☆《華爾街日報》暢銷書排行榜Top1 ☆ Amazon 4.5顆星！長踞商管、策略暢銷排行榜 ☆ 翻譯成21種語言，全球熱銷 ☆ 諾貝爾獎得主尤努斯、創新大師克里斯汀生、《執行力》作者夏藍、《與成功有約》作者柯維、玉山金控董事長黃永仁、聯強國際集團總裁杜書伍 重量推薦 ☆《執行力的修練》增訂版--新增讀書會導讀指南 日常工作忙不完，如何徹底執行策略目標？ 缺乏執行力，是組織最大的管理黑洞！ 策略很明確，為什麼終究以失敗收場？ 改革大張旗鼓，為什麼落得無疾而終？ 大家都知道目標是甚麼，為什麼就是做不到？ 70％的原因，都是缺乏執行力！策略失敗，鮮少是因為缺乏遠見。 過去管理學即使談執行力，都還停留在「執行力有何重要？」的觀念陳述。知道「該做甚麼」與了解「如何做到」，兩端間其實有巨大的鴻溝！ 以暢銷書《與成功有約》影響全球一千五百萬人的富蘭克林柯維顧問公司，則把焦點落在「如何做到」的實際執行面，投入15年的時間、從全球超過一千五百個各領域組織中高階主管的執行經驗，淬煉出「執行力的四修練」，告訴讀者「如何才能貫徹執行力？」 修練1 鎖定超級重要目標 修練2 從優先指標下手 修練3 設置醒目記分板 修練4 落實當責 這四個修練看來不難。但我們日常的工作就像是「旋風」，耗盡心力，讓我們無力聚焦任何新計劃，是執行力最大的敵人。 本書則提供明確的執行步驟、輔助案例、設計實用的查核與練習表，各層級都可以依循落實執行力。 並且舉出在製造業、高科技產業、銷售團隊、政府機構的實例，對各行各業都極具參考價值。 新增讀書會指南，幫助團隊快速建立共識，同步持續改變。 運用這本書，公司、組織、團隊或個人都能： ■終結總是無疾而終的行動方案 ■幫助團隊成員與組織目標達陣 ■持續推動改變行為的策略 達成每日工作之外，仍能徹底執行最重要的目標！ 【重量推薦】 「本書不只是敘述成功過一次的公司的經歷，而是深入研究許多公司『如何』漸進執行其策略，提出『如何』做到有效執行的因果理論。相信你也會跟我一樣喜愛它。」 ——破壞式創新大師／克雷頓‧克里斯汀生 「各產業的生態系統與商業模式不斷創新，企業面臨的挑戰也持續變化，然而，真正影響成敗的關鍵卻依然不變，那就是：如何打造精準的策略與超強的執行力。」 ——玉山金控董事長／黃永仁 「知識本身沒有價值，而是被運用後的『結果』才有價值。創意也好，雄才大略也好，沒有執行、執行不好或無法執行，都是沒有價值的。」 ——聯強國際集團總裁／杜書伍 「執行力四紀律之於策略執行的功效，就如同六標準差和精實製造制度之於製造流程的功效。執行力四修練是一套實用的方法，能解決每位領導人的第一大挑戰：執行。」 ——管理大師／瑞姆．夏藍（Ram Charan） 「在由上而下、控管導向管理方法掛帥的工商時代，執行力四紀律為目標與策略的執行提供了一個釋放導向、知識工作者時代的方法，這個方法引導人員把心智投入於同一個目標。方法簡單，但意義與影響深遠！」 ——美國管理學大師／史帝芬．柯維（Stephen R. Covey） 「每個人都帶著無限的潛能來到世上，都可以成就非凡之事；而人生中最令人振奮之事，莫過於卓越地達成對自己而言重要的事。執行力四紀律提供的原則與方法，正是幫助人們達成目標、有所成就的要訣。」 ——諾貝爾獎得主／穆罕默德．尤努斯（Mohammed Yunus） 「執行力四紀律體現了萬豪集團（Marriott International）的許多基本價值觀，我們在組織中使用這套流程，使我們的領導者和團隊得以達成不凡的目標，更對我們的『顧客體驗』評比產生顯著的影響。我深信，只要應用本書教導的原則與流程，任何組織都能產生這種突破性成果。」 ——萬豪國際集團董事會主席暨執行長／約翰．馬里歐二世（J. W. Marriott, Jr.） 「在領導要務總是圍繞著策略的商界，本書凸顯了所有組織真正需要與必備的功夫：聚焦於有效的執行原則。