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C2B逆商業時代:一次搞懂新零售、新製造、新金融的33個創新實例
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  • C2B逆商業時代:一次搞懂新零售、新製造、新金融的33個創新實例

  • 作者:盧希鵬商業周刊
  • 出版社:商業周刊
  • 出版日期:2017-08-31
  • 定價:420元
  • 優惠價:79折 332元
  • 書虫VIP價:332元 (成為VIP?)
  • 書虫VIP紅利價:315元
本書適用活動
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內容簡介

第一本深度解析C2B商業模式的策略勝經 引領企業升級五新經濟的轉型指南 當數據為燃料,AI人工智慧為引擎的未來已到來,繼電商之後的下一個互聯網盛世在哪裡?唯一擔任過阿里巴巴全球十大網商評委的電商名師盧希鵬教授和《商業周刊》聯手,以C2B觀點重新思索台灣產業的新商業價值,洞察可預見的未來商機,找出可執行的決勝策略。 深度解析C2B商業模式,帶你從後天看明天,從未來看現在。 新零售》不只線上/線下無縫接軌,還要Omni全通路、恆常流動零庫存。 從線上到線下、從實體到網商、O2O新創平台3大類型、9個創新實例。 新製造》多品項小批量個人化定製,逆轉B2C,消費者才是供應鏈最上游。彈性生產、智慧製造、跨產業平台,16個新製造先鋒轉型升級的故事。 新金融》為何銀行是哈士奇,FinTech是狼?數據徵信是互聯網金融解方? 8類個人化金融和群眾募資成功案例,揭示數位金融化的成功之道。 未來20年,如果你不拋棄先製造再銷售的B2C思維, 就可能被C2B逆商業時代所拋棄! 為什麼阿里巴巴不再談電商,亞馬遜到線下開實體店? 為什麼過去是零售業被網路顛覆,接下來將會是製造業? 逆轉商業模式的C2B浪潮席捲而來,顛覆你對未來的想像。 【兩岸趨勢名家重量推薦】 何英圻/台灣新零售教父、91APP董事長 郭奕伶/台灣發行量No.1財經雜誌《商業周刊》總編輯 梁春曉/中國電商大老、阿里研究院高級顧問 詹宏志/趨勢觀察家、網家集團董事長 「透過清楚勾勒出在這些新浪潮衝擊下,零售、製造、金融三大領域,如何形成翻天覆地的巨變。再輔以採訪案例,用理論與實務,清楚描繪出立體場景,相信可為許多在這巨變時代下迷茫的經營者,指引出可行的道路。」 ——何英圻(台灣新零售教父、91APP董事長) 「本書是面向後天,以立為本,以C2B為軸心,率先分析和展望五新經濟的力作,對於每一個人、每一家企業、每一個地區如何找到和確定其在後天的位置,如何跳出井底、拓展視野、走向未來,都是很好的借鑒和指南。」 ——梁春曉(前阿里巴巴副總裁、阿里研究院高級顧問) 【本書特色】 1.第一本深度解析C2B商業模式的策略勝經 純電商將消失,C2B正在崛起,深入阿里巴巴集團內部的電商名師盧希鵬與《商業周刊》聯手,深度解析下一個互聯網盛世的發展緣起,為何B2C會逆轉到C2B?為何五新只是實現的手段,C2B才是新商業文明的終極目標? 2.33個創新實例搞懂新零售、新製造、新金融 精選企業案例,幫助讀者找到產業趨勢和方向;點評深入淺出,啟發讀者發現企業轉型痛點及解決之道。

目錄

推薦序 未來主戰場不在科技,而在營運 91 APP董事長、 何英圻 不立不破:從後天到明天 阿里研究院高級顧問、訊息社會50人論壇理事 梁春曉 作者序 一場天翻地覆的商業變革 台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授 盧希鵬 拐點上的逆策略 《商業周刊》總編輯 郭奕伶 Today 今天 第一章 商業,為何逆著來?   .去中心化的不連續創新   .先行者的四大模式   .互聯網發展的下一個彼岸   .節省時間成本的隨經濟   .強調社會資本的弱連結   .隨時感知、即時回應的隨科技   .從客製化到個人化的新消費者   .反轉供應鏈的酋長商務   .C2B模式下創新的兩難 Tomorrow明天 第二章 正在加速的新零售   .新零售的現在與未來   .不只O2O,還要全通路、零庫存   .體驗和觀察,實體店重新翻紅   .創新案例1~9 第三章 更加挑戰的新製造   .多品項、小批量的快時尚當道   .彈性化生產,只是第一步   .第二步,建置工業互聯網   .第三步,網狀的製造業生態系   .跨境電商的製造服務業   .創新案例10~25 第四章 冒險探索的新金融   .數位金融化 V.S. 金融數位化   .互聯網金融的四大革命   .哈士奇與狼的戰爭   .個人化金融與群眾募資   .創新案例26~33 Day after Tomorrow後天 第五章 實現新商業文明的新能源/新技術   .大數據,驅動產業革新的燃料   .AI人工智慧的美麗與可怕   .台灣發展AI的機會

