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麻省理工MIT黃金創業課:做對24步驟,系統性打造成功企業(修訂版)
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  • 麻省理工MIT黃金創業課:做對24步驟,系統性打造成功企業(修訂版)

  • 作者:比爾.奧萊特(Bill Aulet)
  • 出版社:商業周刊
  • 出版日期:2018-06-21
  • 定價:500元
  • 優惠價:79折 395元
  • 書虫VIP價:395元 (成為VIP?)
  • 書虫VIP紅利價:375元
本書適用活動
城邦全書系3本75折

內容簡介

誰說創業不能教? 本書已發行18種語言、上線3個 edX課程, 由199國數萬人採用的創業範本! MIT創業課大師比爾.奧萊特,將數十年創業教學經驗,淬鍊成24步驟, 只要按部就班計畫、執行,創業就能有效運作、成功致富! 一本書,濃縮麻省理工學院最有價值的創業課! 根據2015年〈麻省理工學院創業與創新:全球持續增長和影響力〉報告:麻省理工校友創立了30,200家公司,僱用460萬人,年收入達1.9兆美元,相當於世界第十大經濟體。 本書正是提供麻省理工學院創業課中,最全面、經過驗證的做法,引領創業者找出最理想,能獲利的解決方案: 你將學會 1. 聚焦在一個可以獨占的市場,創造獨特價值; 2. 量化目標客戶,將其價值轉換成利潤; 3. 以最有效率的設計流程,打造原型產品; 4. 觀察代言人需求,克服客戶採用產品障礙; 5. 設定價格結構,計算客戶終身價值; 6. ……更多請參閱本書。 【本書特色】 精華集結MIT創業課! 一套全面、經過驗證的做法! 打破創業無章法,紀律創業大大提升成功率! 【名人專業推薦】 (依姓名筆畫排列) 許景泰|SmartM 世紀智庫創辦人暨執行長 曹先進|上市公司董事、港大兼任講師 陳顯立│富盈數據創辦人暨執行長 鄭至甫|國立政治大學科技管理與智慧財產研究所所長 鄭涵睿|綠藤生機共同創辦人暨執行長 鄭緯筌|臺灣電子商務創業聯誼會共同創辦人 我從28歲創業至今,已12個年頭,創立了五間公司一間餐廳,有的公司在市場上,取得非常好的成績;有的公司也面臨,重重困境和泥沼。創業,畢竟是九死一生的事。對於創業者來說,更是一連串決策過程。若決策錯誤過多,將導致你快速走向失敗。這本《麻省理工 MIT黃金創業課》提供了創業者如何做出最佳決策,並提供一套有系統的科學方法。對於想創業,或正在創業路上的朋友來說,讓自己成功率提高,失敗率降低,絕對是非常實用的一本創業指導性手冊! ——許景泰,SmartM 世紀智庫創辦人暨執行長 所有的遊戲都有攻略,《麻省理工MIT黃金創業課》與《麻省理工MIT黃金創業實踐攻略》就像是你的創業攻略。它很實際、很嚴謹地告訴你商業設計與變現能力的重要性,並且無時無刻地提醒你「簡單的思維能力」,最好的方法不是很多方法,而是一個可以貫徹到底的方法。創業是可以學習的,如果你正在創業路上,或是正在思考創業,這本攻略將帶著你釐清問題,看見現實,並且探索行動方案。 ——陳顯立,富盈數據創辦人暨執行長 創業成功的必要條件在於紀律(Discipline)。從《獲利世代(Business Model Generation)》到《精實創業(Lean Startup)》都主張要有紀律地思考、計畫與驗證,《麻省理工MIT黃金創業課》可謂集其大成,不僅採用系統化的思考、提供完整的創業工具箱,更發展出《麻省理工MIT黃金創業實踐攻略》24步驟的嚴守創業紀律圖,特別適合喜歡按部就班、注重方法步驟的創業者參考。 ——上市公司董事、港大兼任講師、 《一個人的獲利模式(Business Model You)》編譯 「創業絕對可以學、而且可以是有步驟的。」這是以比爾為首,許多麻省理工創業教師群共同擁有的信念。每一年,有上千個不同的想法與尚未面世的嶄新科技在這堂課中出現,歷經三個月的淬鍊,進而誕生出無數新創公司。這些新創公司有些提供服務、有些提供產品,聚焦的產業也不盡相同,但它們擁有一個強烈的共通點:想要改變這世界某一部分。《麻省理工MIT黃金創業課》的「6 大主題、24 步驟」,著實是這堂課的主軸,也是這些麻省理工創業者的共同語言。 ——鄭涵睿,綠藤生機共同創辦人暨執行長 本書不僅提供各位讀者在創業歷程中的眾多「好問題」,更提出許多「好方法」協助各位做出「好決策」。書中的系統化步驟與思考要點,無論是對新創企業,或是現有企業的新事業開發皆具有高度的參考價值。 ——鄭至甫,國立政治大學科技管理與智慧財產研究所所長 《麻省理工MIT黃金創業課(修訂版)》、《麻省理工MIT黃金創業實踐攻略》兩本書互為表裡,一本為理論,另一本則是習作簿,方便讀者按圖索驥。我很樂意向您推薦這系列好書,也很鼓勵有志創業的朋友可將這兩本書放在案頭,以便隨時翻閱和參考。 ——鄭緯筌,臺灣電子商務創業聯誼會 共同創辦人、內容駭客網站創辦人