我相信，在麗池卡登飯店，強化營運卓越性的唯一途徑是無瑕疵的執行，應用執行力四紀律的基本原則——聚焦、槓桿、投入、當責，是我們的成功要訣。也正是這些基本原則，使本書成為現今商界領導人的必讀佳作。」 ——麗池卡登飯店公司總裁暨執行長／何威樂（Herve Humler） 「喬治亞州在實行執行力四紀律後，先讓數百名領導人受訓，然後在每個部門推行這些紀律，不論在顧客服務、品質改進和降低成本方面，都獲得了空前的成功。任何想謀求改進，想成為一流水準的政府機構，都應該採行這些原則和方法。」 ——前喬治亞州州長（任期2003-2011年）／索尼．普度（Sonny Perdue） 「我在一場會議上初次接觸執行力四修練，在那場會議中，一群前線經理人報告他們使用這套流程的頭六個月獲得的成果，一整個會議室充滿勝利者的振奮氣氛。後來，在我的整個組織實行這些修練與方法後，我們目睹，縱使在組織縮編時期，員工投入程度和團隊合作仍然顯著改進，我們也達成了非常具有挑戰性的事業目標。」 ——美國禮來公司(Eli Lilly and Company)總裁／亞歷山大．亞薩(Alex Azar) 「極重要目標，領先指標，醒目的記分板，當責節奏，這些是想提升執行力和改善執行成長的組織與領導人真正應該採行的原則與方法，這些修練使領導人能夠把願景轉化為無瑕疵的策略執行。對任何組織及領導人而言，這本書是一份很棒、很實用的禮物。」 ——杜拉克基金會會長暨執行長／法蘭西絲．賀賽蘋(Frances Hesselbein)

【推薦序】贏在執行力／克里斯汀生 【推薦序】執行力，贏得未來的力量／黃永仁 【推薦序】空有策略，只會光說不練／杜書伍 【各界推薦】 【前言】策略失敗的真正原因 Part 1　什麼是執行力四修練？ 第1章　鎖定極重要目標 第2章　從領先指標下手 第3章　設置醒目計分板 第4章　落實當責 Part 2　如何在團隊中推動？ 第5章　不同階段的挑戰 第6章　實行紀律一：鎖定極重要目標 第7章　實行紀律二：從領先指標下手 第8章　實行紀律三：設置醒目計分板 第9章　實行紀律四：落實當責 Part 3　如何在企業中推動？ 第10章　來自頂尖領導者的親身實證 第11章　聚焦於組織的極重要目標 第12章　讓營火蔓延成野火 第13章　常見問題與解答 第14章　個人也適用 【後記】大家一起來「執行」！ 【新增內容】讀書會主持人教戰守則：讀通《執行力的修練》

　　所有的領導者都正為「執行力」這項挑戰傷透腦筋，然而也有些領導者尚未察覺。 　　 　　倘若你是領導者，現在正設法讓部屬去做一件從未做過的事，或是採取不同於以往的做法，那麼，不論你領導的是一個任務小組，或是一整個公司，抑或是一個家族、一間工廠，除非徹底改變行為，否則無法獲致明顯成果。 　　 　　為了成功，你需要的不僅是員工的服從，也需要他們的支持與投入。所有領導者也都知道，要使員工全心全意地支持與投入，並非易事。 　　 　　撰寫本書之前，我們完成了一千五百多件「執行力四修練」的推行，如同亞薩、華克和辛格這類領導者，試圖在真實世界所面臨的挑戰中測試並精修這四個修練。 　　 　　執行策略時，最艱難的挑戰之一，便是需要員工顯著且持久地改變行為。執行力四修練並非僅是一個有趣的理論，而是一套已經過許多實例證明可行的實務。 　　 　　真正的挑戰 　　 　　不論你稱它為策略、目標或改善行動，領導者促使團隊或組織大步前進的方式可分為以下兩類：「大筆一揮」（stroke of the pen），以及「行為改變」（behavioral change）。 　　 　　所謂「大筆一揮」指的是，你只管下令或批准人們去做。簡言之，只要有經費和職權就能實現。例如，一項重大的資本投資、薪酬制度的修改、職務角色與責任的調整、增加人員，或是推出新的廣告活動。