如何讓所有執行藍海策略的主張一致化？ 當藍海變成紅海時該怎麼辦？ 追求藍海策略時要如何避免紅海陷阱？ 十年前，兩位作者研究了百年來三十家企業的一百五十個策略個案，以如何開創無人競爭的全新市場為主題，歸納出六項原則，進而寫成《藍海策略》。書籍甫一出版，旋即受到企業經理人的關注與推崇，成為十年不墜的管理經典。 十年來，全球環境劇變，競爭益發激烈，對企業來說，「遠離紅海，續航藍海」比以往更加需要也更為重要。兩位作者為此推出增訂版，除更新原有案例外，還追加三章全新內容。針對上述三個常被提到的關鍵問題，《藍海策略增訂版》將透過補充後的八項原則，持續幫助企業經理人迎接挑戰，解答他們最為關切的疑問。 橫跨三種航向藍海的策略主張 遠離十個容易落入的紅海陷阱 你的企業是否落入了以下任何一個紅海陷阱？ ◎紅海陷阱1 認為藍海策略是顧客導向的策略 ◎紅海陷阱2 認為開創藍海必須在核心產業外冒險 ◎紅海陷阱3 認為藍海策略與科技創新有關 ◎紅海陷阱4 認為開創藍海必須第一個進入市場 ◎紅海陷阱5 認為藍海策略等於差異化策略 ◎紅海陷阱6 認為藍海策略等於低成本策略 ◎紅海陷阱7 認為藍海策略與創新相同 ◎紅海陷阱8 認為藍海策略是行銷理論或利基策略 ◎紅海陷阱9 認為藍海策略視競爭為壞事 ◎紅海陷阱10 認為藍海策略與創造性破壞或中斷相同

推薦序｜擺脫紅海陷阱的心智模式／朱博湧 增訂版序｜救命！我的海洋變成紅色的了 初版序 誌謝 第一部　藍海無所不在 　第 1 章｜開創藍海 　第 2 章｜分析工具與架構 第二部　擬定策略的原則 　第 3 章｜重建市場邊界 　第 4 章｜聚焦願景而非數字 　第 5 章｜超越現有需求 　第 6 章｜建立正確策略次序 第三部　執行策略的原則 　第 7 章｜克服重大組織障礙 　第 8 章｜結合策略與執行 　第 9 章｜讓策略主張一致化 　第10章｜更新藍海 　第11章｜避免紅海陷阱 附錄 注釋 參考書目 關於作者

　　「救命！我的海洋變成紅色的了。」這句話儼然成為全球各地經理人頻頻反映的感想。無論是企業經理人、非營利事業負責人或政府領袖，愈來愈多人發現他們面對的是一片血腥競爭的海洋而想退出。或許你的企業毛利一直縮水；或許競爭愈來愈激烈，將你的貨物壓縮成大宗商品，成本也不斷上升；又或許你知道你會宣布加薪無望。這些都不是我們任何人想面對的情況，然而卻是我們許多人目前所面對的。 　　你要如何面對這項挑戰？無論你在哪個產業或經濟部門，《藍海策略》的課程、工具與架構都能幫助你迎接挑戰。它可以教你如何跳脫血腥競爭的紅海，透過新的需求與穩健的獲利成長進入無人競爭市場，也就是藍海。 　　我們當初撰寫《藍海策略》時，用了紅海及藍海作為比喻，因為紅海看似捕捉到多數企業面對的現實情況，而藍海則捕捉到企業能開創的無窮可能性，正如產業歷史創始以來所證實的。十年後的今天，《藍海策略》已經有超過三百五十萬冊的銷量，成為橫跨五大洲的暢銷書，並破紀錄翻譯成四十三種文字，而「藍海」一詞也成為企業的慣用語言。超過四千篇的論文與部落格文章在討論藍海策略，每天還有新的文章持續在全球各地發表。 　　這些文章的內容十分精采迷人。有些文章是全球各地中小企業主或個人探討本書如何從根本改變他們生活中的觀點，讓他們的專業成就提升到全新的層次；有些文章是高階主管談論藍海策略如何提供洞見，讓他們的企業遠離紅海並創造全新的需求；有些文章是詳述政府領袖如何應用藍海策略，用低成本迅速執行於社會重要領域以達到高度影響力，影響範圍從提高都市與鄉村生活品質，到鞏固國家內外安全，乃至於打破中央與地方政府間的藩籬。 　　