目錄

【各界好評】 【推薦序】 理想是豐滿的,現實是骨感的——陳顯立 【推薦序】老手強化思維,新手建立紀律——鄭涵睿 【推薦序】創業課的價值:系統化做出「好決策」——鄭至甫 導讀 以驗證紀律提高創業成功率——李吉仁 作者序 嚴守紀律的創業精神 前言 誰說創業學不來 第0 步 起點  ◦ 開創新事業的3個途徑 ◦ 如何從「我有熱情」到「我有構想或技術」? ◦ 尋找創業團隊:創業不是個人秀 ◦ 你要從這裡走向何處? 第1 步 市場區隔 ◦ 企業的單一充分且必要條件 ◦ 創造獨霸的新市場 ◦ 「付錢的客戶」讓你迷途 ◦ 客戶形態:初級市場vs.次級市場vs.雙邊市場 ◦ 如何做出市場區隔? ◦ 該花多少時間做市場區隔? ◦ 範例 第2 步 選定灘頭堡市場 ◦ 選出你的灘頭堡市場 ◦ 灘頭堡市場需要再次區隔 ◦ 範例 第3 步 建立終端使用者檔案 ◦ 為什麼要瞄準人口統計特性? ◦ 你的創業團隊中,有人符合終端使用者檔案嗎? ◦ 範例 第4 步 計算灘頭堡市場的總規模 ◦ 從「有多少終端使用者」到「營收在哪裡」 ◦ 我的總市場規模該有多大? ◦ 範例 第5 步 描繪灘頭堡市場的代言人 ◦ 如何選出並描述你的代言人? ◦ 尋找代言人是玩真的 ◦ 是否該創造多位代言人?如果是,何時? ◦ 代言人幫你聚焦,釐清什麼該做,什麼不該做 ◦ 範例 第6 步 完整的生命週期使用案例 ◦ 使用案例應包括哪些項目? ◦ 範例 第7 步 高層次的產品規格 ◦ 創造高層次的產品規格 ◦ 接下來,製作產品文宣 ◦ 範例 第8 步 量化價值主張 ◦ 價值主張要契合代言人的優先考量 ◦ 比較「目前情況」與「可能情況」 ◦ 範例 第9 步 找出接下來的10 位客戶 ◦ 如何完成本步驟? ◦ 目前的代言人有代表性嗎? ◦ 處理負面回應 ◦ 範例 第10 步 定義核心 ◦ 一些核心範例 ◦ 如何定義核心 ◦ 關鍵核心:智財權或企業文化 ◦ 核心和不同競爭位置 ◦ 先發優勢並不是核心 ◦ 鎖住供應商不是典型的核心 ◦ 範例 第11 步 找出競爭位置 ◦ 最難纏的競爭對手:客戶現狀 ◦ 畫出競爭位置圖 ◦ 範例 第12 步 找出客戶的決策單位 ◦ 決策單位裡的主要角色 ◦ 決策單位裡的其他角色 ◦ 如何判定決策單位? ◦ 範例 第13 步 畫出取得付費客戶的流程 ◦ 如何畫出流程? ◦ 預算與採購權力 ◦ 時間是重點 ◦ 消費客戶與企業客戶 ◦ 範例 第14 步 計算後續市場的總規模 ◦ 如何計算廣義的市場總規模? ◦ 範例 第15 步 設計商業模式 ◦ 訂價不是商業模式 ◦ 設計商業模式的關鍵要素 ◦ 免費不是商業模式 ◦ 一般商業模式類別 ◦範例 第16 步 設定價格結構 ◦ 基本訂價概念 ◦ 範例 第17 步 計算客戶終身價值 ◦ 計算客戶終身價值的關鍵輸入項目 ◦ 如何計算客戶終身價值? ◦ 計算客戶終身價值:「小玩意」加上維修年費 ◦ 重要考量 ◦ 範例 第18 步 畫出銷售流程,爭取客戶 ◦ 取得客戶成本的4大因素 ◦ 銷售流程隨著時間改變 ◦ 如何畫出銷售流程? ◦ 銷售流程比一比 ◦ 範例 第19 步 計算客戶取得的成本 ◦ 客戶取得的成本為什麼重要? ◦ 「誤算」客戶取得成本:由下而上的觀點 ◦ 正確計算客戶取得成本:由上而下的觀點 ◦ 如何降低客戶取得成本? ◦ 範例 第20 步 找出關鍵假設 ◦ 如何辨識關鍵假設? ◦ 範例 第21 步 檢驗關鍵假設 ◦ 動手檢驗假設 ◦ 假設範例:學生團隊 第22 步 定義最基本可行的商業產品 ◦ 最基本可行的商業產品3條件 ◦ 範例 第23 步 證明「狗愛吃狗食」 ◦ 範例 第24 步 發展產品計畫 ◦ 範例 結語 經營不止24個步驟 謝辭

