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向阿德勒學習:部屬育成心理學
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內容簡介

如今正是在企業經營上活用阿德勒學說的時刻! 想要部屬自動自發地做事, 就「不可以稱讚!」、「不可以斥責!」、「不可以教導!」 「想要更多可以用的人才」,這應該是所有為了培育下屬的領導階層,費盡心血,朝思暮想的心願吧。但是,有時候卻事與願違。其實,真正有用的培訓部屬方式,是和一般認為的「用稱讚的方式培訓部屬」、「用斥責的方式培訓部屬」、「用教導的方式培訓部屬」等方法大不相同。 本書內容主要源自於阿德勒心理學的教育觀點,簡而言之可說是「不稱讚」、「不斥責」、「不教導」的教育。教您如何從阿德勒的心理學的視點,來培育真正能幹的人才。 當您的部屬達成高難度的工作目標時,身為領導的您該如何對他們鼓勵呢? 其實如果想要部屬自動自發地完成工作,就是不能「稱讚」、「斥責」、「教導」。 阿德勒心理學認為,所有課題都是人際關係上的課題。而且,學說中也論及促使人際關係圓融的想法與做法。因此也包含許多在溝通或建立人際關係上極具效果的指導與提點。 本書作者小倉廣以人資管理顧問身分協助各企業培育人才至今。在他學到阿德勒心理學的當時,曾經深深覺得「這套理論真該好好應用在企業的人才培育上」。而這也正是作者提筆著述本書的動機。 眼前的業績成長與中長期的人才培育是極有可能並進的。因為「不稱讚、不斥責、不教導的教育」在企業人才培育上同樣可以發揮極大效用。 本書透過阿德勒學說的【自卑感與優越】、【鼓勵(給予勇氣)】、【社會興趣】、【讓對方體驗後果】、【課題的分離】等五個關鍵詞分別解說,並介紹一些具體的人才培育方法以供例證。 【名人推薦】 林惠蓉(臺北市立聯合醫院松德院區臨床心理科主任) 陳若玲(標竿學院資深顧問、中華人力資源管理協會理事) 許書揚(經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理) 詹文男(資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長) 戴秋芸(利百加管理顧問團創辦人兼董事長)

目錄

推薦序 以阿德勒心理學來培育部屬,更能有效幫助部屬自我成長 詹文男 推薦序 顛覆過去觀念,培養出自主成長的部屬 許書揚 前言如今正是在企業經營上活用阿德勒學說的時刻 序論阿德勒心理學「顛覆常識」的教導 第1章 不可以稱讚 1你會稱讚老闆嗎? 下屬受稱讚之後的想法/你會稱讚鈴木一朗嗎? 2你會稱讚不吃蔬菜的孩子嗎? 試圖操控就失去信賴/鼓勵吃蔬菜的孩子 3你會稱讚業績達成率60%的下屬嗎? 因為只看結果,所以無法鼓勵他人 4「稱讚」與「鼓勵」有何不同? 