序跋

【作者序一】一場天翻地覆的商業變革
◎文/盧希鵬(台灣科技大學資訊管理系 專任特聘教授) 歡迎來到「逆商業時代」。這是人類7萬年的歷史中,才剛開始展開的一段新商業文明,在人類的歷史中,每逢商業文明的轉變,都是財富從新洗牌的開始。 依照哈拉瑞(Yuval Noah Harari)所著《人類大歷史》一書,現代的人類始於7萬年前的智人(Homo sapiens),因為人類的認知革命,學會傳述一些看不見的概念(如文化願景與理論哲學),讓人類開始可以與陌生人合作,建立龐大帝國,不過仍以狩獵囤積為主;接下來在1萬2千年前的農業革命,讓人類定居下來,眷養牲畜與耕田,糧食產量穩定且充足,於是有了預測、儲存與產業分工搬有運無的大量商業現象。接下來,金錢、帝國、宗教帶來了人類大融合。 直到500年前,科學革命帶來快速進步,資本主義、航運技術、工業革命、互聯網革命導致區域文化快速消失,促成全球大一統文化,帶來了毀滅,也帶來了新生契機。而現在正在發生的C2B逆商業時代,就是一種毀滅,也是一種新生。 C2B逆商業時代是種新的科技革命,我稱之為是由隨科技(Ubiquitous Technology)所產生的隨經濟(Ubiquinomics)時代,毀滅的是以企業為主導的大量生產,新生的是以個人為核心的碎片化生產時代。在工業時代,不會存在「以客戶為導向」的公司,因為整條供應鏈,都是由上游付錢給下游驅動的。舉例來說,如果A公司業務跟客戶說,你應該買競爭對手B公司的產品時,你覺得A公司的老闆會高興嗎?業務跟老闆反應說,「你不是要我為客戶著想嗎?我覺得客戶真正需要的是B公司的產品。」你覺得老闆會開心嗎?別傻了,在工業時代,為客戶著想的真正意義在於請以客戶的語言,哄騙客戶,讓客戶以為他真正需要的是我們公司的存貨。因為存貨,是工業時代「製造後銷售」的巨大成本。 工業時代之後,人類出現了「獨立自我空間」的需求。在人類的歷史中,7萬年以來人類只要脫離家庭與社群的保護與支持,是無法獨立生存的。但是在工業化的社會裡,人們離開了家族,來到城市裡工作,這是一個企業主導的社會,個人在這種文明中,是無力對抗企業的,因為消費者,只是一盤散沙。隨經濟時代卻不是這樣,互聯網將一盤散沙的消費者連結起來了,是一種分散又連結的虛擬自組織。讓人類運行數千年的供應鏈改變了方向,因為消費者才是真正付錢驅動生產線的人,這將是一個嶄新的商業文明。在新的商業文明中,擁有消費者名單遠比擁有供應商名單來得重要,因為消費者既分散又連結,每個消費者更獨立自主,而且,消費者口袋的錢,才是整條生產線的驅動力。真正消費者導向的企業,已經以C2B的形式出現了。 在人類商業文明的進程中,從狩獵(尋找新客戶)、畜牧(留住老客戶)、農業(視客戶為夥伴的生態系)、工業(大量客製化),一直到互聯網時代(大數據小前端連結的個人化),正如馬雲在2016年雲棲大會預言,未來30年將有一場「天翻地覆」的轉變,就是新零售、新製造、新金融、新能源、新技術所塑造的新商業文明。在這本書裡,謝謝《商業周刊》資深主編方沛晶的優異編輯能力,在很短的時間內整理出我的觀點與 33個創新個案;很佩服《商業週刊》的先見之明,先前已報導了相當多的C2B案例。因為篇幅有限,本書將聚焦在新零售、新製造、新金融三個主題,這些案例似乎已經揭露,舊文明已經結束,只是體溫猶存。 如果馬雲稱這將是一場「天翻地覆」的變革,台灣看到了甚麼?我們又準備了甚麼?希望這本書能對你與台灣,有所貢獻。
【作者序二】拐點上的企業逆策略
◎文/郭奕伶(《商業周刊》總編輯)   在新創公司找資金的過程中,最吸引天使投資人的圖表是什麼?答案應該會是一張有如曲棍球棒般的曲線圖。這條曲線一開始會是平的,經過一段時間後,到了某個反曲點(inflection point)或稱之為「拐點」,趨勢就會迅速的向右上方走。 台灣的產業發展,現正在拐點上,而C2B模式,就是把商業趨勢從拐點帶往右上方的動力引擎。 曾經,製造商為王,它生產什麼,通路就賣什麼;後來,通路商成為新王者,它想賣什麼,生產商就做什麼。但現在,當萬物連上了網,大數據誕生,自動化生產更先進,消費者為王的口號才真正可以落地,你想要什麼,製造商、通路商都據此展開自己的服務。整個生產流程正進行180度的翻轉,你必須學習把價值鏈倒過來看。這是17世紀第一次工業革命後,頭一次,消費者可以從價值鏈的末端,一躍而成為決定所有流程的源頭,包括設計、生產、製造。消費者,真正成為號令天下的王者。 《C2B逆商業時代》,講述的便是消費者真正能當家作主的產業趨勢。在採訪第一線上,我們看到這個快速發生的趨勢,正顛覆各行各業的遊戲規則,從製造到服務業。 當「純電商」的買賣方式開始蛻變,「純製造」的生產方式也開始翻轉,《商業周刊》陸續探討了新零售、新製造、新金融等相關議題。譬如,我們以台灣10位新零售贏家為樣本,研究他們在新與舊、實與虛之間,做了什麼樣的整合、取捨,如何結合電商、店鋪、物流,串聯線上到線下的消費體驗、大數據分析,提供多元的支付方式,打造以消費者為核心、無虛實之分的全方位服務。 在新製造的趨勢上,我們從一張Nike下在墨西哥的訂單開始,進行半年追蹤發現「美國做品牌、台灣接單、亞洲製造」的規則已被打破;接著,我們走訪了德國六個城市,去看以硬體製造自豪的德國,如何應對川普上台後的美國製造。最後,我們回到台灣,從一顆可樂果的抉擇,去看台灣該如何面對客製時代的C2B革命。 在逆商業時代,習慣代工的台灣產業必須學會跟昔日的大單揮手告別,因為這個時代再也沒有肥美大單,只有更多的小單、更多的客製需求。 在這本書裡,電商名師盧希鵬教授從互聯網的發展解析,以「五新」經濟為軸,串連出C2B的主要概念;《商業周刊》則是從產業現象追查,輔以精彩的實際案例,引申出因應未來趨勢的企業升級解方,希望有理論、有案例、有名師點評的內容,可以給讀者個人和所處企業一些啟發,當趨勢逆著來,台灣產業仍然順勢而起,擁抱未來!