導讀

驗證紀律,提高創業成功率
◎文/李吉仁(台灣大學國際企業學系教授,兼台大創意與創業中心主任)   新創事業的質與量,攸關未來經濟成長的動能,而科技帶來的創新機會,更提供新創事業「後浪推前浪」的可能性;就以美國市值最高的5家公司來看,其中3家(谷歌的字母公司、亞馬遜、臉書)都是互聯網技術興起後創業有成的典範。受到這些成功案例的激勵,過去十年裡,全球興起創業教育與輔導的熱潮,政策方案、創業教育課程、共同工作空間、創業加速器、天使與投資基金等,如雨後春筍般成立,構成豐富多元的創業生態體系。相較於過去,現在絕對是嘗試創業最好的時機。      儘管如此,創業的成功率仍然很低(通常不會高於10%),這不禁讓我們深思,創業這件事真的能「教」能「學」嗎?如果成功真的可以複製,那失敗率為何還是如此高?還是如阿里巴巴的馬雲所說:「多學習別人失敗的經歷,少學成功經驗」,因為成功的原因太多元,人們只能學習避免重蹈覆轍?      如果這是您的困惑,這兩本書會提供你一個兼容理論與實務的答案。「MIT黃金創業課」與「實踐手冊」係麻省理工學院馬丁創業中心(Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship)主任,也是知名的連續創業家,比爾奧萊特(Bill Aulet),基於他過去十年在MIT開授創業課程的內容,所提供一套按部就班的創業方法論與實作工具。對他而言,創業絕非隨興之作,唯有清晰的商業邏輯與明確的驗證紀律,才會提高創業成功的機率。      不同於其他的創業工具書,本書內容有全球知名的科技創業學府,MIT的成功創業教育經驗背書,應該增加不少的可看度。根據MIT內部的研究報告,截至2014年,MIT校友共創造了超過3萬家公司,雇用超過4.6萬名員工,年營收總和約1.9兆美元,這個金額若比擬一個國家,可排名全球第十大經濟體。同時,MIT近十年畢業生創業數量占整體校友創業的比率顯著在提高,預期2020年前,平均每一百位MIT畢業生將可創立18家公司 。      細究書中內容,基本上它是循著精實創業(Lean Startup)的發展步驟,以及商業模式(Business Model)設計的邏輯,以開發出「對的產品」為目標,強調「企業的單一充分與必要條件便是創造付費客戶」的核心理念,建立涵蓋6大面向、24個關於客戶與市場的分析驗證環節,以逐步導引創業者能夠提高成功的可能性。      儘管許多研究發現,創業家不同於常人,其行事風格與決策思考較傾向務實與手段導向(effectuation),而非預期與目標導向(causation),亦即創業者不預測未來,而是充分運用可掌握的資源與可承擔的風險,「就地取材」式地找到(可能非原先預設的)機會點 。本書雖不否認成功創業家會有不一樣的天賦或魅力,但更強調創業者需要以深耕客戶需求內容,掌握目標客戶採購決策過程,以邊驗證邊學習的方式形塑成功機會,以避免潛在的主觀偏誤,提高創業成功率。換句話說,即使有創業天賦,創業過程的驗證紀律是邁向成功的充分條件。      由於精實創業的概念性架構,已普遍為許多創業教育與輔導單位所採用,本書如同提供行動與實踐的工具箱,尤其是實踐手冊裡提供的各階段需要盤點問題,若能結合創業情境與導師經驗加以運用,當可產生更好的創業加速效果。臺大在過去5年裡,陸續建立了「台大車庫(NTU Garage)」與「創業加速器(Accelerator)」,便是採用類似這套市場驗證邏輯為輔導核心,加上能夠提供手把手輔導能量的導師與業師,期望能夠建立有紀律的創業培育模式。      馬雲常說:創業千萬不要「晚上想想千條路,早上醒來走原路」,儘管創業並非科學,但也絕非隨興之作,唯有建立驗證學習的內在紀律,方能早日找到隧道盡頭的曙光!

