柳井正：成功一日就捨棄！ 台灣第一本完全針對UNIQLO寫的書，解讀西服店小開到日本首富的成功商業模式！！ 這位日本小郡商事西服店的小開，在大學畢業之際仍找不到人生方向，在家用長子的敦促下，從父親柳井等手中接棒，瞭解西服業高成本、但顧客需求量低的問題，進而轉戰休閒服市場。並於1984年創立「UNIQLO」，逆勢操作地利用SPA 模式，打造由企劃、生產、物流到銷售等一條龍的生產，屢屢在日本創下「一款衣服有十分之一人口購買」的佳績，成為日本人心目中服飾業的理想品牌。 隨著UNIQLO業績不斷往上翻，說是柳井正的野心也好，或說他希望有更多的人能享受到低價且優質的穿著也罷。這10年來，UNIQLO用鴨子划水的方式積極在全球複製成功經驗，先後在香港、紐約、倫敦、巴黎、上海、首爾、莫斯科開枝散葉，而下一個據點是台灣。 UNIQLO為何能從一個大和品牌成為全球品牌的原因在於，追求品質、講求創新、時尚中帶有讓人微笑的價格。特別的是，在柳井正的堅持下，在UNIQLO你不會因為所在地點的差異，或員工膚色不同而得到不一致的服務，因為他講究「完全日本」的服務。 也因為這股堅持，UNIQLO以黑馬之姿躋身全球第五大，亞洲第一大平價服飾。為了讓這塊紅底白字的招牌得以在全球發光，柳井正誓言2020年，超越ZARA、H&M，讓營收上看5兆日圓。期待這股紅色旋風，相信更多的UNIQLO價值，醞釀中……。 ◎【創新】——Heattech 不用穿厚重的衣物，一樣可以穿的很保暖。基於讓人們穿的舒適的理念，Heattech自1999年開始研發，經過團隊不斷的測試、重來、再測試、再重來的反覆嘗試，終於在2007年問市。 就是這股堅持，讓Heattech系列每年冬季都賣到缺貨，以2009年來說，各界訂單量2,800萬件，但在入冬前，已有多款顏色幾近缺貨。 ◎【時尚】——超越流行的秘訣 打破「便宜沒好貨」的心態，UNIQLO與世界級大師合作，激盪出最完美的火花。例如，「+J」即是和名聞遐邇的德國設計師吉爾．桑德（Jil Sander）合作開發的新品牌。另，在柳井正的心中，最好的商品除了時尚之外，還得兼具「功能、素材、舒適感、設計感」等等附加價值，滿足消費者一次購足的心理，進而引發強烈的衝動性購買。 ◎【品質】——「匠計畫」 網羅日本境內擁有30年以上資歷的成衣技術人才，這個「紡織工匠團隊」，平均年齡超過60歲，一開始只是個13人的小組織，不過後來慢慢擴展到40人的規模。一開始當然受到中國工廠的強烈反對。不管是工廠的管理階級，或是勞動階級都想繼續採用自己的方式進行生產。不過因為工匠們毫不藏私，把日本來的高度紡織技術傳承給大陸工人，終於讓工匠有了具體成效，大陸工人們也擁有了日本工廠等級的技術水準，也確保了UNIQLO生產的進度和質量。 【日本首富柳井正簡介】 1949年2月出生於日本山口縣宇部市。畢業於早稻田大學政治經濟學部。1972年進入父親成立的小郡商事工作，1984年在廣島成立UNIQLO一號店，同年就任社長職務。1991年將公司名稱改為迅銷公司。 2010年還以「日本首富」登上《富比士》（Forbes）雜誌封面。2009年整體營業額高達6,850億日圓，年獲利達1,086億日圓，較2008年成長24％，在全日本甚至是全球一片低迷的狀況下，逆勢成長。

　　「日本有一個服裝品牌賣得很便宜，老闆好像是中國人」。 　　二○○一年當日文一字不識的筆者，踏上九州福岡的土地不過一個禮拜，就獲得已經在日本待上一年的室友「通報」，前往這家傳說中「便宜有好貨」的品牌分店採買新衣。當時的第一印象，就是這個品牌的衣服好便宜，一件T恤只賣幾百塊日圓，至於衣服的品質雖然稱不上完美，不過對於在台灣把HANG TEN當名牌穿的筆者來說，這樣的衣服已經足以滿足個人需求。 　　直到在日本開始學日語，筆者才從語言學校的老師口中知道，這個品牌名叫「UNIQLO」。沒錯，當時以「便宜有好貨」吸引消費者，尤其是外國留學生注意的服飾品牌，就是現在和ZARA、H＆M等歐美流行服飾齊名，名列當今世界成衣第五大品牌，還準備大舉登陸台灣市場的日本服飾第一品牌UNIQLO。 　　