內文試閱

第一章 商業,為什麼逆著來?
1995年,是電商發展史上非常值得紀念的一年。那年,美國柯林頓總統開放網際網路的商業應用,三月份Yahoo!成立,從此線上分類廣告改變了企業與消費者溝通的傳播模式;七月份貝佐斯(Jeff Bezos)成立了Amazon.com,之後我們有了專營B2C(Business to Consumer)的電商網站;九月份eBay成立,帶動C2C(Consumer to Consumer)電商模式盛行至今。從這一年開始,人類的商業活動,等於經歷過一次「從線下到線上」的大遷徙。 其後陸續成立的Google(1998)、阿里巴巴(1999),確立電商以銷售對象區分的B2B(Business to Business)、B2C、C2C的商業模式。然而過去20年間,人們必須透過線上或線下的方式,到由企業設置的通路去消費,無論是線上電商或是線下門市,都還是消費模式的中心。 去中心化的不連續創新 但是隨著互聯網用戶從PC端轉向移動端,線上與線下商業的界限正在成為過去式,只要有手機,任何線下消費隨時可以轉換成線上交易。我們已走過了PC時代,正在從移動互聯網時代經過,迎向萬物互聯 (IoT)的智能時代。 以往,是消費者主動到線上/線下通路去購物,但不久的將來,人類的商業文明將真正達到「去中心化」的消費模式。O2O 全通路的新零售,或是個人化定製的新製造,其思維是,「你在哪裡,那裏就是服務或製造的中心」。這種「去中心化」的不連續創新,又是人類另一次「從B2C到C2B(Consumer to Business)」的商業活動大遷徙。 我有一個大三的學生,在台灣的網路上賣日本娃娃。有一天,她跟我說,在台灣的市場上價格競爭得非常厲害,競爭對手的售價,已經跟她從工廠批的價格差不多了。3個月後,她跟我說: 「老師,我的日本娃娃已經賣到墨西哥了,而且也有實體店的老闆對我的產品有興趣。」 一個小女生怎麼做到的?「那簡單,」她說,「當台灣不能賣的時候,我就上eBay上尋找,發現墨西哥居然沒有人賣日本娃娃,於是就上架那裏的eBay,因為沒有競爭對手,售價提高了30%,後來有實體店的老闆看到了,我也批貨給他……。」這個大三的小女孩,沒有資源,沒有經驗,也沒去過墨西哥,她一個人,只為了求生存,就把商品賣到墨西哥了。她的想法不是把人帶到我的商店,而是將我的產品帶到有人的地方,無論是線上或是線下,這就是顧客在哪裡,那裏就是服務或製造中心的概念。 如果你覺得這個故事很有啟發,那我要告訴你,這是十多年前的事了。這麼多年來,我們在互聯網時代下的商業模式,已逐漸由大企業(Business)主導的經濟,走向長尾與個人(Peer)主導的經濟,也從先製造、再銷售的B2C思維,轉向將商品主導權和先發權交給消費者的C2B新商業文明。傳統的經濟學概念認為,當一個產品的需求越高,價格就會越高,但在C2B思維下,「匯聚需求(demand aggregator)」將取代傳統「匯聚供應商」的購物型式,當消費者因議題或需要形成社群(Community),透過社群的集體議價或開發社群需求,只要越多消費者購買同一個商品,購買的效率就越高,價格就越低。 先行者的四大模式 C2B是隨著互聯網發展,消費者個人化需求的聲音越來越強,最終將是消費者驅動,「以銷定產」的商業模式。未來價值鏈第一推動力會來自於消費者,而不是企業。由於消費者才是新商業文名的中心,你不必再為了買一件商品東奔西跑,只需在C2B網站上發布需求資訊,就會有很多商家上來競標;你不用再花費心思跟商家砍價,只要在C2B網站上發布一個自己能夠承受的價錢,凡是來競標的商家就是能接受這個價錢的;當商家圍著買家(消費者)競價錢、比效率,消費者就可以從中選擇性價比更好的商家來交易。 美國的Priceline旅遊網站就是最好的例子。Priceline於1998年成立,以「Name Your Own Price(給出您自己的價格)」為號召,讓消費者自訂所需的機票、旅館、日用品等的價位,再尋求相關企業來滿足消費者的需求。在這種打破傳統先製造、再銷售的C2B模式下,等於是消費者反向要企業生產符合需求的產品才會買單,也就是購物行為由傳統的企業「推」動,轉為消費者「拉」動。在企業端,C2B的好處是在原材料價格普遍上揚的情況下,中間管道消失,以銷定產,可減少庫存成本,壞處是要完全符合消費者的個人化需求訂單,將無法產生採購成本優勢。 因此,從製造的角度來看,C2B目前存在的定製模式包括: 一、Priceline的買賣雙方「要約定製」,由用戶自己出價,商家選擇是否接受。 二、天貓雙11節前預售的「預聚定製」,預先聚合消費者需求,再組織商家批量生產,在價格上讓利於消費者。 三、海爾商城的「模組定制」,由消費者選擇家電的容積大小、調溫方式、門體材質、外觀圖案等。