人 「如果你想找到更好的答案，就先從提出更好的問題開始。海爾．葛瑞格森將這一觀點延伸，探索如何將其付諸實踐。我喜歡本書強調創造一個讓創意思維不斷茁壯的環境，也喜歡作者說故事的技巧。」 ——謝家華（Tony Hsieh），Zappos公司執行長、紐約時報暢銷書《想好了就豁出去》作者 「海爾．葛瑞格森闡釋了培養初衷的力量、深度傾聽並持續反省，以追尋對的問題。閱讀這本非凡的書，你將會找到一條通往有意義的答案的道路。」 ——馬克．貝尼奧夫（Marc Benioff），Salesforce總裁兼聯席執行長 「我看了這本書好幾遍。那些擁有無窮潛力的人們想在世上留下貢獻、讓世界變得更好，但卻沒有太多進展，這是因為他們沒有提出對的問題。本書值得一讀，更重要的是，當任何人試著去解決那些大問題時，就會帶來大大不同。」 ——安東尼．羅賓（Tony Robbins），《引爆潛能》作者 「你是否已經知道問題就在創意之心的核心？那你知道該如何問出更好的問題嗎？或許不知道。但幸好海爾．葛瑞格森可以引導你。本書點亮了通往嶄新創意點子的道路。」 ——亞當．格蘭特（Adam Grant），《擁抱B選項》作者 「海爾．葛瑞格森是一位罕見的教育家，他總是身體力行弘揚自身的信念。他特意讓自己跳脫舒適圈，不斷地讓能引導出更佳答案的偉大問題浮出檯面。我認為很棒的是，藉由本書，他讓更多人也可以跟著這麼做。」 ——克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen），哈佛商學院克拉克講座企業管理教授 「營造開放式環境，讓每一位經理人都能毫不恐懼地提問，是企業精進創新的第一步。本書作者闡述何以提出正確的問題是成功領導者的職責；這是每位渴望成為成功領導者的企業人士必讀之書。」 ——納瑞亞納．穆棣（Narayana Murthy），印孚瑟斯技術公司（Infosys）創辦人 「如果你想要找到簡單的答案來回答對於創意而言最重要的問題，那麼，只要讀本書的書名（Questions Are the Answer）就好。精通提問這門藝術並非易事，但海爾．葛瑞格森提供了大量的寶貴方法，無論你要解決的是哪一類的難題，都可以讓你受益。」 ——提姆．布朗（Tim Brown），IDEO 設計公司執行長兼《設計思考改造世界》作者 「如今機器已經很能提供答案了，此時，人類能否提出正確的問題就更顯得重要。海爾．葛瑞格森說得很對，這是我們可以學習的技能，也是我們必須傳授的技能。」 ——伊藤穰一（Joi Ito），麻省理工媒體實驗室前主任兼《進擊：未來社會的九大生存法則》作者 「在這本經典作品中，海爾．葛瑞格森讓教育者與家長了解如何教孩子培養提出好問題的能力與養成好奇的習慣，以及為何這些技能如此重要。本書貢獻卓著，能讓我們重新想像二十一世紀的教育。」 ——東尼．華格納（Tony Wagner），暢銷書《教出競爭力：劇變未來，一定要教的七大生存力》與《教出創造力：哈佛教育學院的一門青年創新課》作者 「好奇心教不來；還是其實可以？好問題。答案是可以；如果能吸收海爾．葛瑞格森提供的得來不易、但又非常便於取用的智慧，就辦得到。這本書的目標讀者是商業領導者，但藝術家以及任何想要培養自我，期待能長期透過巧妙提問來找答案的人，也應該要讀。我真希望我一開始在這個世界闖蕩時就能有這本書。」 ——山姆．