鼓勵=給予克服困難的力量 5「稱讚」會慣出「上癮者」? 以「鼓勵」促成自立/小時候可以稱讚 第2章 不可以斥責 1人都會努力想要變好 與「挫敗勇氣」相關連的「指導」/「不斥責=溺愛」的陷阱 2「不斥責並給予鼓勵」的基本型 以「拋磚引玉」的方式激發創意/耐心重覆兩種基本型 3鼓勵的絕招「我的訊息(I-message)」 主觀傳達也能輕易做到/將「次級情緒」轉換為「原始情緒」 4「揪出犯人」與「輿論攻擊」的弊害 聚焦於解決問題/檢討分析請私下進行 5反饋(feedback)與前饋(feedforward) 考量反饋的五個階段/以前饋展現未來 第3章 不可以教導 1因為上級愛命令,下屬總是等候指示 教導(teaching)和輔導(coaching)/因地制宜 2基本型態是「留白」和「因應所需提供支援」 「因應所需提供支援」必須事前告知/ 以「態度與意願」取代「知識與技術」為中心的信念 3安排「定期會談」 「盤查訊問」有百害而無一利/頻繁接觸建立信賴關係 4反問對方:「你自己打算怎麼做?」 不是「應該如何?」,而是反問:「想要如何?」/ 以「給我答案」的規則改變職場 5為深感苦惱的下屬提供「資源補給」 三種傳達方式:「提問」「自言自語」「建議」 第4章 讓對方體驗「由自然導致的後果」 1人只能由體驗中學習 「被動式的經驗」無法獲得成長/ 不可因為怕失敗而採取預防措施 2什麼是「自然後果」 父母無法代替孩子過一生/置之不理,就是冷漠的對待?/ 造成他人困擾時,該怎麼辦? 3不可以挖苦諷刺 要注意「事前告知」與「信賴關係」/ 「邏輯後果」也是一種對策 4想要多一點成功,需要更多失敗 以「經驗學習曲線」為思考判斷的根基/ 迅速執行PDCA品質管理循環 5注重「信賴」而非「信用」 即使沒有「擔保」也相信對方/畢馬龍效應與戈萊姆效應 第5章 讓對方體驗「邏輯後果」 1要是錯過了吃飯時間…… 事前約定並遵守諾言/「姑息縱容」讓孩子學會了什麼? 2挖苦或斥責都是「懲罰」 「要對方注意」是支配者的想法/ 面對下屬要正面積極、態度直爽 3毫不相干的後果也是「懲罰」 讓經常犯錯的員工體驗的後果 4「換人來做」的邏輯後果 格外留心不要變成懲罰/ 不是「單程車票」,要給他捲土重來的機會 5「反映在人事考核上」的邏輯後果 培育人才,需要完備的人事制度/ 反饋的會談中嚴禁「指摘缺點」 第6章 課題分離、畫清界線 1人際關係的基本是「畫清界線」 人際關係是一切煩惱的根源/ 「課題分離」是冷漠無情的想法嗎? 2想想「承擔後果的是誰?」 為何孩子不讀書,你會焦躁不安?/ 「迎合」與「支配」一樣不健全 3「情感」方面也要課題分離 即使遭人說閒話也不在意/不必為下屬的情緒感受負責 4不可支配下屬,也不可以迎合 不斷「迎合」會帶來最糟的下場/支配與迎合是一體兩面 5上司的工作是塑造環境 無法強迫對方喝水/尼布爾禱文中蘊含的教育精髓 後記