考慮到整體供應鏈的改造成本,它為消費者提供模組化、功能表式的有限定製,這也是目前大部分製造業的做法,傾向讓消費者去適應企業既有的供應鏈。 四、尚品宅配的「深度定製」,這種模式也稱為「參與式定製」,消費者可根據戶型、尺寸、風格、功能完全個性化定製,從源頭就開始參與到全流程的製造環節。 傳統的產品主導邏輯(goods-dominant logic)下,被大量分散的個性化需求,從銷售端持續施壓,倒推回製造端生產和管理的整條供應鏈乃至整個產業,必須朝滿足快速多變、高度個性化的市場需求演化。雖然因為行業屬性不同、競爭結構差異,使得C2B的影響在不同行業裡,獲得不同程度和不同形式的實現。例如消費體驗要求較高的服裝業,發展速度就比汽車業來得快。 但不同的行業,看到的卻都是同樣的未來:以消費者(Consumer)為中心,將逐漸取代以廠商(Business)為中心。2009年的天貓雙11光棍節,許多網商在短短一天之內,接到整年營業額一半以上的訂單,導致製造端的備料、生產、物流亂成一團,根本來不及生產,許多賣家甚至得將出貨期壓到3個月後,造成消費者大量的客訴。為此,隔年馬雲要求甫擔任天貓總裁的逍遙子張勇(現為阿里巴巴集團CEO)主持圓桌會議,找來200個在光棍節銷售額最高的大網商,瞭解他們的不滿和需求,當時我也在現場。現場大網商們罵聲四起,馬雲不但沒有動怒,還很正向的說:「有抱怨的地方就有商機。」   當時歐巴馬總統已明確提出,製造業「回流」美國的政策。馬雲認為,中國的製造業必須要升級,尤其是中國互聯網的應用,通常發生在消費價值鏈的下端,也就是銷售、服務和行銷,未來應該要把互聯網的應用,往上游製造端走去。同時,他也初次提到阿里巴巴的「雙百萬」計劃。也就是他要幫100萬個網商,每人每年賺100萬人民幣以上,這100乘上100就是一兆人民幣。馬雲說,這會是一個兆元產業,阿里巴巴要成為中國經濟的發動機。假設這100萬個網商,每個人只要聘5個人,還可以有500萬個就業機會,又會拉動第二個兆元人民幣的產值。所以阿里巴巴要開始建立生態系(ecosystem),不只是銷售、行銷、服務,還要進到製造端,他要幫助這些網商從B2C(Business to Consumer)做到C2B,因為未來,將是一個以消費者為主導、賣方快速響應的商業環境。 互聯網發展的下一個彼岸   2011年,阿里研究院正式對外公佈C2B這個概念,也就是以消費者需求為起點的個人化生產與銷售。值得注意的是,C2B中的2 = to,在這裡強調的是「參與」,意思是透過消費者需求的探索、驅動、購買,再整合商業互聯網和工業互聯網,為消費者提供個人化定製商品或服務的商業模式。5年後,也就是2016年,馬雲在杭州雲棲大會上直接明說:「從明年(2017)開始,阿里巴巴將不再提電子商務這一說,因為電子商務只是一個擺渡的船。」此言一出,震驚各界。那麼互聯網發展的下一個彼岸在哪裡?答案就是C2B。   未來30年,C2B模式將重構「人、貨、場」,達到以消費者為主導的新商業文明,而「五新」則是達到這個新世界的方式和手段。當大數據、物聯網與自動化生產技術成熟、整合並交融,過去,工廠大量標準化生產後,才決定銷售與通路怎麼做,但未來,是以消費者需求為起點,反過來決定個人化生產與銷售的該如何達成。C2B,不只是一場製造革命,更是一場商業變革。 為什麼馬雲要在此時談C2B和五新呢?我認為這和過去20年,策略學中的「核心能力」理論被顛覆有關。「核心能力」理論最近幾年受到學者們的挑戰,因為我們發現,核心能力往往會成為組織轉型僵化的原因。亞馬遜、ebay、淘寶、天貓等電商的經營模式,從1995年到現在已經22年了,當一個光棍節可以達到千億人民幣以上的營業額,說明這種經營模式已達到一個時代的巔峰。凡在生命週期達到巔峰的產業,隨之而來的就是衰退,而在衰退的過程中,原有的核心能力就成為組織轉型僵化的主因。  像是微軟最強的是Office軟體,所以它轉型不到雅虎;雅虎最強的是媒體入口,所以它轉不到搜尋引擎;Google最強的是搜尋,所以轉不到社群;臉書最強的是社群媒體,所以轉不到像LINE和微信這種結合通訊、社群、支付等多功能社群網路。同樣的道理,阿里巴巴、天貓、淘寶,最強的是B2B、B2C和C2C(Consumer to consumer),當微信這種多功能社群出現,它就很難轉型過去。阿里巴巴曾經傾集團之力,發展一個類似微信的通訊軟體「來往」,結果非常失敗,至今幾乎沒有人使用。在此情況下,凡是到達巔峰的產業,都必須要比競爭者率先提出下一波產業走向,馬雲提出C2B,才能夠在阿里巴巴現有的資源上,帶領整個產業進入到下一波。這就像當時微軟的DOS已是市占率95%以上的作業系統,但微軟自己毀滅了DOS ,將DOS帶到Windows新平臺。 