阿貝爾（Sam Abell），《國家地理雜誌》攝影師兼《留住這一刻》（Stay This Moment）和《一張照片的一生》（The Life of a Photograph）作者 「叛逆分子對我來說向來極具吸引力，這些反傳統的人從不同角度看事物，並以正面且有建設性的方式帶來改變。本書提出了許多重要洞見，透視這些『離經叛道』類型的人如何持續挑戰自己的立場，以及身邊的人所相信的最頑固假設。本書是創意思考文獻資料的重要生力軍。」 ——法蘭西斯卡．吉諾（Francesca Gino），哈佛商學院教授兼《叛逆天才：拒絕一顆盲從的心，讓自己閃閃發光》作者 「人在一開始都是無所懼的提問者，但是大多數人隨著時間過去學會了壓抑這股衝動。本書有一個很簡單的前提，那就是我們可以仿效持續創意思考的人，培養出像他們一樣的習慣和技能，藉以重建提問能力，而作者也據此提出了強力的論述，是今日所有領導者的寶貴指南。」 ——艾美．艾德蒙森（Amy C. Edmondson），哈佛商學院教授兼《無畏的組織》（The Fearless Organization）作者

〈推薦序〉——艾德．卡特莫爾（Ed Catmull），皮克斯與迪士尼動畫工作室總裁 〈自序〉我為何要寫這本書？ Chapter 1 比找到新答案更困難的是？ 每一次突破的背後都有一個更好的問題 著重提問技巧大有益處 問題不見得都好 好問題能打破假設 好問題能讓人投入並充滿能量 在提出答案之前要耗費的時間 愈是卡住，愈要提問 我們也該更精於提問了 Chapter 2 為何我們不多多提問？ 學習不問問題 權力腐化了提問過程 缺乏成長心態 要有空間才能孕育問題 有哪個地方可以好好滋養問題？ 清出一個供提問探尋的空間 Chapter 3 如果我們一起腦力激盪來提問，那會如何？ 環境條件能發揮作用 小規模重設 進行「問題大爆發」演練之前與之後的情緒 新觀點 其他外力作用 提問以及其他 安全的不安全空間 為自己與他人營造條件 Chapter 4 誰這麼愛出錯？ 把錯誤當成一種環境條件 陳腐的心智模式 試著多多出錯 查核你確信的事物 要系統化 問題的源頭 Chapter 5 人為什麼要讓自己不安？ 小心泡泡 脫離舒適圈的好處 在恪守紀律的條件下練習去做 可怕的安樂椅 Chapter 6 你能安靜不出聲嗎？ 處於傳送模式會出現的問題 專心傾聽以便聽到意外的訊息 壓下你自己的聲音 做好準備迎接意外 要平易可親 主動尋求被動資料 靜默模式，思考時間 每天閱讀，深入閱讀 清空你的腦袋和心 靜默之聲 Chapter 7 你要如何導引能量？ 把問題往上拉 把問題往下傳 管理情緒弧線 出色教練所做的事 提問資本 學習說故事 Chapter 8 我們能否培養出下一代的提問人？ 用提問來教 幾歲可以開始成為藝術家？ 課外的提問 數位是提問的天堂，還是地獄？ 提問始於家庭 大學校園的挑戰 永不嫌遲 預期會出現不同的問題 Chapter 9 何不以最重要的問題為目標？ 提個大哉問 學習活在問題中 起身迎向大格局 身在提問這一行 提出重大的社會問題 重大即根本 〈結語〉你該如何自我要求？