當時的UNIQLO，已經靠著二○○○年前後的搖粒絨服飾熱潮，成為代表日本平價服飾的國民品牌。只不過筆者對UNIQLO的認識，實在是淺薄到不行。當時筆者心中的UNIQLO只停留在「衣服很便宜」、「像日本的HANG TEN或佐丹奴」這樣的簡單概念，甚至連UNIQLO的老闆柳井正是個道道地地的日本人都不知道，現在回頭想想不禁感到汗顏。 　　如今距離筆者知道UNIQLO這個品牌，已經接近十年的時間。基於個人興趣，也因為工作上的需要，筆者在這段期間一直關注著UNIQLO的發展和動向。短短十年之內，UNIQLO已經從當時的日本國民品牌，登上了國際舞台；他們的足跡遍及全球八大國（即將加入台灣與馬來西亞），二○○九年的年度營業額更高居世界第五，還打算在二○二○年打造全球最大的成衣王國。 　　至於那個被筆者室友誤認為中國人的UNIQLO老闆柳井正，在二○○九年富比士雜誌全球富豪排行榜中成為日本首富，他的資產已經超過新台幣一千億元。美國有線電視新聞網CNN，在以介紹亞洲人物做為主題的「Talk Asia」節目中專訪柳井正，當時他提到「UNIQLO沒有任何典型的消費客層，我們的目標，就是賣給各式各樣的人」。 　　「把好的衣服，賣給各式各樣的人。」或許就是這個簡單的概念，塑造了柳井正的UNIQLO王國。在景氣長期低迷的日本，UNIQLO異軍突起引起各方關注，特別是在二○○八年的全球金融風暴後，UNIQLO業績不僅沒受影響，反倒加速發展他們的全球化事業。這種「萬家烤肉一家香」的情況，讓絕大多數的日本媒體用「一家獨贏」來讚賞UNIQLO的成長和表現。現在UNIQLO幾乎成了日本的跨國企業代表，他們每個月發表的財報不管業績是漲是跌，總會登上媒體版面，甚至會有經濟評論家從數據看世界，分析UNIQLO成敗的原因。 　　現在的UNIQLO，正以飛快的速度在全球展店，已經完成「日本第一」夢想的柳井正，更誓言要在二○二○年把營業額上衝到五兆日圓，超越ZARA、H＆M和GAP等競爭對手，成為成衣品牌的「世界第一」。UNIQLO和柳井正要怎麼把這個遠大的夢想，化為具體而且可以達成的目標，相信這本書可以給大家一些解開疑惑的提示。

　　UNIQLO訂下在二○一○年年度業績一兆日圓、二○二○年年度業績五兆日圓的目標，這樣的數字就是想清楚的表明，UNIQLO把GAP和H＆M等全球規模的連鎖服飾業者當成競爭對手。 　　 UNIQLO與雙雄的戰力分析 　　H＆M獲得消費者的支持的原因和ZARA非常類似，就是豐富的商品內容、低價格、高流行感和快速的商品流動。紳士服、女性服飾、童裝到小物、首飾配件等廣泛的商品內容，不僅具備高品質，還以不到兩萬日圓的價格販售，而且還會針對地域性消費者的差異調整出貨內容，讓H＆M不管在哪個國家，都能得到一定程度的認可。 　　◎「經濟規模」成了最大的努力空間 　　不過如果要說H＆M最大的特長，那就是他們的服裝擁有高度的流行性，這也是他們能在日本銀座成功的主因。雖然H＆M常會給人休閒服飾連鎖品牌的印象，不過實際上他們的套裝和單件式洋裝在設計上常採用了當季最新流行，所以在巴黎時尚週和紐約時尚週剛發表的新設計理念，往往很快就會出現在H＆M的服裝上頭。而且H＆M不僅和國際間一流的設計師合作推出商品，自家培養的三百多位設計師也擁有高水準，對於新商品的開發不遺餘力，也讓他們不僅可以吸引來一般層級的消費者，對於富豪階級也有一定程度的吸引力。 　　一九七五年誕生在西班牙的ZARA，是股價指數排名第二的世界大廠。以西班牙為中心逐步征服歐洲市場，現在經營足跡甚至遍及美國和亞洲，在全世界擁有超過一千家分店。而且不管在紳士、婦女、童裝領域，ZARA都能提供高品質、低價格的豐富商品。因為ZARA的服裝具有高度的流行感，每一至二週之間就會有新貨上架，讓消費者不會感到厭倦。ZARA的服飾雖然和H＆M一樣擁有高度流行的特質，不過在設計風格上更偏向歐式作風，這也成了他們最大的魅力。 　　