內文試閱

序論 阿德勒心理學「顛覆常識」的教導
  假設你的下屬達成一項高難度的目標,身為上司或前輩的你,會對他說些什麼?   (A)達成目標原本就是理所當然的事,什麼都不必說。   (B)稱讚他「做得很好」!   (C)「好厲害呀!」表示佩服。   (D)「謝謝你為團隊付出努力。」表達感謝之意。   不可以稱讚   相信一般都會認為(B)的「稱讚」是標準答案吧。可是依我所學的阿德勒心理學說法,則否定了稱讚。因為稱讚是一種「上對下」而且「妨礙對方自律,養成依賴性」的做法。因此,我推薦(C)和(D)的選項。   為了與(B)的「稱讚」明顯有所區隔,阿德勒心理學將(C)和(D)稱為「橫向觀點」的「鼓勵」。只不過,上對下的「稱讚」與橫向的「鼓勵」,乍看之下很相似,一定有很多人覺得難以分辨它們之間的差異。   那麼「鼓勵」究竟是什麼?「稱讚」又為什麼不可以?之後,讓我們在第1章裡進一步學習。目前請各位先記住以下的概念。   「不可以稱讚,因為我們要採用的方法是『鼓勵』。」至於這個顛覆常識的謎底,容後揭曉。   假設你的部屬未能達成目標,而且業績還大幅滑落,達成率只有六○%。再加上他平日的表現,很可惜,實在看不到他的努力。這時候,身為上司或前輩的各位會對這位下屬有何表示?   (A)「六○%是不行的。你非得改變現在的做法不可。」斥責他一番。   (B)如果責罵,會讓他意志消沉,乾脆默不作聲。   (C)「雖然成果不佳,但執行的方法很不錯。」把焦點放在過程。   (D)「你達成六○%了。」把焦點放在已達成的部分。   不可以斥責   過去的我,會很自然地就以(A)的「斥責」方式來處理,不過下屬的行為卻沒有因此而改善。於是我覺得應該要有所改變,只是要改變的不是下屬,而是身為上司的我。至於到底該做些什麼,當時的我並不清楚。   說不定各位也和過去的我一樣選擇了(A),或是只想到另一個相對極端的選項(B)吧?這時候,阿德勒心理學將給我們一個重要的啟發,也就是選項(C)和(D)。這兩者其實都是之前提到過的,「橫向觀點」的「鼓勵」,同樣是具體可行的方法。   但是,你應該會這麼想吧:   「才不過六○%的達成率就要肯定他,是怎麼回事?這樣的做法會讓下屬搞不清不要楚狀況吧?不好好罵一頓,太奇怪了!」   請放心,不會有那樣的事情發生。你的下屬並不會因此而得意忘形或搞不清楚狀況,而且效果恐怕遠比(A)的「斥責」或(B)的「默不作聲」都來得好。   你一定還是很懷疑。心裡想,果真如此嗎?應該責罵的時候反而鼓勵他,不下屬搞錯嗎?這種過於天真的做法,怎麼可能培育人才?不過我要說,真的可以。而且這就是阿德勒心理學要教我們的「顛覆常識」的人才培育法。   有關大家向來視為常理的「斥責」方式的壞處,以及應該替代它的「橫向觀點」的「鼓勵」,我想在第2章再做說明。   最後,還要向大家再介紹一個與常識背離的阿德勒心理學的論點。就是「不可以教導」。   假設下屬或晚輩正在你面前進行一項工作,你一看就知道對方顯然沒有掌握重點,做事方法錯誤。照這麼下去,不是出紕漏、就是成效不佳、耗費時間。這個時候,身為上司或前輩的你,會如何對他說呢?   (A)「那樣的做法不好,你應該要這樣才對。」好好教導他。   (B)雖然明知可能會失敗,還是選擇默不作聲。   (C)「說不定可能發生××那樣的狀況,到時候必須如何應對?」自己試著評估之後的狀況、提出問題。   (D)「也有這樣的做法,你覺得如何?」提示對方還有其他方法,至於要會讓接受,交由他自己決定。   不可以教導   下屬錯誤的做事方式明明看在眼裡,怎麼可能像(B)那樣默不作聲。相信責任感比人強的你,應該是這麼想的吧。然而以阿德勒心理學的人才培育理念來說,(B)也算是一個正確答案。什麼都不說,讓對方體驗一下失敗的滋味,在阿德勒心理學看來,也是一種「作為」。   