（節錄） 人之所以寫書，背後有一個很強烈的理由：你發現有些事真實又重要，需要詳詳細細地說明，也需要花上大把時間好好探索，但是你知道，多數人就是過日子，根本不知道這些事有多重要。我發現了幾件事：第一，如果你希望在工作與生活上找到比較好的答案，你就必須提出比較好的問題。第二，如果你希望提出比較好的問題，你不用屈從於僥倖，並且盼望它們自己送上門，你要積極為自己營造特殊條件，讓好問題源源不絕。第三，會問出好問題的人並非天賦異稟。人類天生本都有能力去詢問探究自己不知道的事，只不過，有些人選擇持續保有強烈的提問能力，他們在這方面就會表現得更好。 我怎麼知道真的是這樣？我做了該做的功課，這是我能提出的最有力保證。我檢視了相關的研究文獻，建構出我的假說，之後訪談幾百位深富創意的人，藉以實地驗證。此時此刻，根據我粗略的估計，我已經鑽研過約達三百萬字的文字紀錄，想辦法在這些迷人、偶爾讓人低頭省思的對話中找到主題和模式。身為學者，我堅守求知之道，但同時也很清楚我想要和大家分享的這件事非常深奧，無法用任何標準研究流程說盡。 過去三十年來，我在三大洲幾所大學教書，現在，我在一個具備獨特條件的地方教書：這裡鼓勵每個人挑戰舊假說，找到不可能。麻省理工學院的校園，是一個提問源源不絕的地方。我的同事羅聞全（Andrew Lo）教授就說了，麻省理工學院「是一個安全的創新區域；我知道這聽起來很矛盾，因為創新的重點就在於承擔風險。麻省理工是一個非常健全且非比尋常的地方，學生覺得自己真的可以質疑世間普遍接受的知識智慧，也真的可以提出可能完全出乎意料或跳出框架的意見。」每天都能在這樣的氛圍下工作，讓人生氣勃發。這個地方的存在也是一種恆常的提醒，讓我們想起很多人錯過了什麼。 多數人都無法在這種為了提問而設置的條件下生活或工作。我們甚至沒多去思考過「問題」這回事，也沒想過如何透過多問和提出好問題來得出完全不同的答案。我們在人生之初都擁有豐富且充滿創意的好奇心，但之後卻慢慢失去了。我自己有很長一段時間也是這樣。我成長的家庭不太算得上是提問的安全區，如果誰提出顯而易見的問題、追問某些事背後的理由，會被當成絕對的叛逆。在此同時，我很早就發現某些問題可以保護我，只要重新導引大家的注意力，改為聚焦到感覺上比較安全的議題即可。我隱隱約約了解到某些問題蘊藏著比較大的力量。 日後就讀研究所時，我拜入邦納．里契（Bonner Ritchie）門下，他具備非凡的能力，善於提出困難問題以激發他人盡力思考。我將他視為我的人生導師，因為他讓我開了眼界。在與他共度的時光中，我學到的遠超過從任何他人身上所學。他有條有理地以問題撬開我的理性與感性，讓我迎接新的可能性。只要我們停下來，發掘並珍視別人身上這種特質，就可以找到有能力這麼做的良師益友。 過去十年來，我將學者、顧問與教練角色的重點放在企業創新，研究新創公司與成熟產業大型組織裡提出新問題能引發哪些效應。二十七年前，我第一次和克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen ）進行討論（他是哈佛商學院的教授，最初以破壞性創新［disruptive innovation］理論而聲名大噪），我們著重於是什麼原因讓人們提出對的問題。我們自此之後的合作，讓我更重視問題在「突破」這件事上所發揮的力量。我們兩人都在彼得．杜拉克（Peter Drucker ）的著作中找到啟發；五十多年前杜拉克就明白，改變你問的問題可以帶來極大的力量。「重要且困難的工作一向不是找到正確答案，」他寫道，「而是去找到正確的問題。用對的答案去回應錯的問題，就算不危險，也會很無用，少有什麼能與之相比。」後來我和克里斯汀生、傑夫．戴爾（Jeff Dyer）合作，一同找出組成「創新者DNA」的五項行為模式，其中第一項就是養成習慣提出更多問題。 很多接受我們訪談的創新企業家，都清楚記得當他們找到開創新事業的靈感時問的是什麼問題。比方說，麥可．