自《藍海策略》初版發行以來，我們向外接觸那些應用書中概念的企業，同時與多家企業直接合作，從觀察人們應用這些概念的心路歷程上學到許多。企業們在執行藍海策略時極為迫切的問題有：如何才能讓所有執行藍海策略的主張一致化（align）？當藍海變成紅海時該怎麼辦？追求藍海策略時要如何避免紅海陷阱？這些重要的問題促使我們推出增訂版。在這裡，我們先概述新增的內容，再簡單歸納以界定與區別出藍海策略的重點，並解釋我們為什麼會認為藍海策略比以往任何時候更加需要，也更為重要。 　　增訂版有什麼新的內容？ 　　這個版本擴充了一個章節，並增加了兩篇新章。下列是經理人所面對的關鍵挑戰與難處，以及我們該如何解決的要點。 　　一致性（alignment） 　　一致性代表什麼意思，為什麼一致性是必要的，以及如何達成一致性。我們發現一項讓企業掙扎的挑戰，即如何讓營運活動體系一致化（包含潛在的外部合作夥伴網絡）以便在實務上創造持久的藍海策略。是否有一種簡單而全面的方法，可以確保企業的關鍵部分，從價值、利潤到人員一致支持藍海策略所需的策略變動？這點非常重要，因為企業往往聚焦在組織的特定層面，未留意其他層面，而這些卻是支持策略持續成功不可或缺的存在。意識到這點，增訂版特別探討一致性在藍海中的問題。我們會介紹一致性成功與失敗的案例，顯示一致性在營運活動中如何被達成與錯失。第九章要解決的是關於一致性的挑戰。 　　更新（renewal） 　　何時以及如何持續更新藍海。所有公司的興衰都是基於他們對策略的執行與否。如何隨時更新藍海是企業所面臨的挑戰，因為每個藍海終將會被模仿而變成紅海。關鍵在於了解更新的程序，以確保藍海創造並非偶發事件，而是可以被制度化成組織中重複的過程。在這本增訂版中，我們要處理企業領導者如何將創造藍海從靜態完成轉變為動態的更新程序，包含個別業務與多元化業務的企業層級。這裡我們會說明如何以動態更新程序來創造持久的經濟效益，包含已經達成藍海的單一業務，以及平衡於紅海與藍海計畫間擁有多項業務的企業。與此同時，我們也會點出在現今管理企業營收與未來建立劇烈增長的品牌價值時，紅海以及藍海策略所扮演的互補角色。第十章要解決的是關於更新的挑戰。 　　紅海陷阱（Red Ocean Traps） 　　有哪些陷阱，以及為何要避開這些陷阱。最後，我們列出十種常見的紅海陷阱，是企業執行藍海策略時容易犯下的錯誤。當企業試圖航向藍海時，這些陷阱會使他們在紅海中拋錨。讓人們正確構築藍海的關鍵在於解決這些陷阱。掌握這些觀念，就能夠避免陷阱，同時準確應用相關工具與方法，產生適當的策略行動以航向清澈的藍色海洋。第十一章要解決的是關於紅海陷阱的挑戰。 　　區別的重點有哪些？ 　　藍海策略的目標是直截了當的：即給與任何企業（包含大型或小型的、新增或現有的企業）機會最大化與風險最小化的方式，以增加開創藍海的挑戰。本書挑戰了策略學界幾個長期以來的信念，如果我們必須放大五個區別重點，好讓這本書值得思考，那將會是以下這些。 　　競爭不應佔據策略思考的核心。太多公司任由競爭驅使他們的策略。藍海帶來生機，但專注於競爭往往會讓公司在紅海中拋錨。這會使競爭（而不是顧客）成為策略的核心。結果，公司的時間與關注都聚焦在分析競爭對手與他們的策略行動，而非了解如何提供買方三級跳的價值，這兩件事是截然不同的。 　　藍海策略掙脫了競爭的束縛。本書的核心在於將想法由競爭轉變成開創無人競爭的全新市場。我們在1997年的〈價值創新〉（發表於《哈佛商業評論》系列文章的第一篇）中首次提出這個論點，構成本書的基礎。我們觀察到，從競爭中掙脫的公司不會留心在擊敗競爭對手或開拓有利的競爭地位上。他們的目標不是超越競爭對手，而是提供大幅度的價值躍進以超越競爭。