內文試閱

  摘錄三:步驟1C:初級市場研究      現在你已經縮小了商機範圍,也該進行市場研究了。直接找客戶談,並觀察他們,你將更清楚感受到到底哪個市場機會最好。      你現在正針對目前尚不存在的產品,尋找新的市場機會,因此,無法仰賴網路搜尋,或是其他研究機構的報告。如果你在任何一份現有的研究報告中,發現你需要的所有資訊,就代表創業時機可能太遲了。你錯過機會之窗敞開的時刻,已經有人比你更早投入那個市場了。      如果不是這樣,那麼你就要去和真實的潛在客戶直接互動,藉此收集大部分資訊,瞭解他們的處境、痛點、機會,以及市場狀況。可惜的是,這道流程幾乎沒有捷徑。雖然你應該盡可能先去瞭解客戶與市場,之後才去和潛在客戶聊聊,但直接和客戶互動來進行研究,是極為重要的,因為其他資訊與知識來源通常流於表面,價值可能極低。      如何和潛在客戶對談。當你和潛在客戶談話時,要鼓勵對方暢所欲言;不要打斷他們或想從中得到承諾。如果潛在客戶感覺到你在試圖推銷,他們的態度就會改變;不是反應冷淡,就是順著你的話說,而不會針對市場提出一些嶄新、不同的想法。也因此,你得到的市場資訊少了,而且獲取的資訊也充滿偏誤。      同樣的,你不該仰賴客戶替你設計產品,或由客戶告訴你如何解決他的問題。研究初級市場的目的,是要瞭解客戶的痛點,據此設計出對客戶有極大價值的解決方案。要達到目的,你必須透徹地瞭解根本問題以及機會之所在,你的方法或許是和他們談談,或甚而觀察他們的行為(這稱為「初級觀察研究」)。做了什麼往往比說了什麼更重要,因為人有時會言不由衷,說出來的話,跟他們的實際作為完全相反。      你會想盡量多和潛在的終端使用者談談,就算不是終端使用者,或許也能提供寶貴建議,或是指點你走上正確的方向。你甚至會發現,自己在區隔市場時,找錯了終端使用者。      以下這些關鍵因素,是收集精準資訊時不可或缺的:      ● 你對智識的追求,必須要有高度好奇心。      ● 你必須不管在電話上、車子裡,或是飛機上,都勇於收集相關資訊。      ● 你必須要有能力傾聽,並讓人願意傾吐。      ● 你必須心態開放、摒除偏見,並絕不預設解決方案(詢問,但不鼓吹)。      ● 你必須有能力解釋自己推出的產品本質大致為何,但也要保有彈性。      ● 你必須投入時間和耐心,來完成這個重要步驟。      以下3件事,則是在執行初級市場研究時,務必謹記的重要原則:      1. 你對潛在客戶與他們的需求,不可以有「標準答案」。      2. 你的潛在客戶不一定能告訴你「標準答案」。      3. 用「詢問」模式和潛在客戶交談,而不是「鼓吹/銷售」模式。傾聽他們要說什麼,而不要試著說服他們買什麼。      組織你的研究。針對每個市場,你要收集的主要資訊類別是:      1.使用者:具體而言,哪些人會買你的產品?終端使用者通常都是你的「擁護者」,產品要順利獲得市場青睞,必須要有這一群人。你已經限縮了終端使用者的範疇,但當你在做初級市場研究時,可能會發現某一類還可以進一步細分。但終端使用者不一定是購買產品的決策者,我們會在第12步「找出客戶的決策單位」時討論這一點。如果你做的是小孩的電玩遊戲,玩遊戲的小孩是你的擁護者,因為他會設法對身為經濟性買家的父母死纏爛打,要求後者掏錢。      2.應用:終端使用者如何使用你的產品?你的創新事業,能大幅改進哪些工作與任務的執行效率?      3.益處:終端使用者在使用你的新產品後,能獲得的實際價值是什麼?這裡講的不是特色或功能,而是具體去看終端使用者從產品中得到的好處。是節省時間,還是節省成本,或是能創造更多利潤?      4.先驅型客戶:在思想先進與新技術等方面來說,哪些人是受人仰賴、最具影響力的客戶?這些也被稱為「燈塔型客戶」(lighthouse customer),因為他們備受推崇,動見觀瞻,大家會看著他們,跟著他們做。這些人能讓你立即賺到市場信任度。有些人把這類客戶稱為「早期採用者」(early adopter),但先驅型客戶不一定是技術發燒友。他們一定是受人尊重,公認為創新且成功的客戶,他們會購買,是因為產品能帶來實質的價值,而不是因為可以拿來吹噓。      