戴爾（Michael Dell）告訴我們，他創辦戴爾電腦（Dell Computer）的構想，就來自於他問為何一部電腦的成本要比零件加起來貴五倍？「我把電腦拆開……看到的是價值六百美元的零件以三千美元出售。」就因為他心中有著「為什麼售價要這麼高？」的問題，才想出一套商業模式，讓戴爾成為業界一股強大力量。我們也從其他人口中聽到他們長久以來都慣於挑戰假設和傳統。「我的學習歷程向來是不認同人家告訴我的事，而且還跳入相反的立場，我更會敦促他人要確實為自身說法找到理據。」eBay 拍賣網站的創辦人皮埃爾・歐米迪亞（Pierre Omidyar）對我們這麼說：「我還記得，以前我這麼做時，其他小孩會很氣餒。」創新企業家樂於想像情況可以如何不同。他們會自問或問其他人，有哪些今天被視為理所當然的事物不應該就這麼想當然爾或盲目接受，這是觸發原創思考的最好方法。 多年來，我重視的，不僅是關乎企業創新與組織變革的改變觀點提問。問題有一種引人好奇的力量，在我們生活中每個面向開啟了新觀點與正面的行為變革。無論人們正在為了什麼而苦苦掙扎，問題都能讓人茅塞頓開，並打開前進的新方向。不管是什麼樣的場景，重新建構的問題都有一些基本的共同之處。其一，這些問題都有著矛盾特質：提出的當下讓人很錯愕、日後回顧起來卻理所當然。換言之，這當中有一種必然性，卻讓人完全看不出來。另一方面，這些問題都很有創造性，能開拓出空間，讓人們盡力思考。問題不會將任何人拉到鎂光燈下、要一個人在可能遭受公開羞辱的威脅下答出通常事先已經決定好的標準答案，而是提出一些承諾來解決人們掛念的問題，邀請人們走上有趣的新思維路線。我常使用「觸媒」（catalytic）一詞來形容這類問題，因為它們就像是化學反應過程中的觸媒一樣：這類問題可以打破思考的界限，將能量貫通到更有益的路線上。

二○一七年六月，上海一處新開放的活動空間迎來第一批訪客，這些人快速沉浸在他們從未體驗過的情境氛圍中。他們先坐下來完整欣賞一場結合了音樂與詩歌的音樂會，接著，他們去一個建築尺寸如實物大小的展示區裡逛逛，裡面有一些市鎮裡的尋常風景：一座有池塘的公園，池子裡還可划船；一處戶外市場，設有兒童遊樂區；另外還有一間咖啡廳，坐滿了閒聊的顧客。你覺得這沒什麼大不了的，對吧？重點在這裡：他們是在一片漆黑當中體驗這一切。他們東絆西倒，他們撞上東西。他們大笑，但同時也很困惑。誰都沒辦法好好完成這趟旅程，只能仰賴專業且機敏的導覽員，而這些人當然都是盲人。 這場活動名為「黑暗中對話」（Dialogue in the Dark），是安德烈．海勒奇（Andreas Heinecke）的精心傑作，一九八九年時他在德國法蘭克福打造出第一個場景。如今，他所創辦的社會企業在幾十國營運，一方面為盲人創造就業機會，一方面也讓明眼人了解盲人如何過生活。千百萬訪客都去體驗過，對很多人來說，這是引發人生改變的重要時刻。 這一切都從一個問題開始，精準來說，是一個經過重新建構的問題。三十多年前海勒奇任職於一家電台，他從一位經理口中得知，有一位前員工即將再度回鍋。這位男士出了一場嚴重車禍，他受了傷，因此眼盲，但是他希望能再度就業。電台請海勒奇協助這位同事，讓他重新回歸職場。這是一項極具挑戰性的任務，因為海勒奇全無協助這類人士的經驗，但是，他馬上開始想辦法解決問題，讓有這類殘疾的人也能做一些合乎職場標準的工作。直到他深入理解同事之後，他才發現自己之前問的問題太過簡化了。他把問題轉了個彎，變得更正面：什麼樣的工作場合能讓盲人發揮他們的相對優勢？