專注於價值的創新，而不是競爭對手的地位，驅使公司挑戰產業競爭的所有因素，同時不要臆測競爭對手的動作是否與買方價值相關。 　　用這種方式，藍海策略解釋了許多企業所面臨的策略矛盾：他們愈是專注在應付競爭，盡其所能去對抗與擊敗對手的優勢，諷刺的是他們看起來會愈來愈像競爭對手。而這種矛盾的的因應方式，就是停止專注競爭、價值創新以及讓你的競爭對手來擔心你。 　　產業結構不是固定的，而是可以被塑造的。策略學界長期以來都假定產業結構是固定的。由於產業結構固定，企業會以現有基礎來建立他們的策略。因此通常的作法是從產業分析開始，例如五力分析或其前導的強弱危機分析（SWOT analysis）。這個策略就是：讓一家公司的優勢與劣勢匹配現有產業的機會與威脅。此處的策略必然是零和遊戲（zero-sum game），一家公司有所得，另一家公司就有所失，因為企業會侷限於現有的市場空間。 　　相較之下，藍海策略則顯示了策略如何以有利於企業開創全新市場的方式來塑造產業結構。這種觀點的基礎在於市場邊界與產業結構不是固定的，而是可以透過業者的信念與行動被重新塑造的。正如產業歷史所示，想像每天有新的市場空間被創造出來，而且不是固定的。買方證實他們的交易會跨越替代產業，不會侷限在別人所認定的產業邊界裡。同時企業也證實他們會重新塑造產業，破壞、改變及超越現有的市場邊界，以創造全新的需求。如此一來，策略就會從零和遊戲變成非零和遊戲，在企業特意努力之下，就算是不具吸引力的產業也能變得極具吸引力。也就是說，紅海不必然一直維持紅色。這將我們帶到第三個區別重點。 　　策略創造力可以被系統化地開啟。自從熊彼得預見孤獨而具有創造力的企業家開始，創新與創造力基本上被視為是一個看不透且充滿隨機性的黑箱。這種對創新與創造力的觀點，不出人意料地，策略學界主要聚焦的是如何在現有市場內競爭，創造出一堆分析工具與架構並技巧性地達成這個目標。不過創造力真的是個黑箱嗎？當談到藝術創作或科學突破時，例如高第莊嚴雄偉的建築或居禮夫人對鐳的發現，這個答案也許是對的。不過談到策略創造力驅使價值創新而打開新的市場空間時，答案是否相同？試著想想汽車業的福特T型車、咖啡業的星巴克，或客戶關係管理（CRM）軟體業的Salesforce.com。我們的研究認為答案是否定的，同時發現到成功創造藍海背後共同的策略模式。這些模式讓我們發展出基本的分析架構、工具及方法，並系統化地連結創新與價值，以一種機會最大而風險最小的方式來重建產業邊界。運氣好的話（當然，運氣在所有策略中永遠扮演一定角色），這些工具，如策略草圖（strategy canvas）、四項行動架構（four actions framework）與重建市場邊界的六大途徑（six paths），會將結構帶入原本擁有非結構化問題的策略，進而開啟企業系統化創造藍海的能力。 　　執行可以被建立在策略形成之內。藍海策略是一種結合企業分析與人文面向的策略。這種策略體認與注意到人心與新策略一致化的重要性，使得在個人層次上，人們打從心底接受這種策略，願意在執行時超越強制執行並主動合作。為了達到這個目的，藍海策略不會區隔策略形成與執行。雖然多數公司都會將兩者區隔，我們的研究顯示這樣充其量只會讓執行變得緩慢而充滿疑問，甚至機械化地堅持到底。反之，藍海策略從開始就透過公正平程序（fair process）的做法，在研擬與推出策略前，將執行建立在策略之內。 　　有超過二十五年的時間，我們在許多學術與管理方面的刊物撰寫有關公平程序對決策執行品質上的影響。當藍海策略問世後，透過援引行動最根本的準則，公平程序已經為執行基礎做好準備：包含組織內部人員的信任、承諾以及自願合作。信任、承諾及自願合作不僅僅是一種態度，而是無形的資產。