執行這類策略或許需要規劃、共識、膽識、頭腦和資金，但你知道，策略最終將會實現。 　　 　　需要改變行為的策略就明顯不同於大筆一揮的策略——單靠下令或批准是無濟於事的。因為在執行這類策略時，需要人們（往往是很多人）做出不同於平常的事，或是採取截然不同的做法。若你曾試圖使他人改變行為，就應該知道這有多困難。別說改變他人，光是改變自己就夠難的了。 　　 　　舉例而言，你可能要求門市所有員工在顧客上門的三十秒內上前問候，或是要求銷售團隊使用新的顧客關係管理系統（CRM），或是敦促產品開發團隊、行銷團隊通力合作……或者，你像亞薩或華克一樣，試圖改變已運行了數十年而根深柢固的例行作業。這類變革相當不容易。 　　 　　許多大筆一揮的策略經過批准後，會逐步演進成需要顯著改變行為的策略，這是很常見的。 　　 　　我們的同事史都華（Jim Stuart）如此總結這項挑戰：「為達成過去從未企及的目標，你必須開始做以往從未做過的事。」也許是一種新的銷售方法，也許是致力於改善病患的滿意度，或是改進計畫的管理紀律、遵守新的製造流程。凡是需要人們做出不同於以往的事，或是採取不同於以往的做法，就代表你正在執行需要改變行為的策略。 　　 　　你是否曾在上班途中喃喃自語：「看在上帝份上，我們能不能就做好這一件事呢？」如果你曾有過這樣的經驗，那麼應該清楚記得「因為員工無法改變，導致功敗垂成」的失落挫敗感。有類似經歷的，絕不只是你。 　　 　　貝恩管理顧問公司（Bain & Company）進行了一項有關於組織變革的研究，得出以下發現：「大約六五％的變革行動需要前線員工改變行為，然而經理人往往未能事先考慮或規劃到這點。」這個問題茲事體大，領導者卻鮮少察覺。幾乎不曾聽過領導者說：「但願我更能促使員工了解，採取不同方式做事有多重要。」可能經常聽到領導者說：「我真希望自己不必再應付湯姆、保羅和蘇珊這些人。」 　　 　　領導者很自然地認為，問題就是出在員工身上，是這些人沒有做領導者要求他們做的事。身為領導者的你若是這麼想，那就錯了。事實上，真正的問題並不在員工。 　　 　　品質運動之父戴明（W. Edwards Deming）曾說：「若多數人在多數時候展現相同的某種作為，那麼問題並不在人們身上，問題出在制度。」領導者必須對制度負責。固然某人可能是個大問題，一旦你發現自己正在怪罪員工時，就應該開始反省。 　　 　　幾年前，我們著手研究這項挑戰，首要之務就是了解執行成效不佳的根本原因。我們針對工作者展開一項跨國的問卷調查，檢視數百家企業和政府機關。在研究的初期階段，就發現到處存在問題。 　　 　　首先，員工根本不了解自己應該達成什麼目標。問卷調查發現，平均每七名員工當中只有一人能夠說出組織最重要的目標之一。沒錯，只有一五％的員工能夠說出領導者的目標，其餘八五％員工說出的目標往往跟領導者的相差十萬八千里。此外，愈高層級所訂的目標，釐清度愈低。這些只是我們發現的問題開端而已。 　　 　　另一個問題是，對目標不夠投入。就連那些清楚知道目標者，也缺乏對達成目標的信諾投入，只有五一％的員工表示自己對團隊的目標懷抱熱忱，近半數的團隊成員只是來上班工作罷了，並不關心團隊或組織想達成什麼目標。 　　 　　當責也是個問題。在我們的問卷調查中，有高達八一％的人表示，組織並沒有要求他們對目標的定期進展負起責任。此外，目標並未轉化成明確的行動，高達八七％的受訪者不清楚自己應該做什麼，以達成組織目標。難怪，執行情形如此不一致、不協調。 　　 　　總而言之，人們不清楚目標是什麼、對目標不投入、不知道為了達成目標必須採取哪些行動，也沒有為目標的進展與達成當責。這些都是執行之所以失敗的最明顯原因。此外，還有其他更微妙難察的問題，包括缺乏信任感、薪酬制度未能適當調整以搭配策略目標、亂成一團的發展流程、決策不當等。 　　 　　日常工作的旋風 　　 　　執行的真正敵人是你的日常工作，我們稱之為「旋風」。