我認為,以PC(個人電腦)資訊平臺為主的淘寶、天貓,未來會在阿里巴巴集團的帶領之下,走向一個以支付為主的「個人化」平臺。過去20年,電商都是一個PC資訊平臺,人們必須要到一個Domain name(網功能變數名稱稱)上買東西。在PC資訊平臺上最大的麻煩是,除了消費者主動提供的個人資訊之外,廠商幾乎獲取不到你個人的消費行為,但在大數據、實名制支付等技術成熟以後,將會轉變成一個以像是「支付寶」的實名制支付工具為主的個人化平臺。   因為愈來愈多的IoT(Internet of Things,物聯網)產品,圍繞在每個人的四周,接收每個人線上或線下的個人化行為資料,而支付寶則是一個個人化的實名制平臺,這種結合IoT和實名制支付為主的消費模式,將是下一波互聯網發展的主流。目前,是一個電商網站上對應十幾種支付工具,未來,會是一個個人化的實名制支付工具,對應著數百、數千個電商網站,當然這每一個電商網站,也都是圍繞著你個人的消費需求而存在的。   為什麼馬雲說,今天很殘酷?因為B2C、C2C這類電商模式經過20年發展,已經到了一個非常成熟的地步。為什麼明天會更殘酷?因為大家看到的明天都很類似,大家都看到個人化很重要,消費者主導很重要,大家都要做CRM(Customer Relationship Managemen,客戶關係管理),但要怎麼做?為什麼這麼難做?就是企業要升級轉型時所要面臨的殘酷挑戰。所幸,後天很美好。梁春曉(前阿里巴巴集團副總裁、現任阿里巴巴研究院高級顧問)建議,「從後天來看明天,就會知道明天該做什麼。」後天,指的是由消費者主導的C2B新商業文明,而這種新文明,將由新經濟、新社會、新科技和新消費者。
第二章 正在加速的新零售
為什麼馬雲討論C2B時,會從「新零售」開始談起?因為現在互聯網應用,大多發生在價值鏈的下端,也就是銷售、服務和行銷,尤其是在行銷面上,更容易滲透到整個零售業的交易過程。以前,是大眾媒體訂價,廣告主付費,希望訊息吸引愈多人注意愈好,但在今天高度碎片化的社會下,精準廣告是展示給那些主動搜索相關資訊的消費者,只有在消費者點擊廣告之後,廣告主才需要付費。至於付費機制,也不再是媒體說了算,而是以競價方式由價高者得。再加上手機上網普及,行動廣告幾乎足以實現貼身性、個人化的精準互動,甚至有效的將線上訊息轉換成實際情境下的交易,這正是舊零售轉向新零售最大的驅動力。 新零售的現在與未來 舊零售,指的是人到商店買東西。過去百貨公司或實體商店,因為有店址,店址不能移動,所以我們都要去某個位址去買東西 ,構成了「人們到商店」購物的零售模式。而新零售指的是,把商店開到有人的地方,這個人不管在線上、線下,只要透過物流,就能夠在有人的地方開店。消費者即使是在辦公室,也可以透過手機買東西,到了百貨公司還是可以透過手機買東西,因為在新零售是把商店開到有人的地方,而且以你為主導,你人在哪裡,我就在那裡賣東西。 舊零售的開店模式是以「地點」(Location, Location, Location) 為主,命題會是你的店址選在哪裡?而新零售是以「人」(Person, Person, Person)為主,重點在於你是誰?你在哪裡?過去弗里曼(Thomas Loren Friedman)說,「世界是平的」。這種全球化思維還是一種舊零售,因為還是一個以地域為中心的思維。但在新零售的思維裡,世界的中心不再是美國、也不再是商場,而是你在哪裡,全世界的人就服務你這個人。 馬雲所說的新零售,基本上是結合網上電商、實體店鋪、物流科技,串連線上到線下的消費體驗、大數據分析,提供多元的支付方式。但我覺得在C2B的新商業模式裡,馬雲的新零售只講 到一半,為什麼呢?因為他漏掉了中間一個非常大的交易成本——判斷及選擇的成本。O2O(Online to Offline,整合線上到線下)的零售模式,雖然省掉人們去商店或者是上網購物的交易成本,但消費者還是得花心力比價、比功能,選擇在哪裡下單購買。 我認為,新零售發展到最後,將是一個智能化的零售。舉例來說,在舊零售模式裡,我要買一個生日禮物送給女兒,必須上網買或者是到商店裡去買,因為電子商務跟實體商務,對我來說是不同的購物管道,在地點、時間、價格等種種因素的考量下,我必須選擇要到電商網站,或者是到實體地址去買禮物。 O2O的新零售則是,要為女兒買一個生日禮物,即使我人在店裡,可以透過QR CODE掃描來買;我人在外面,也可以透過手機搜尋,到最近的實體商店去購買。等到發展為智能化零售,只要和Alexa語音數位助理說,「我要買一個生日禮物送女兒。」Alexa就會主動去確認我女兒臉書上的大數據,看看她最近關心的話題是什麼,同時分析一下她臉書上的廣告,看看這種年齡的女生需要些什麼,有興趣的商品又是什麼,最後Alexa決定要買什麼禮物的時候,還可以完成電子商務跟實體商務的比價、下訂過程。