5.市場特性:市場裡有哪些因素,會促進或妨礙新技術的採用?      6.夥伴/參與者:你需要和哪些公司合作,才能提供解決方案,以納入客戶的工作流程?這個類別有時和下述的「必要輔助資產」息息相關。      7.市場規模:粗略估計一下,如果你能做到百分之百的市場滲透率,目前的潛在客戶有多少人?      8.競爭:如果有的話,哪些人會做出在實質上或認知上類似的產品?記住,這要從客戶的觀點來看,而不只是你自己認為的就算。      9.必要輔助資產:你的客戶還需要哪些東西,才能拿到「完整的解決方案」,也就是說,才能讓你的產品完全發揮作用?你可能要把自家產品拿來搭配其他製造商的產品,客戶才能輕鬆買到,並完全發揮功用。最低限度,你要找出客戶需要買哪些產品,才能使用你的產品。比方說,如果你是替世嘉(Sega)的遊戲機主機播夢者(Dreamcast)開發遊戲,你的客戶也得先買一台遊戲機主機。既然這款主機已不再發售,那麼客戶購買你產品的市場力道就會受限。      整理資訊最簡單的方法,就是利用矩陣,每個潛在市場商機,是各欄的開頭,各類資訊則置於各列。之後我會以感應科技公司為例,說明如何做出這樣的資訊矩陣。      可能有其他類別的資訊,和你所處的情境相關。而範例矩陣中有些列的資訊,不見得適用於你的處境;但這份通用表格是個很好的起點,你可以視情況修改,以求合用。這份矩陣已經過驗證,幫助過幾百家企業;有些公司加入或刪除某些類別的資訊,讓矩陣更有價值,更適合放在他們特有的背景脈絡下。      摘錄二 從「有多少終端使用者」到「營收在哪裡」      由下而上分析      想計算有多少終端使用者符合檔案,最好的方法就是由下而上分析,通常又叫「數人頭」(count noses)。客戶清單、產業組織等等資訊來源,可協助你找出到底有多少客戶,以及每位客戶當中,有多少終端使用者。之所以叫「數人頭」,是因為你非常具體知道客戶是誰,也知道每位潛在客戶在哪裡。      由上而下分析      由上而下的分析,一開始用的是次級市場研究(secondary market research)資料,比方說市場分析報告,以判定符合不同特性的終端使用者各有多少。這類資料通常以倒三角形的方式呈現,包括了所有符合檔案描述的終端使用者,其中分成幾個水平層,最下層人數最少。由上而下的分析法,應用於補足由下而上的分析法,原因有二。其一,在由上而下的分析當中,通常會高估市場裡的終端使用者人數,因為這時你不像在做自己的分析時那麼明確。其二,由上而下的分析做得太多,會導致你把焦點放在試算表,而不是客戶身上;真實的客戶不會藏在試算表欄位裡,至少我是沒看過。      一旦你計算出符合檔案的終端使用者人數,就要判斷每位終端使用者一年可貢獻多少營收。把每位使用者的年營收貢獻乘以人數,就得出每年總市場規模的金額是多少。      一位客戶願意為每位終端使用者付出多少錢?回答這個問題時,你必須做一些假設。盡可能以找到的潛在客戶手中預算當基準。他們目前會花多少錢去滿足產品的需求?他們過去會花多少錢買新產品?你的產品能為他們創造多少價值?      我的總市場規模該有多大?      在這個節點上,如果估計的總市場規模每年不到500萬美元,代表你的新創事業可能還沒找到規模夠大的灘頭堡市場。會有這種結果,最常見的理由是,創業者通常會膨脹自己的市場與預期的市占率。通常市場會比你想像的更小,也無法攻下你認為能得到的市占率。你的顧問、夥伴與投資人都清楚這些事,因此,如果你得出的總市場規模一開始就小,他們會假設真正的規模其實更小。在這麼小的市場裡,很可能難以創造出「正數」現金流,並達到關鍵臨界規模的門檻。      一般來說,總規模介於每年2千萬到1億美元的市場,是很好的標的。超過10億以上的市場,就要小心謹慎。如果你能快速且自信地攻占市場,特別是如果你的產品毛利較高,比方軟體產品、行動應用程式、資訊導向商業模式的毛利率,都可達到90%,而且不需很多員工,初始總規模每年500萬美元的市場,可能就能撐起一家成功的企業。這樣的市場可以創造出「正數」現金流,這是很重要的成績,也是個很好的灘頭堡市場。