此外,像(C)那樣推測可能發生的狀況、並向對方提問的方式,或是像(D)   提出其他方法供對方參考、判斷,也都是阿德勒心理學同意的正確解答。換句話說,除了(A)的「教導」之外,(B)、(C)、(D)都是對的。這就是阿德勒心理學的人才培育論點。   那麼,(A)的「教導」和(C)、(D)之間有何不同?還有,乍看之下不合常理的選項(B),為何反而是一種「作為」?關於這部分,我想在第3章仔細說明。一直以來,我們在培育人才時視為常理的「教導」方式,竟然也遭阿德勒心理學否定。讓我們一起看看究竟是為什麼。   所謂的阿德勒心理學   阿德勒心理學一一推翻了我們在人才培育上的常理與定見,到底這是一門什麼樣的學問?提倡這個學說的阿爾弗雷德.阿德勒,又是何方神聖?   自二○一三年底至二○一四年初在日本相繼出版的《被討厭的勇氣—自我啟發之父「阿德勒」的教導(岸見一郎、古賀史健著)》與《接受不完美的勇氣:阿德勒100句人生革命(拙作)》共計熱銷四十萬冊,一舉掀起「阿德勒心理學熱潮」,相信大家記憶猶新。   阿爾弗雷德.阿德勒,是在距今一百四十多年前的一八七○年出生於奧地利維也納市郊。加拿大的精神科醫師艾倫伯格(Henri Ellenberger),在著作《發現無意識》中介紹阿德勒是一位與西格蒙德.佛洛伊德(一八五六~一九三九年)及卡爾.古斯塔夫.榮格(一八七五~一九六一年)並駕齊驅的心理學家。   阿德勒心理學被稱為「人本主義心理學的起源」,影響了許多心理學家。其中較為著名的有:亞伯拉罕.馬斯洛、維克多.弗蘭克、卡爾.羅吉斯、阿爾伯特.艾利斯、艾瑞克.伯恩、埃里希.佛洛姆、威廉.葛拉瑟……。   此外,阿德勒心理學亦被稱為「自我啟發之源流」。只要讀讀戴爾.卡內基的《卡內基溝通與人際關係》、《如何停止憂慮開創人生》,或是史帝芬.柯維的《與成功有約》,就會發現有許多理論想法與阿德勒心理學極為相近。又如,以溝通技巧聞名的教練式領導(coaching)或NLP之中,也看得到阿德勒心理學濃厚的色彩。   這樣的阿德勒心理學,與其說是為醫療「精神疾病患者」的心理學,毋寧說是以「身心無礙的健全者」為對象更恰當。阿德勒本人以及阿德勒心理學的後繼者所關心的,也都是以「教養子女」或「兒童教育」為重點,留下無數論述著作。   總之,阿德勒心理學亦可說是「教育的心理學」。也正因為如此,我認為它在企業的人才培育上,將會是融合度高、有效用的心理學。   關於人才培育的五個關鍵字   在人才培育問題上,阿德勒心理學提供了眾多啟發。其中,以下列五項理論最具直接關係。讓我們先初步了解一下內容。   【自卑感與優越】   每個人都有自卑感。阿德勒表示,在應對態度上可分為兩種。一種是不斷以具建設性的努力方式想要超越自卑感,另一種則是採取非建設性行動。   所謂的非建設性行動,指的是涉及犯罪行為或產生依賴症狀。根據阿德勒的說法,無論是不斷以建設性方式努力的人,或採取非建設性行動的人,大家的目的都一樣,都是為了消除自卑、獲得優越感。阿德勒認為,當人無法透過建設性行動得到優越感時,就會偏向以不良行為、犯罪來獲得;又或者藉由對某些事物的依賴,獲取同情與憐憫,支配家人並得到優越感。而且,每個人都是在不自覺的情況下設定了目標進而去追求。   我認為,這樣的想法或許也能應用在企業人士身上。置身於組織之中,我們會在各種狀況下感到自卑。這種時候,是要選擇正面迎擊,還是採取非建設性行動,例如意志消沉、逃避工作等,會是很大的分歧點。身為上司或前輩,盡力引導自己的部屬、提攜後進,鼓勵、引導他們採取具建設性的努力方式,這正是培育人才所應有的姿態。   【鼓勵(給予勇氣)】   任誰都有自卑感,為了超越,有人積極努力面對,有人採用非建設性的方式。阿德勒指出,這兩者的分界點就在於「有無勇氣」。   所謂的勇氣,並不是指大聲威嚇對方。「擁有克服困難的力量」才稱之為勇氣。超越自卑感當然是困難之一。