這些人工智慧判斷及選擇的過程,只是一瞬間。2秒鐘後,Alexa會跟我說,「根據我對你女兒的瞭解,她現在應該需要這個禮物,而這個禮物我已經幫你比價完成,你應該到哪家商店買會最便宜。」如果我回答「Yes」,可能晚上這個商品已經送來我家了。 舊零售的交易成本非常高,O2O新零售的確降低了人們「行動」的交易成本,但AI智慧零售會更進一步的把人們「判斷和選擇」的交易成本也一起降低。例如以前股票網路下單或是網路銀行,都還是在省「勞力」,我不需要自己跑到號子裡買股票,但今天的理財機器人,省的是「腦力」,它會依據我的資金部位、風險可承受度、預期報酬率,判斷我適合買哪一支股票。 不只O2O,還要全通路、零庫存 有些人對新零售有個迷思,認為只要做到O2O就是新零售,但這也只講了一半。新零售要達到的是全通路(Omni-channel),也就是消費者根本不用管通路在哪裡,只需要關注我要買的商品,甚至對這個通路是Online(線上)還是Offline(線下),根本沒有意識到有何不同。例如今天要買咖啡,過去要透過定位搜尋離你最近的星巴克,然後走過去買咖啡,或是在線上下訂,等店家送來。未來你只要直接跟Siri人工智慧助理說,「幫我買咖啡,外送。」Siri就會分析關於你的大數據,然後投你所好,自動幫你完成後續的購物流程,你根本不需要去分辨,這是線上消費還是實體購物,也不需要思考通路在哪個地方。 新零售裡的全通路,消融了線上/線下通路的界線,因為所有的通路給消費者的感覺一模一樣。對消費者來說,這就是我生活的世界,我根本不用理會它是虛擬世界還是實體世界。對企業來說,很多人會以為做到多通路(Multi-channel)就是做到全通路,但事實上,除了透過實體和虛擬去接觸、服務到這個消費者,這個消費者的線上行為和線下資訊,可以無縫流通以外,更重要的是技術以外的氛圍,是否可以做到讓消費者認為,我就是買東西,不用去思考是在哪一種、哪一個通路買的,這是零售業裡服務層次的問題。 另一個新零售裡的重要議題是,「物流」。馬雲定義的「新零售」是運用大數據、零庫存的現代物流、結合線上/線下(O2O),實現以消費者為中心的市場(C2B)。什麼是現代物流?當前置時間 (Lead Time,顧客下單到貨品送達的間隔時間)越來越短,24小時到貨、半日達已成為電商的標準配備之後,現代物流科技追求的,已經不是快速配送,而是更有效率的後端倉儲流程。在壓縮前置時間上,亞馬遜幾乎已經做到極致了。它建置自己的車隊、貨機隊,甚至研發送貨用無人機,都要減輕對聯邦快遞(FedEx)、優比速(UPS)等物流業者的依賴,達到針對Prime 會員下訂一小時內送貨到府的服務。在前置物流配送上,亞馬遜運用旗下20億筆用戶資料進行大數據分析,精算最快的配送路徑,準時送達率高達98%。但它最驚人的,不是下單後事後追蹤,而是「事前預測」。大數據會針對這名消費者過去的訂單、搜尋紀錄,或滑鼠停留在哪件商品最久,預測其未來可能購買品項,預先送到附近倉庫,之後消費者一旦下單,不到一小時商品便能送到家門口。 這樣的做法不僅改變物流配送的運作方式,也提高了後端倉儲流程的效率。透過大數據分析,讓整個購物流程中的商品,只是以周轉、而非倉儲的形式存在,透過資訊流的同步以及有效率的物流系統,使得中間商達到去庫存化的「零庫存」目標。這和馬雲所說的「零庫存」概念雷同,透過大數據等技術,實踐消費者為核心的C2B生產、銷售模式,讓庫存如活水般,處於恆常流動的狀態。因此,比起傳統大型平臺電商追求速度與量,新零售更應看重「適當性」。例如,傳統電商為了拚銷量或清理龐大庫存,只能一味削價競爭,或是比拚物流配送速度,競爭那一、兩個小時的差異。但這些做法大多是賺不到錢的營利項目。 反之,在新零售體系下,當你越懂消費者,你越有機會在適當時機找到適當的消費者,給予適當價格與產品,達成雙贏。這也符合馬雲對新零售生態下現代物流的期許:「物流公司的本質不是比誰送得更快,而是消滅庫存,讓庫存管理更好,讓企業的庫存降到零。」然而,零庫存真有可能實現?事實上,許多業者已在實驗的道路上。號稱優衣庫(Uniqlo)最大競爭對手的日本服飾業者「Factelier」,就是採用虛實整合的「工廠直送」模式,消費者在實體門市體驗商品後,透過網路下單,再從工廠直接出貨至消費者手上。這種營運模式,也讓Factelier創辦人山田敏夫被日媒稱為「改變日本成衣業的男人」。 3C通路燦坤,也早已開始運用「店倉合一」的概念,讓全省約3百家燦坤門市都扮演小倉庫角色,店、倉交互運用,打破傳統電商必須由固定大倉庫出貨的模式,提升區域物流配送效率。台灣網路男鞋及服飾品牌Life 8,不斷透過數據分析修正產品開發的精準度,從原先開發10款鞋子,只有一款能熱賣,到如今已能做到幾乎款款熱銷,同時庫存週轉率也提升4倍左右。