延伸內容

【推薦文】創業課的價值,在於系統化做出「好決策」
◎文/鄭至甫(國立政治大學科技管理與智慧財產研究所所長)      創業是一連串不間斷的決策歷程,如果我們問成功的創業家是如何成功的,多數的創辦人可能都不知其所以然。創業成功不單憑運氣,而是眾多好決策的結果堆疊而成。創業有沒有最佳方程式?我想,這本書給了我們最好的答案!本書的英文原名為Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup,即指引我們以有紀律的方法來實踐創業,若能仔細地管控好每一個步驟,做出好決策,集成的結果就有可能達成預期的目標。      本書的作者比爾.奧萊特是麻省理工學院馬丁.特拉斯特創業中心的總經理,同時也是MIT史隆管理學院的實務教授。他將自身超過25年的商業生涯、三次創業經歷,以及多年的創業教育經驗集大成而著成此書。內容沒有艱深的學理,也不是高調的勵志口號,而是踏踏實實的創業實戰教學。作者透過有系統的分解式步驟教導,分析創新型創業過程中必要考量的因素,更結合了許多的案例,讓讀者能夠在有「紀律」的創業過程中,逐步「計慮(計算思慮)」產品與商業發展。本次再版還附加了習作本,讓讀者能夠按部就班地實踐各步驟,更準確地思慮市場環境與產品開發各環節的決策要點。      從過去自己的創業的經驗與輔導新創團隊的心得中,再再都證明創業沒有捷徑,唯有一步一步紮紮實實的耕耘才是創業成功之道。過去傳統的創業教育常要求撰寫創業計畫書;然而,計畫趕不上變化,既然「變」是常態,那我們該怎麼回應「常變」的環境?本書教我們如何謀定而後動,在不確定的環境下快速學習,敏捷地回應市場的需求。在創業與商業經營的謀略中,最困難的就是如何問一個「好問題」。本書不僅提供各位讀者在創業歷程中的眾多「好問題」,更提出許多「好方法」協助各位做出「好決策」。書中的系統化步驟與思考要點,無論是對新創企業,或是現有企業的新事業開發皆具有高度的參考價值。      創新創業猶如一段以改變世界為目標的進擊旅程,在旅程中有此書的陪伴,將讓諸位有志創業家少走許多冤枉路,少繳許多學費,加速試錯與學習,在不斷驗證與軸轉的歷程中,快速成長。

作者資料

比爾.奧萊特(Bill Aulet)

麻省理工學院馬丁創業中心(Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship)董事總經理、麻省理工史隆管理學院(Sloan School of Management)實踐教授。此外,他每年至少教授三個不同的課程(新創事業入門、能源創投及進階創業技術應用)。他的工作獲得了無數獎項,在2013年4月,被授予麻省理工學院Adolf F. Monosson創業指導獎。 在加入MIT之前,他從任職IBM到成為經驗豐富的創業家,這段期間,他籌集了1億多美元的新創事業資金,創造出數億美元的市場價值。他創辦並經營劍橋決策動態公司(Cambridge Decision Dynamics)和感應科技公司(SensAble Technologies),同時在全球各地和創業家、小公司、大企業,以及政府部門合作,推動創新導向的創業。

基本資料

作者:比爾.奧萊特(Bill Aulet) 譯者:吳書榆 其他:李吉仁/審訂 出版社:商業周刊 書系:金商道 出版日期:2018-06-21 ISBN:9789867778260 城邦書號:5BWB0267 規格:平裝 / 全彩 / 300頁 / 21cm×20cm
注意事項
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