此外,人生中還有許多工作、交友、異性或家人相處方面的課題等等,困難重重。阿德勒心理學認為,一旦缺乏勇氣,人就會以不當行為遁逃,只要鼓足了勇氣,就能憑靠自己的意志正面迎擊並努力跨越。所以阿德勒心理學的教育理念之中,「鼓勵」是一大要點。   這個鼓勵他人、給予勇氣的想法,想必也可以直接活用在人才培育上。上司及前輩應該給予下屬與晚輩的,不就是鼓勵嗎?就阿德勒心理學看來,稱讚、斥責和教導,都是與鼓勵背道而馳的「打擊勇氣」。所謂的鼓勵,是支持對方憑靠自己的力量主動克服困難。每個人都會努力變得更好,鼓勵就是助他一臂之力。   【社會興趣】   阿德勒心理學中的教育目標,是「培養社會興趣」。   所謂的社會興趣,是由(1)自己對他人是有用處的=相信自己、(2)他人會對我伸出援手=信任他人、(3)自己在社會上有安身的地方=歸屬感,這三項所構成。阿德勒表示,為了讓自己具有社會興趣,「要從貢獻他人開始」。   完全只在意自己的人,社會興趣較為薄弱;能夠推己及人,甚至看重對他人貢獻超乎於此的,才是社會興趣濃厚的人。而且這樣的人有益於社會,也能過得幸福。阿德勒下了如此定義。而我認為,這樣的定義應當同樣可以應用在企業人才的培育上。   以商業來說,社會興趣薄弱的人,看待自己的業績或貪圖個人方便都比顧慮客戶和同事來得重要。至於社會興趣濃厚的人,則是優先考量對客戶或同事的貢獻,捨己忘我的人。在組織當中,哪一種人才有用、可以提升業績高度成長,似乎已經不言而喻了吧?   我個人認為,身為上司及前輩,勢必要朝著讓下屬和晚輩提高社會興趣的方向去努力。   【讓對方體驗後果】   阿德勒心理學在教養孩子的理念中,有一個方法是「讓對方體驗後果」。   例如,有個孩子每到吃晚飯的時間總是不準時上餐桌,讓母親很費心。就阿德勒心理學的觀點來說,晚到的孩子,根本不必給他飯吃。孩子餓過肚子,下次就知道不該遲到,要主動早早就座吃晚餐。   但是,有一件事很重要。就是必須事先和孩子約定好,如果不準時出現就沒有飯吃。而且對於遲到的孩子,絕不說些挖苦諷刺或斥責他的話。必須讓孩子清楚知道,不給他飯吃不是一種「處罰」,而是社會中理所當然的規矩。   阿德勒心理學相當重視這種藉由「體驗後果」的方式,讓對方從經驗中去學習。不是搪塞答案或耳提面命,而是希望他親身體驗後果、從中學習,這就是阿德勒心理學的思維。不是上對下的關係,而是對等的橫向關係。基於互敬與互信,相信對方「克服困難的能力」,然後等待。這才是所謂「讓對方體驗後果」的人才培育法。   【課題分離】   阿德勒心理學認為,人際關係中的問題,幾乎都是因為一腳踏入對方的課題領域,也就是沒有做到課題分離而產生的。像是孩子不讀書,父母親死命嘮叨叫他要用功之類的,就是做不到課題分離最典型的例子。因為不讀書而承擔後果的是孩子,不是父母。   也就是說,讀書是孩子的課題,不是父母的課題。所以當父母一腳踏入了孩子的課題中,親子關係就變得緊張起來。無法為孩子的人生承擔所有責任的父母,做到課題分離、不介入干涉孩子的課題,是很重要的。   這樣的想法,同樣可以應用在商業人才的教育中吧。   如果上司試圖想要改變下屬,彼此的關係就會變得緊張。切記,下屬的課題應當由他自己負責。不過,有時候會因為下屬個人沒有盡責,導致整個團隊或部門受牽連,是吧?阿德勒心理學認為,這種時候就必須活用課題分離的想法,設定共同的課題。然後併用剛才說明過的「讓對方體驗後果」的方式,對人才培育將有顯著的效果。   阿德勒心理學的教導中,直接與人才培育相關的五個關鍵字,已經解說完畢。這些想法與過去「稱讚」、「斥責」、「教導」的人才培育方式截然不同,甚至各位之中或許有人會認為「用如此天真的做法,行得通嗎?」但是請別擔心,沒問題的,真的行得通。   下一章開始,將介紹一些具體的人才培育方法以供例證。阿德勒這套一般認為「領先時代一百年」的「顛覆常識」的理念,希望各位務必能融會貫通。