它是維持日常運作所需要的巨大能量，諷刺的是，它也是讓新事物難以執行的巨大阻力。旋風佔用了你的時間與心力，使你無法聚焦於推動團隊、向前邁進。 　　 　　領導者多半無法區別旋風和策略目標，因為這兩者都是組織生存之必要，儘管它們明顯不同。更重要的是，兩者不斷地相互競爭資源、時間、精力和注意力。不消說，你一定知道通常勝出的是哪一個。 　　 　　旋風又急又快，時時刻刻影響領導者和員工。我們都知道，前進目標很重要，每當急迫碰上重要時，急迫總是勝出。認知到「急迫vs.重要」的相互競爭後，你將會發現，在所有試圖執行新事物的團隊裡，這種相互競爭的情形無所不在。 　　 　　還記得某項順利推出、但終告失敗的重要行動方案是如何結束的？是大聲的撞擊和大爆炸，抑或受旋風壓制阻礙，靜悄悄地無疾而終？我們向無數領導者詢問過這個問題，總是得到相同答覆：「靜悄悄地無疾而終！」就像你發現放在抽屜底層的褪色T恤時，脫口而出：「噢，對了，行動高峰會，咦，那行動後來是怎麼了？」那行動後來悄悄地死了，甚至沒人為它舉辦葬禮呢！ 　　 　　想在旋風中堅定前行，得克服令人分心的強大力量，以及「向來都是這麼做」的慣性。旋風並非壞東西，它攸關組織的活動運作，不容忽視。你若忽視急迫事務，很可能今天就活不下去；同樣地，若你忽視重要事務，明天可能活不下去。換言之，若你和團隊只在旋風中運作，整體是不會前進的，因為你們的精力只投注於試圖在風中挺立。因此，當前需要克服的挑戰是：如何在急迫的日常事務中，執行最重要的策略目標。 　　 　　不同組織、不同層級的領導者，經歷不同的旋風。全球最大的住家修繕零售商之一的某高階主管這麼說：「我們沒有飛撲而來、會扼殺我們優先要務的巨龍；我們面臨的是小飛蟲，天天都有小飛蟲飛進我們的眼睛裡。回顧過去六個月，我們根本沒有完成承諾要做的任何事。」 　　 　　你一定有過這樣的經驗：在嘗試向某位部屬解釋一個新目標或策略時，發現自己面對的是一股旋風。你一心一意想著新目標，並設法用淺顯易懂的語詞解釋。在你述說時，部屬一邊點頭同意，一邊迂迴著把談話內容拉回到所謂的「實際工作」上，就是我們所謂的「旋風」。 　　 　　這名員工會不會充分投入於達成新目標呢？不可能的。他是否在試圖阻礙破壞你的新目標或策略，或是減損你的威信呢？不，他只是試圖在他的旋風中求生存。我們的一位同事敘述的這個故事可茲為例： 　　 　　「我在我居住的社區擔任一所高中的社區議會主席，我們訂定了改進這所高中學生測驗成績的目標，我的職責是促使教師們朝此新目標邁進，因此，我安排和主要的教師會談，向他們解釋我們正在做的事，促使他們展開行動。 　　 　　一開始，我徒勞無功，他們似乎根本聽不進去。慢慢地，我了解了原因：我看到其中一位教師的小小辦公桌上堆著高高一疊的學生學習報告，大概有一千份吧，那還只是她在一天內收集的學生報告而已，她必須批閱、打分數。此外，她當天必須出席一場家長會議，並準備翌日的授課內容。我滔滔不絕地述說著，她看起來很無助，並沒有認真聽我述說的內容，她的腦袋根本騰不出空間聆聽和思考這些東西，我不怪她。」 　　 　　也就是說，若想創造顯著成果，就必須執行需要改變行為的策略，大筆一揮式的行動成就有限。其次，在執行需要改變行為的策略時，勢必要和日常工作做一番搏鬥；它是非常可畏的對手，許多組織打不過它。 　　 　　此外，執行力四修練的設計，並非為了管理日常工作，而是讓我們在處理日常工作之餘仍能有效執行最重要的策略。 　　 　　執行力四修練 　　 　　我們和市場研究機構哈里斯互動（Harris Interactive）合作，針對全球十七個產業、一萬三千名員工進行問卷調查，並完成五百家公司的內部評量。接下來，繼續擴大此調查研究，訪查了近三十萬名領導者和團隊成員。這項研究提供了基礎與指引，使我們據此得出「執行力四紀律」初步結論。然而，真正重要的洞察並非來自這些研究，而是一千五百多件實際推行「執行力四紀律」的領導者及其同仁的心得。