這些資產讓企業在速度、品質與一貫性的執行下，以低成本快速轉變執行策略時脫穎而出。 　　以循序漸進的模式創造策略。策略學界已經為策略內容創造了豐富的知識，不過幾乎未曾提及該怎麼開始創造一個策略。當然我們都知道如何研擬計畫，但我們也知道研擬計畫的過程並不會產生策略。簡而言之，我們沒有創造策略的理論。 　　雖然有許多理論解釋企業為何成功或失敗，但這些理論大都是描述性的，而不是規範性的。缺乏一種循序漸進的模式用以規範企業在具體條件下制定與執行一套高績效的策略。這裡介紹的這種模式，在藍海的背景下，能帶領企業避開「市場－競爭」（marketcompeting）的陷阱，並達成「市場－創造」（marketcreating）的創新。這裡提出的策略研擬架構奠基於過去二十年許多公司實地運用我們的策略作法。當經理人規劃創新與創造財富的策略時，這種模式會幫助他們付諸行動。 　　為什麼藍海策略的重要性與日俱增？ 　　我們於2005年初次發行《藍海策略》時，有許多力量在推動創造藍海的重要性。事實上，那些名列前茅的現有產業競爭愈來愈激烈，對成本與利潤的壓力也愈來愈大。因此這些力量從未消失，相反地，只會愈發強大。但除了這些因素，過去十年來數種新的全球趨勢陸續出現，其速度是我們當初出版這本書時少有人能夠想像的。我們認為這些趨勢會讓創造藍海在未來成為更重要的策略性任務。在此我們列舉出其中幾項，但不包含所有的範圍或內容。 　　愈來愈需要創造新的解決方案。只要看看那一長串與我們息息相關的產業：健保、十二年國民教育、大學、金融服務、能源、環境及政府，這些產業的需求很高，但資金和預算卻很少。在過去的十年裡，產業裡的每個人都面臨到嚴肅的課題。歷史上難得有這麼多產業與部門的策略家需要從根本上重新思考。為了維持重要性，所有策略家不斷去重新構想他們的策略，以更低的成本來實現價值創新。 　　公眾傳播的使用與影響力的提升。很難想像十年前企業仍掌控了絕大部分對公眾宣傳其產品與服務的信息。今天那種情況都已成為歷史。社群網站、部落格、微博、影像分享服務（video-sharing service）、用戶導向內容（user-driven content）、網路評等（InternetRatings）的浪潮於全球各地無所不在，其力量與信度也已經從企業移轉到個人身上。為了避免在這種新的現實環境中成為犧牲者而是成為勝利者，你提供的產品必須更優於以往。如此一來才能讓人們在推特上對你高聲讚揚而非批判；給你五顆星的評等；給你按讚（thumb up）而不是按噓（thumb down）；在社群媒體網站將你的產品列為最愛；甚至驅使人們在部落格上推薦你的產品。幾乎所有人都擁有一個全球性的擴音器時，你不能隱藏或過度行銷跟別人一模一樣的產品。 　　未來需求與成長的地點發生改變。如今，全球各地的人們在談論市場未來的成長時，很少會提及歐洲與日本。即使是美國，雖然仍為全球最大的經濟體系，但就未來成長性而言已經愈來愈往後排靠近。像中國、印度或巴西這樣的國家，反而名列前茅。在過去十年裡，這三個國家都已經加入全球十大經濟體系的行列。然而，新一代的大型經濟體系不同於以往的大型經濟體系。過去已開發國家的大型經濟體系是用高所得消費全球生產的商品與勞務，新興的大型經濟體系卻是由低所得（雖然正持續上升）的大量公民人口所組成。這使得企業生產可承擔之低成本商品的重要性比以往任何時候都更為關鍵。但別被愚弄，單單是低成本還遠遠不夠。這些人口使用網際網路、行動電話以及全球頻道電視的情形愈來愈普遍，因而提升他們的成熟度、需求與欲望。當顧客愈來愈精明，要抓住他們的想像力與荷包，產品的低成本與差異化兩者缺一不可。 　　