從二○○九年的表現來看，UNIQLO想要追上這兩強，恐怕還有很長一段路要走。因為H＆M的營業利益是UNIQLO的二．六倍、股價則是UNIQLO的三倍；至於ZARA的營業利益是UNIQLO的兩倍、股價則是二．五倍。而且更讓UNIQLO緊張的是，這兩大龍頭的營業利益在過去九年成長了五至六倍，每年的成長率都維持在二○％左右；相較之下，UNIQLO在過去九年的營業利益成長八○％，年度成長率約為六．七％左右，表現和兩大龍頭明顯出現差距。 　　◎海外佈局經驗不足 　　日本知名的財經雜誌《鑽石週刊》認為，UNIQLO在營業利益成長上的表現不如H＆M和ZARA的主因有兩個，一個是UNIQLO前進海外市場時花費的初期成本太高；另一個則是規模經濟上絕對的差異。 　　以二○○九年第二季的財報來看，UNIQLO海外事業的營業利益率只有四．二％，和國內事業的二○．六％相比，顯得非常的低迷。儘管UNIQLO預估今年的第二季，海外事業的營業利益率可以提升到一○％以上，不過還是不到日本國內市場的一半水準。分析背後原因，在海外分店數量不足的情況下，在海外分公司投入的資金比例顯得過高，而且各分店的業績也與預期的表現有所差距，都對UNIQLO海外事業表現低迷造成影響。 　　一般來說，要吸收花在海外分公司的投資成本、並且達到物流和宣傳費用效率的效率化，至少得成立超過一百家分店才行，不過UNIQLO目前在海外還沒有任何據點，超越這個一百家分店的門檻。從UNIQLO在二○一○年第二季的預估，他們準備在海外開設一百四十四家分店，其中有五十六家集中在中國大陸市場、另外有五十四家分店會開在南韓。從這樣的數字來看，UNIQLO的海外事業可說還處於草創期。 　　◎另闢蹊徑走向冒險之路 　　此外，UNIQLO向來以休閒服飾作為商品的主軸，在婦女服飾和流行服飾這兩個區塊，雖然在近幾年不斷增加相關商品的數量，不過比起ZARA和H＆M來說還是相對弱勢，這也讓UNIQLO開拓高單價商品市場的動力明顯不足，難以產生規模經濟「以錢滾錢」的優勢。 　　儘管如此，柳井正在接受專訪時詞曾說，「UNIQLO和H＆M或ZARA的特長完全不同，如果要UNIQLO跟隨他們的腳步經營，那是永遠贏不了的。」柳井正認為UNIQLO因為主打休閒服飾領域，所以比起H＆M和ZARA擁有更大的普遍性，也就是潛在市場比這兩大品牌要來得大，只要UNIQLO的海外事業能在未來幾年出現等比級數的成長，十年後UNIQLO還是有機會達成年度業績五兆日圓的目標，成為全球最大的服飾連鎖品牌。 　　只是為了擊破H＆M和ZARA這雙雄，柳井正卻選擇了風險極高的銷售點擴大戰略，這才是UNIQLO在未來可能面臨的危機。 　　躁進的全球化戰略 　　延續前文的內容，柳井正想要達成「年度營業額五兆日圓」的構想，他採用的方式就是擴大銷售網絡。特別是針對中國市場，柳井正說要在二○二○年擴張到一千個據點。 　　◎前進中國力抗雙強 　　根據UNIQLO的計畫，二○一○年八月底前他們在中國的分店會增加到五十六家，並且在一至兩年內突破一百家分店，「我們還會盡快做好每年開設一百家分店的準備。」這是UNIQLO中國分公司總經理潘寧所做的承諾。 　　當然這代表著UNIQLO必須準備好相對數量的店長人選，不過中國的店長人才培訓，最快也得要花上一到兩年時間才行，其中最大的問題，就在於會說中文、能夠指導當地店長候補人選的「店長老師」，在數量上顯得不足。UNIQLO董事會執行董事大笘直樹指出，「想要守住每家分店都能賺錢的原則，基本的做法就是集合優秀的工作人員。所以如何在人才培育和擴張分店數量上取得平衡，是我們現在最大的課題。」 　　事實上不只在中國，UNIQLO的全球市場戰略上，目前面臨的問題就是店長的育成，趕不上快速展店的速度，因為他們還沒有確立一套海外幹部候補培訓的組織。UNIQLO會冒險採用快速展店的方式，無非是為了能在十年內，追上早已展開全球化戰略的H＆M和ZARA雙強。 　　