延伸內容

【推薦文一】未來主戰場不在科技,而在營運
◎文/何英圻(91 APP董事長)   熟識盧希鵬老師的朋友都知道,盧老師研究互聯網與電子商務長達20年,在這個領域著作等身,可稱此領域一代宗師。這20年歷經互聯網、移動互聯網一波又一波的巨浪沖擊,各企業也從「看不起」到「看不懂」,至今已是急切的想找方法跟上。盧老師透過「今天」,「明天」,「後天」三段論述,清楚勾勒出在這些新浪潮衝擊下,「零售」、「製造」、「金融」三大領域,如何形成了翻天覆地的巨型變革。再輔以數十個《商業周刊》採訪的案例,用理論與實務,清楚描繪出立體場景,相信可以為許多在這巨變時代下迷茫的經營者,指引出幾條可行的道路。 現今各產業經營者面臨的挑戰,絕非簡單的把互聯網如加法般添上去就能解決問題,需要的是深入企業DNA的數位轉型變革。然而轉型變革,如脫胎換骨之痛,難以改變。但是,能不變嗎?不變,就等著被改變或被消滅。 我身處的零售行業,清晰可見產業內品牌所面對的重大挑戰。過往品牌藉由IT科技,讓實體通路迅速擴張又能有效管理。但是當互聯網浪潮一來,電子商務這門必修課,讓許多品牌重修數次都還沒過關,下一波移動互聯網、IoT等新浪潮又來衝擊。所以當品牌新零售風潮一起,品牌經營者都很遲疑該不該立即切入。在零售行業,實體品牌很難做,虛擬品牌也不好做,那虛實融合的新零售不是更難做嗎?有人能成功嗎?電子商務虛擬通路都不會操作,有能力操作虛實融合新零售嗎? 另一方面,所有品牌經營者卻又急切的告訴我,他們知道不僅年輕人,就連年長者每天的時間都被線上與線下瓜分,這代表消費者的生活早已線上 / 線下融合。所以品牌與消費者溝通當然也要線上 / 線下融合,銷售通路自然也要虛實融合,不能只靠實體,更不能只靠虛擬。品牌經營者普遍認為,新零售已是大勢所趨,不是該不該做的問題,而是該如何做的問題。該如何做,才是主要需求、主要痛點。 當新一波浪潮來臨時(以電子商務為例),首先是看誰能克服基礎技術問題,這是變革的第一階段。誰能跨過這個門檻,就能取得這個機會。所以,首批領先進入新領域的,大部分是有技術能耐的新公司。可是,當技術成熟或是有新技術服務商出現後,新浪潮就會迅速邁入第二階段。這階段的決勝點,是電子商務的營運Know How,誰懂營運,誰就可以駕馭新技術掌握新機會。回到新零售場景,當你有能力有技術打通線上 / 線下環節,以會員為中心整合線上 / 線下全景數據後,卻會發現新零售創造的將是更大量的新問題(不打通看不到),例如: 1. 線上 / 線下資料如何在異質系統間即時更新。 2. 線上 / 線下通路如何聯合操作會員活動。 3. 門市銷售人員偕同線上銷售轉型為全通路(Omni-Channel)銷售專家。 4. 公司需要全新的經營策略,讓行銷、活動、通路、獎金制度等要素,可以在新的融合環境下協同運作。 在未來新零售領域,除了技術支持外,更需要大量新零售經營Know How,用這套新的運營方法,滿足消費者真正的需求。當這套Know How快速成熟,新零售將會劇烈改寫零售行業的版圖,而新零售對零售業整體的衝擊,將遠遠超過電子商務對實體零售的影響,甚至在未來,電子商務將會被稱為傳統產業。一位合作的品牌老闆很興奮的分享:「踩進新零售後,才發覺這是打造整個品牌經營變革的基礎,這也將是未來品牌成長的關鍵。」新零售將是所有零售品牌未來決戰重點,太晚切入全盤皆輸,唯有儘早進場,才有機會成為下一波贏家。
【推薦文二】不立不破:從後天到明天
◎文/梁春曉(阿里研究院高級顧問)   自有人類文明以來,在90%的年代,技術、經濟和社會發展都極其緩慢,都不大需要思考未來,因為未來10年、20年甚至100年都不會有太大變化,下一代人將要面對的世界與上一代人所經歷的世界也不會有什麼不同。但是,當人類處於另外10%的年代,情況則迥然不同,比如200多年前工業革命的年代和當今訊息革命的年代。與工業革命一樣,以互聯網為核心的訊息技術引發的這場訊息革命,不僅是技術、經濟和社會的快速發展,更是一場技術、經濟和社會的典範大轉型,工業時代的典範正在瓦解,訊息時代的典範正在湧現。   這就需要我們對未來有一個全新的思路,不能從今天規劃明天,而要從後天規劃明天。如果僅僅從今天規劃明天,規劃的目標、思路和思維方式都會受到今天的資源、人才、模式和流程的束縛,很難有所突破。反之,如果圍繞新典範展開想像,遠見迥異於今天的後天,基於後天規劃明天,就可能有所顛覆和創新。