延伸內容

以阿德勒心理學來培育部屬,更能有效幫助部屬自我成長
◎文/詹文男(現任資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長)      這是一本顛覆許多人原有管理觀念的書,尤其是在日本那種「上尊下卑」,主管與部屬階級分明的社會更是如此。因為這本書提醒主管對於下屬應該採取「不可以稱讚」、「不可以斥責」及「不可以教導」等等的態度與技巧,但這與日本實務上的管理文化實在差異太大,因此造成很大的話題。      所謂「不可以稱讚」指的是,上司對部屬應該是鼓勵而非稱讚,因為稱讚隱含著上對下的關係,也有操控對方的意圖,更會養成對方對稱讚的依賴。亦即努力的動力不是自發的熱誠,而是來自希望得到對方的讚許,這對於一個獨立發展的個體而言是不健康的。應給予鼓勵,亦即給予克服困難的力量,促成其自立的動機。      而「不可以斥責」是因這派心理學主張人都會努力想要變好,指責下屬只會打擊對方的勇氣,傷害其鬥志。應有耐心、有技巧的鼓勵與導引,聚焦於解決問題來讓下屬能夠自我成長。      而所謂「不可以教導」並非真的不教導,而是應透過輔導的方式來讓部屬可以獨立思考與執行,就如教練一般,這樣才能促成部屬的態度與意願,而非只等待主管的指令行事。例如當部屬問主管應該如何做時,應反問對方:「你自己打算怎麼做?」而不是「應該如何做?」以「給我答案」的規則來改變職場過去傳統的等待教導的習慣。主管的任務只是為深感苦惱的下屬提供「資源補給」,而非行動方法的指示。      這本書還有其他包括讓對方體驗「自然的後果」、「課題分離、畫清界線」等觀念與技巧,若讀者深入瞭解會發現,其背後的邏輯其實蠻有道理的。把下屬當成一個願意追求卓越的成熟個體,透過成人理性溝通的方式來鼓勵與輔導,不但會有好的成效,下屬也能有更好的成長。      本書作者是小倉廣事務所負責人,也是人資方面的管理顧問、阿德勒學派心理諮商師。阿德勒是與佛洛伊德、榮格等齊名的重要心理學家,過去其學說多用於子女的教養及學校教育的諮商,在這些領域具相當的影響力。小倉廣認為其觀念與技巧,理應也可以運用於企業的管理實務中,因此參照阿德勒心理學的精神寫下這本培育部屬的工具書,內容淺顯易懂,而且運用許多的實例來解說,值得所有經理人一讀!   
顛覆過去觀念,培養出自主成長的部屬
◎文/許書揚(經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理)      「記得有一年,公司的TOP Sales Jack又交出一張亮麗成績單,我特地召集所有同仁,在大家面前大肆讚賞他了一番,除了表揚之外更期許大家向他看齊!」——這樣的情景,我想大家都覺得理所當然吧?但是,阿德勒卻反對這樣的作法。      如果你有讀過《勇氣心理學:1小時讀懂阿德勒》,那我想你應該對阿德勒心理學並不陌生。      阿德勒除了否定心靈創傷、認為所有的煩惱都是來自於人際關係、因為沒有做到「課題分離」而造成摩擦之外,在本書中,又特別提到了對待部屬「不可以斥責、不可以稱讚、不可以教導」。      那麼,這樣顛覆常識的心理學該怎麼運用在管理上呢?在我收到這本書時我不斷地反覆思考。做人資這三十年來,相處過的同事、部屬多到數不清,身為主管,該如何對待部屬,提昇向心力、積極度,最後導引出生產力、好業績呢?而身為部屬,又該如何了解主管的用心、或者是做到「向上管理」呢?      阿德勒認為,要和部屬一同打拚,最根本的源頭就是互信關係。無論是斥責、稱讚甚至「教導」,都暴露出了「上下關係」的緊張。身為一位領導者,必須用「橫向關係」的「鼓勵」來溝通。      因為沒有達成目標而斥責,只會讓部屬心生畏懼、裹足不前,漸漸地會失去解決課題的動力和勇氣,開始找各種藉口(太忙、時間不夠等)來逃避。或者是對部屬的做事方式指手畫腳,他也許不會出錯,但同時也學不到經驗,最後變成令人頭痛的「一個口令、一個動作」的員工。從經驗中成長,這正是阿德勒提出的主張。      所謂「帶人要帶心」,多年來,我以「平等」的社風為傲,每位同仁都可以提出意見、發表見解、甚至執行計畫,頻繁的橫向溝通,吸引更多人才加入、讓同仁有源源不絕的動力為公司打拚!      本書用清楚明瞭的章節,——說明阿德勒的理念,並在各個理念中提出淺顯易懂的例子,讓人跟著故事去思考身邊是否有這樣的情況發生,更會有「原來如此!」的感受。      我相信「員工是公司最重要的資產」。而身為一位領導者,該如何與員工一起面對問題、分享成果、該如何將過去的經驗讓員工心領神會;以及身為部屬,該如何理解主管及他人心思、與他人共事、讓團隊合作更加順暢,我想,這本書提供了完全不同的觀點讓我們反思!

作者資料

小倉廣(Ogura Hiroshi)

專業經營顧問。 1965年出生於日本新潟縣。自青山學院大學經濟學院畢業後,進入Recruit股份有限公司。歷經企劃室、編輯部等職之後,擔任組織人事顧問室課長。2003年,就任Faith Holdings股份有限公司暨Faith總研代表取締役,從事為開發領導能力的顧問諮詢與教育研習。 曾經因工作壓力過重而罹患憂鬱症。持續摸索領導的真實意義,而深切感受到比起短期成果,放手使員工成長更加重要。專研領導能力,以輔導年輕領導者而為人所知。著有《交辦的技術:當主管就該懂的帶人訣竅》(大樂文化)、《33歲後理所當然卻知易行難的法則》(明日香出版社)等。

基本資料

作者:小倉廣(Ogura Hiroshi) 譯者:葉小燕 出版社:天下雜誌 書系:日本館-商業思潮 出版日期:2016-05-26 ISBN:9789863981671 城邦書號:A1600758 規格:平裝 / 單色 / 184頁 / 15cm×21cm
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