◎快速展店形成人才斷層 　　H＆M是以平均每年增加兩百家分店的速度，拓展他們的海外市場。他們採取的策略是，先在國際大都會成立旗艦店作為據點，然後在旗艦店周邊集中出店，創造規模經濟的成效。支撐H＆M快速展店的背後原因，是他們早在二○○○年前後建立了在海外開設分店時，對於所在地的選擇、店舖的理念、工作人員的培育等的明確系統，讓他們可以非常有效率的維持海外展店的速度。儘管UNIQLO在展店戰略上和H＆M有異曲同工之妙，都是以旗艦店為首創造規模經濟的模式，不過在人才的育成上，UNIQLO很明顯還沒做好進軍海外市場的準備。 　　為了達成「五兆日圓」的目標，UNIQLO的推進引擎，將會是「熱賣商品的連發」和「迅速發展海外事業」這兩大工程。尤其是熱賣商品的出現可以增加消費需求，進而帶動生產和銷售機制的擴大。不過如果是在UNIQLO大範圍拓展銷售系統後，卻發生無法開發出新產品來的窘境，那麼現在針對人才養成和海外展店計畫的投資風險，恐怕會讓UNIQLO面臨相當大的危機。 　　同樣的狀況，在H＆M和ZARA身上也有出現的可能，不過他們的商品因為具有高度流行性，「不想和別人穿一樣的衣服」、「不想老式穿類似的衣服」只要擁有這樣想法的消費者存在，就能隨時帶來流行服飾的消費需求。就算偶爾可能出現失敗的商品，不過H＆M和ZARA早就儲備足夠的知識，來面對這樣的困境。 　　反觀UNIQLO主要是以休閒服飾作為販賣主軸，當商品數量達到一定額度，就必須開發新的商品以求轉換市場需求。不過從UNIQLO的歷史來看，像是Heattech這樣的熱賣商品，需要花費五年的時間進行改革，而且這樣的努力，可不一定保證商品能獲得成功。一旦在新商品的開發上出現斷層，UNIQLO面對的困局恐怕要比兩大競爭對手還要來得難解。換句話說，從創造消費者的新需求來看，跟著流行走的H＆M或ZARA，在商品開發上需要冒的風險比UNIQLO來得小很多。 　　◎「螳螂捕蟬、黃雀在後」的潛在危機 　　更讓人為UNIQLO未來擔心的，是「螳螂捕蟬、黃雀在後」的局勢。因為把競爭對手，鎖定為H＆M和ZARA，讓UNIQLO可能沒注意到他們全球化戰略的死角，其中一個就是過於輕忽中國品牌的崛起。特別是這幾年迅速發展的上海美邦，本來只是外國服飾企業的合作工廠，不過從中他們學到了製作高品質服飾的技術，現在不只成立了自有品牌，更在中國成立了超過兩千八百家分店。上海美邦在二○○八年上市上櫃，更為他們增添了資金上的優勢，大陸媒體認為，上海美邦非常有可能在五年內把分店數拓展到一萬家。 　　上海美邦目前的主要客層鎖定在十至三十歲的年輕族群，因為和UNIQLO並沒有直接的衝突，所以柳井正說，「我不認為上海美邦是威脅，現在的趨勢顯示，地方的品牌會逐漸被國際品牌給淘汰。」不過從中國企業這幾年迅速的發展態勢來看，柳井正似乎過度輕忽了上海美邦的潛在威脅。畢竟中國的工廠已經受到UNIQLO在內的國際品牌訓練，技術水準已經達到國際標準，如果能在行銷上多做努力，還是有創造自我品牌的能力。更何況上海美邦擁有中國企業，瞭解中國市場和受到中國政府保護的雙重優勢，隨著成長逐漸擴大目標客層，還是有可能影響到UNIQLO的未來構想。 　　更何況現在的UNIQLO，在柳井正的「五兆日圓構想」的號令下，可沒有顧及風險的余裕。「有關企業死活問題的風險，除了創業者的我之外，還有誰能承擔。」當平常就把這樣的話放在嘴邊的柳井正，發出「現在是契機，朝目標全力前進」的指示時，UNIQLO其他的經營幹部恐怕也很難提出風險管理的建言。在這樣的情況下，萬一UNIQLO「成功的方程式」出現一點變數，他們現再過度擴張的全球化策略，恐怕會成為經營管理上的重大負擔。（摘自篇十一．右打ZARA、H＆M，左踢GAP的全球競爭策略，更多精采內容詳見書籍）

作者：Mika K. 出版社：高寶 書系：RICH致富館系列 出版日期：2010-07-28 ISBN：9789861854984 城邦書號：A52A482 規格：平裝 / 單色 / 240頁 / 14.8cm×21cm