「黑暗中對話」這個想法就這樣竄入他心裡，點出一條路，成為他的終生志業。 我在本書中要說的是，很多重大的進步就是這麼來的。人們用後來證明可發揮觸發作用的方式重新建構了問題，這類問題消除了思考的障礙，不再受限於過去的假設，並把充滿創意的能量導入更有益的管道。一直覺得被困住的人，忽然之間從中看到了新的可能性，受到激勵而開始努力。 之後的幾章，要談的是這樣的洞見如何能讓你用不同的方式去經營工作與人生。如果要靠提出更好的問題才能找到更好的答案，那會如何？你要怎麼樣才能做到這一點？我們將會看到很多深富創意的人在各種情境下奮鬥，並理解營造特殊條件、使得我們比較容易聽到並注意到可用於切入問題的新角度，是有可能的。養成習慣，先停下來重探問題、別急著提出答案，也是有可能的。然而，在探索這些方法之前，本章還有功課要做：先說服你付出這些努力是值得的。你要先能識別某些類型提問當中蘊藏的力量，並避開陷阱、不要悶著頭去解決以老套方式呈現的難題。 ▌每一次突破的背後都有一個更好的問題 追溯任何創意性突破的原創故事，我們很可能會發現轉捩點就是有人改問不同的問題之時。身為一個長期研究創新的人，我不斷看到這一點；這方面的故事說也說不完。舉例來說，來看看快照的原創發明。攝影術比柯達（Kodak）創辦人喬治．伊士曼（George Eastman）更早出現在世界上，一八五四年出生的他，很年輕時就對攝影感到興趣。二十四歲那年他做足準備，要去闖蕩各國，此時他發現要隨身攜帶精密又昂貴的攝影設備是一項大工程。就速度和品質來說，捕捉攝影畫面的技術多年來穩定進步，但是一般認為攝影是一項專業人士、或至少是認真且富有的熱情愛好者才能從事的活動，這樣的假設仍存在。伊士曼在想：能不能把攝影變得不那麼麻煩，讓一般人更容易享受其中？ 這個問題聽來夠大有可為，激勵伊士曼投入研究；這個問題也夠讓人熱血沸騰，讓他得以邀集他人協助。二十六歲之前，他已經創辦了一家公司，八年後（一八八八年），柯達的第一部相機問世。這部相機不僅用新式的乾底片科技取代了濕式乳膠版，更是當今經理人所說的「商業模式創新」。從此顧客不用再具備沖洗底片的技能與裝備，反之，每當拍完一捲百張照片的底片之後，把這部小巧的相機送到公司沖洗就可以了。柯達相機大為風行，但是問題仍在。到了一九○○年，伊士曼和同事們又推出了「布朗尼」（Brownie），這台要價一美元的相機非常簡單，連小孩都能操作，而且非常耐用，士兵帶上戰場也不是問題。 如今當我身處麻省理工學院這隨處可見創新者的忙碌蜂巢，我看到很多人想到、提出帶有同樣力量的問題，讓想像力活躍起來，也讓其他聰明人願意付出心力。此時我要先提一個人：傑夫．卡普（Jeff Karp）。他是一位生物工程學家，負責管理一間專研仿生學（biomimicry）的實驗室。如果這個詞對你來說很陌生，且聽我建議，理解這門學問最好的方式是問以下這個問題：「大自然如何解決問題？」假設我們的討論主題是要做出一種在潮濕部位仍能牢牢貼住的繃帶，比方說用在剛剛進行過手術的心臟、膀胱或肺部。在這種情況下，我們可以從蛞蝓、蝸牛和沙堡蠕蟲（sandcastle worm）身上學到什麼？過去從沒人問過這個問題並不奇怪，然而，一旦有人提問之後，卡普實驗室裡的科學家就快速推展，最後推出一種如今廣泛使用的產品。卡普就說了，大自然會替試著向它提問的人提供「五花八門的解決方案」。「透過探索大自然以尋找新構想，」他解釋，「你能挖掘出許多觀點，如果只留在實驗室裡將會錯失這些。」 