這些實務經驗使我們得以發展出確實能適用於任何產業或國家的原理及方法。 　　 　　執行力紀律猶如一套作業系統。這四項紀律必須結合搭配，相輔相成。每一項紀律都在為下一項備妥基礎舞台，省略了其中一項，成效將大打折扣。安裝了這套作業系統，不論選擇什麼策略，幾乎都可以使用。 　　 　　紀律一：鎖定至關重要的目標 　　 　　若你試圖做更多事，實際上能達成的將更少。停止試圖同時改進所有項目，只選擇一、二個最重要的， 我們稱此為「至關重要目標」（wildly importantgoal，WIG），讓團隊清楚知道這是最要緊的目標。團隊可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是旋風。因此，第一項紀律是聚焦，缺乏這項紀律，無法達成目的。 　　 　　紀律二：從領先指標下手 　　 　　這項在槓桿點上施力的紀律，基於一個簡單原理：某些行動的影響程度將比其他來得大。「落後指標」（lag measures）是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度，當你收到這些績效數字時已經無法改變。「領先指標」（lead measures）所評量的是，團隊為達成目標所必須做的、最有影響力的事。基本上，領先指標評量那些將左右落後指標成敗的新行為。以「減重」這個簡單目標為例，實際減少的公斤數是落後指標，每天攝取的熱量和每週運動時數就是兩項領先指標。這些領先指標具有預測性，只要做到，你就可以預測下週的體重（落後指標），這些新行為都操之在己。落後指標並非不重要，但先指標將幫助你達成那些落後指標，成為達成目標的關鍵槓桿點。 　　 　　紀律三：設置醒目計分板 　　 　　在持續追蹤進度的情況下，人們的行為就會不一樣。自發性的進度追蹤，行為的改變將更加明顯。在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下，投入程度最高。能夠驅動最高投入程度的是專門針對成員設計的計分板，最好由成員自己設計。表格必須簡單到讓團隊成員一目瞭然，可以立即判斷自己所在位置、是贏或輸。否則，成員執行的事項會在日常工作的旋風中漸漸被遺棄。 　　 　　紀律四：落實當責 　　 　　此項修練乃基於當責（accountability）原則：除非能持續讓團隊成員對彼此當責，否則目標很容易將在旋風中崩解。必須定期且經常性地舉行會議，至少每週一次、每次不超過三十分鐘。團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責，不能拿日常工作的繁重當藉口。這就是所謂的當責機制。要讓團隊成員自訂承諾。如此一來，他們更容易將這些承諾視為己任。 　　 　　執行力四紀律之所以有成效，正因為它們源自原理，而非實務。實務是隨著情況而異的、主觀性強的東西，總是不斷演變；原理則是歷久彌真、不證自明、放諸四海皆準的東西，它們就是適用法則。 　　 　　不同於多數商管書籍，介紹大量很有助益的概念及理論，應用方面的內容較淺薄。本書側重應用，告訴讀者如何實行這些紀律，，提供詳細的步驟說明，包括細節、訣竅、需要當心注意的地方、務必要做的事。你也將看到成功使用這些紀律來驅動策略執行、獲致突破性成果的頂尖公司領導者的分享與洞察。同時，我們也根據親身經驗回答企業在執行策略時遭遇的許多問題。

作者：蕭恩．柯維(Sean Covey)、克里斯．麥切斯尼(Chris McChesney)、吉姆．霍林(Jim Huling) 譯者：李芳齡 出版社：天下雜誌 書系：天下財經 出版日期：2017-04-26 ISBN：9789863982456 城邦書號：A1600791 規格：平裝 / 單色 / 336頁 / 14.8cm×21cm