這就是我這些年常說的「後天觀」:   為了抵達明天,必須遠望後天,否則明天只是又一個今天。   從今天到明天很難,從後天到明天較易。   知易行難。在典範大轉型的時代,束縛我們遠見後天的是一整套工業時代的知識體系、思維方式和基本假設,是無處不在的被工業時代格式化的感知和經驗,是我們久已固化而不自覺的見識和思想。每個人都是井底之蛙,常會以自己的見識和思想做成一口井,陷進去,局限自己的眼界,以井蛙之見看待世界,對待別人。井底之蛙不可怕——我們每個人無一例外都是井底之蛙,但應該做一隻有自覺的井底之蛙,努力不斷地從井底往上跳,突破自己,拓展視野,展開想像,走向未來。 怎麼走?指望所有的井底之蛙一齊往上跳並不現實。指望一二三齊步走,傳統企業同步轉型也不可能。指望鬥垮舊經濟,然後發展新經濟更不對路。新生事物大多是邊緣革命的產物,往往是先有一個新的、小的、甚至微不足道的增量,然後增量逐漸崛起,推動和催化存量轉型或者消解,最終完成整體轉型。   關鍵是「立」,而不是「破」。不立不破。立字當頭,破也就在其中了。   20年來,在以雲網端(雲計算、互聯網和智能終端)為核心的新基礎設施、以數據為核心的新生產要素、以大規模協作和共享為核心的新結構等三大動力的推動下,湧現出以網商和電子商務平台為代表的新的商業主體,以網絡零售為核心的新市場,和以電子商務服務業為核心的新的商業模式、商業形態和商業生態,平台經濟由此崛起並催生出亞洲市值最高的阿里巴巴經濟體,以個人、消費者、創業者、小微企業和服務商等在線協作和共享為特徵的「自由連接體」正在進入主流。淘寶網就是在這樣的大潮中「立」起來的。淘寶網上,擁有約5億消費者,約20億件商品,1千多萬個商家,每天產生約3千萬件包裹,2016年雙11,一天交易額是人民幣1,207億元(折合新台幣約5431.5億元)。淘寶網被英國《經濟學人》雜誌稱為「世界上最偉大的集市」。   訊息時代的經濟形態正在成型。從中觀看,正在形成微經濟、共享經濟和平台經濟「三位一體」的訊息經濟形態。從宏觀看,經濟體系正在從工業時代的「三次產業」和橫向分工,向訊息時代的「三層生態」和縱向共享轉型。三次產業即第一產業、第二產業和第三產業,是基於橫向分工劃分的;三層生態即基礎設施、平台和自由連接體,是基於縱向共用劃分的。當世界以這樣的速度、力度和顛覆度展開典範大轉型之時,最重要的問題是:   後天的世界,有你的位置嗎?   盧希鵬教授長期致力於互聯網、電子商務和管理創新研究,在海峽兩岸聲名卓著,是唯一擔任過全球十大網商評委並在網商大會主旨演講的在臺專家,對阿里巴巴、網商、電子商務和互聯網金融等均有深入研究和卓越見解,並在移動互聯網時代到來之際提出「隨經濟」這一極具創新和極具啟發的概念和理論,影響深遠。   《C2B逆商業時代》是面向後天,以立為本,以C2B為軸心,率先分析和展望「五新」經濟的力作,系統闡述了新零售、新製造、新金融、新能源和新技術等近來引起廣泛關注的五個新,並輔之以豐富詳實的案例,恰逢其時,對於每一個人、每一家企業、每一個地區如何找到和確定其在後天的位置,如何跳出井底、拓展視野、走向未來,都是很好的借鑒和指南。

作者資料

盧希鵬

現任臺灣科技大學管理學院專任特聘教授(Distinguished Professor)、精誠資訊講座教授、經濟部科技顧問與企業獨董。曾任管理學院院長、EMBA執行長、電子商務中心主任等職務。 研究領域為電子商務、隨經濟、人工智慧、FinTech、工業4.0等。

商業周刊

創立於1987年,為台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌,以先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度,報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球產業趨勢,傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。

基本資料

作者:盧希鵬商業周刊 出版社:商業周刊 書系:金商道 出版日期:2017-08-31 ISBN:9789869532914 城邦書號:5BWB0227 規格:平裝 / 雙色 / 296頁 / 17cm×22cm
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