有時候，光是提出不同的問題，就能馬上得到洞見，出現嶄新的解決方案，讓人不禁拍著自己的額頭，原來答案根本很明顯。（我可以想像，早期的雜誌從業人員一定問過：「為什麼我們不能向訂戶收取極低的費用然後賺廣告錢？」或者，從比較近期來說，也必定有人問：「如果我們不再譴責酗酒、認為這是一種道德上的失敗，而是當成一種疾病來治療，那會怎樣？」） 這就好像新的答案就嵌在問題當中，只要問對了問題，基本上就能得到答案。更常見的情況是，找答案需要時間，但是，建構問題會讓人得以踏上追尋之路。就像伊士曼或卡普的提問一樣，帶著觸發性質的探詢開拓了空間，容納了新的思維，也召來了協助，而且通常是在其他領域受過訓練的人拔刀相助，也為這項工作增添了新的愛好者。 同樣很重要、也該一提的是，當我在談問題中蘊藏的力量時（ 亦即，問題能揭開新機並帶來突破性的構想）多半強調正面之處，但是，問題也具備可以協助人們面對負面威脅的強大力量。有一個方法可以思考好問題的用處，那就是要知道有一些「你不知道自己不知道的事」帶有固有危險。設想一個簡單的圖示：用一個二乘二的矩陣來描述你對某個情境的理解。用一個軸代表兩種狀況：你的成敗取決於眾多因素，有些你很清楚，有些你不知道。另一個軸則代表你有多清楚自己需要哪些資訊知識、又有哪些不足之處，這是指，你可能知道、也可能不知道你需要某些資訊才能解決問題。這也就是說，你知道自己並不知道某些事，比方說，如果你是將軍，你知道敵方有軍火庫，但你不確定位置在哪裡。你知道自己並不知道這一點。但，更麻煩的是，有些事你不知道自己並不知道。有些事你甚至連想都沒想過，更遑論要問。 布希政府曾懷疑伊拉克的武器發展情況，在一次知名的討論中美國前國防部長唐納．倫斯斐（Donald Rumsfeld）就引用了這套架構，並指出「你不知道自己不知道的事」通常會造成嚴重潰敗。商業策略專家也認同，認為摧毀企業的破壞因素通常就在這裡冒出頭。我們可以回頭看看柯達，這便是一個經典範例。享有百年成功之後，這家企業遭受重創，起因便是他們不知道自己不知道的事：他們需要快速重新打磨與進行組織再造，以便因應顧客忽然且大規模地轉向數位攝影。或者，來看看較近期的範例，想一想計程車業，這一行「你不知道你不知道的事」，是成千上萬的一般用車車主透過優步（Uber）與來福車（Lyft）等服務成為司機，因而造成衝擊。五年前小黃車行（Yellow Cab ）管理階層開會時有提過這類問題嗎？如果有的話，結果則證明他們沒放在心上。（小黃車行是舊金山規模最大的傳統計程車行，二○一六年一月時申請破產保護。） 你可能會說，這樣的發展應該是可以預知的；誰能反駁這一點呢？畢竟，引發徹底變革的破壞性創新者就預見了。但是，對於忙著用舊有模式經營企業的人來說，要得到同樣的洞見，必須跨入讓人不安的領域：離開他們尋常的工作領域（在這裡，他們知道自己並不知道所有答案）、邁入他們連適當問題都提不出來的地方。 因此，我主張，在面對正面機會與負面威脅時，如果一個人能重新斟酌自己的問題，然後提出更好的問題，會得到比較好的答案。實際上，我要推動這樣的想法，變成一項更大膽的宣言：少了更好的問題，就不可能有顯然更好的解決方案。不換個問題，你就只能在同一條路上努力循序漸進，無法有重大突破。

作者：海爾．葛瑞格森(Hal Gregersen) 譯者：吳書榆 出版社：時報出版 書系：BIG系列 出版日期：2020-05-19 ISBN：9789571381541 城邦書號：A2202972 規格：平裝 / 單色 / 352頁 / 14.8cm×21cm