成為全球性企業的速度愈來愈快也愈來愈簡單。傳統上，全球主要的企業大多來自美國、歐洲及日本。不過，這種情況正以飛快的速度在改變。過去十五年來，《財星》全球五百大企業中，中國企業的數目已經增加二十倍以上，印度企業的數目增加到八倍左右，拉丁美洲企業的數目也增加了一倍。意味這些新興經濟體系不僅僅代表新的需求市場被開啟，也代表新的潛在競爭對手，他們面對全球的野心不亞於豐田汽車（Toyota）、通用電器（General Electric）或聯合利華（Unilever）。 　　但從這些大型新興市場崛起的並非只有企業而已，這不過是預警中的冰山一角。過去十年來，在世界各地發展成全球性企業的成本與簡易性出現根本上的改變。這是任何企業都不能忽視的趨勢。只要考量幾個事實：由於架設網站的簡易性與低成本，任何企業都能擁有一個全球性的店面；現在來自任何地方的任何人都能透過網路募捐（crowdfunding）籌備資金；有了像Gmail與Skype的服務，通訊成本明顯下降；交易信託現在可以透過使用類似PayPal的服務迅速且經濟地達成，而類似阿里巴巴（Alibaba.com）的公司則讓全球搜尋與供應商檢查變得相對快速與容易；同時還有相當於全球企業名錄的免費搜尋引擎；至於全球性的廣告，推特（Twitter）與Youtub也都可以免費用來行銷你的商品。在成為全球性企業的低進入成本下，有愈來愈多新的業者加入全球市場並銷售他們的產品或服務。當然，這些趨勢非但沒有減輕各種成為全球性企業的障礙，甚至還讓全球性競爭更為劇烈。要從過度擁擠的市場中脫穎而出，你需要透過價值創新來開創市場。 　　如今，我們都面對極大的挑戰與極多的機會。藉由提供企業適用的方法與工具去追求藍海，我們希望這些觀念能夠幫助企業迎接挑戰並創造機會，讓我們都變得更好。畢竟策略不僅僅適用於企業，還適用於所有人：藝術、非營利單位、公共部門，甚至國家。我們邀請你一起加入這趟旅程。有一點是很明確的：這個世界需要藍海。 　　

　　目前為止，討論公平程序的影響多半是以企業的內部利害關係人為主。然而，在這個相互依存度愈來愈高的世界裡，外部利害關係人也在許多企業的成功中扮演關鍵的角色。事實上，與內部利害關係人相比，推行公平程序的外部利害關係人在執行策略上扮演了更為重要的角色，因為他們處於企業組織的控管範圍之外，往往會有不同的利益與看法。雖然合約與其對外部利害關係人的強制力也很重要，但存在於跨組織間的資訊不對稱（information asymmetry），加上雙方自然會傾向不同的利益與看法，使得公平程序成為中心議題。少了外部利害關係人的承諾與合作，執行工作很容易會成為錯失截止期限、半調子品質，以及成本超支的溜滑梯。仰賴外部利害關係人的程度愈高且愈複雜時，上述情況就愈有可能會發生。 　　想想第五章討論的F-35計畫。F-35代表戰鬥機設計的一種觀念性突破，保證了兼具高性能與低成本的藍海。2001年洛克希德—馬丁公司（LockheedMartin）根據他們發展的原型機贏得了建造F-35的合約，美國國防部也確信這項計畫將大獲成功。 　　然而，到了2014年，F-35計畫卻執行得不甚理想。這項計畫遭遇到顯著的成本上升、時間表落後以及承諾與交付價值間的妥協。F-35計畫是一個具有藍海概念的好案例，其表現不佳的主因歸咎於執行失當。有各種因素可以作為執行失當的可能理由，如規模過於龐大、計畫過於複雜，以及洛克希德過於強調短期的營運目標而非成功完成這項計畫。然而從這些理由背後，更顯現出公平程序的重要。仔細觀察發現阻礙F-35計畫執行的諸多問題，可以回溯到缺少軍方、洛克希德及其他外部利害關係人複雜網絡間的參與、解釋、期望透明化，而這也都是成功執行該計畫所仰賴的。缺乏公平程序的3E原則，會對必要的知識分享與自願性合作產生負面影響。 　　當F-35計畫付諸實行時，美國國防部根據1990年代自由化興起的浪潮，採取了相對放任的管理政策，目的是為了減少所費不貲的政府監督，以及簽約後就能給與承包商更多的自主權。不過在F-35計畫中，這種過於放任的方式，導致他們無法有效參與洛克希德的開發計畫。結果在缺乏美國國防部的積極參與投入下，洛克希德最終對F-35的設計、開發、測試、部署及生產作出了多達三分之二的關鍵決策。來自陸、海、空三軍的技術專家們，沒有積極尋求、也沒有充分利用這些關鍵設計決策所產生的機會去分享、解釋、反駁和整合利害關係人間不同的想法與知識，導致執行品質幾乎無法提升。如此缺乏參與以及解釋的情況，更降低了三支軍種對其需求規格妥協的意願，也對計畫造成更多的成本壓力。 　　再者，對產品的期望尚不明確，每個利害關係人對合約的解釋程度也不盡相同。 　　洛克希德收到了非常廣泛的計畫方針，例如飛機必須易於維修、可從機場起降、具有隱形功能，還要能夠投擲武器。由於缺乏詳細的規格說明，美國國防部日益發現，承包商對如何解釋這份合約有著十分不同的觀點。克里斯多福‧伯格丹（ChristopherBogdan）中將從2012年12月起就一直負責美國國防部的F-35計畫，根據他的說法，前述情形的下場是：當軍方說F-35需要做到X、Y和Z時，洛克希德—馬丁公司會回應說，他們收到的主要指令是做到Z即可。雙方不同的期望意味著更多的修正、成本及相互指責。 　　此外，對複雜的轉包商網絡也缺乏明確的期望。例如，當國防部監察長怪罪負責F-35計畫的部門未將關鍵的安全、品質，以及技術需求充分轉達給承包商與轉包商時，計畫部門卻希望由洛克希德—馬丁公司來負責確保其轉包商是否符合規定。結果硬體與軟體無法合乎規定，洛克希德—馬丁公司與其轉包商也無法精確地在設計、製造與品質保證的程序上達到國防部的期望。缺乏明確的需求將會影響供應商的品管程序，以及確保交付商品是否符合規定。F-35在飛行測試開始前就已經進行初步生產，前述的負面效果會在加速同步生產時被成倍放大。當F-35計畫在規格、品質以及標準上持續出現令人擔憂的問題時，代表這種飛機仍迫切需要一個非常昂貴且耗時的新設計。 　　雖然違反公平程序以及內部與外部利害關係人彼此間溝通不良，導致F-35計畫執行失當，面對這些問題，美國國防部正試圖透過更多的參與和解釋，以及更明確的合約來導正。2013年9月伯格丹中將表示：「我們目前所處的情況讓我深受激勵。我能告訴你們，當你們開始溝通與相互聆聽，你們就開始找到解決問題的方案，而非相互指責。」 　　當然，只有時間可以證明，美國國防部能否在內部與外部利害關係人的複雜網絡間，建立和維持積極參與、解釋、期望透明化的文化以完成F-35計畫。唯一能確定的是，從迄今為止的經驗來看，美國國防部不能繼續錯失公平程序、自願性合作與知識分享。 　　現在我們已經準備好要將我們的所學彙整在一起，並於下個章節探討有關於策略一致性（strategyalignment）的重要問題。策略一致性是種整合觀念，綜括了我們前幾章的核心觀點與討論。這種策略模式，可確保企業策略從價值到利潤到人員的所有部分都能相輔相成，使之成為一種高績效而持久的策略。

作者：金偉燦(W. Chan Kim)、莫伯尼(Renée Maubogne) 譯者：黃秀媛、周曉琪 出版社：天下文化 書系：財經企管 出版日期：2015-06-30 ISBN：9789863207559 城邦書號：A1500631 規格：精裝 / 單色 / 448頁 / 14.8cm×21cm