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Think Again:避開錯誤決策的4個陷阱
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內容簡介

台灣領導人都不能錯過! 《金融時報》強推好書、《哈佛商業評論》決策大書 管理學三大權威聯手出擊、產官學各界領袖同聲讚譽 沒做過錯誤決定的請舉手…… 歐巴馬沒舉手、威爾許沒舉手、葛林斯潘也沒舉;相信,你也沒有。 因為我們做決策時所倚賴的經驗、預判、個人利益與情感,經常會幫了倒忙。 為何如此?該怎麼解危?歐美三大權威教授聯手出擊, 教你架設、善用四道防線,就能天天都有好決策! 你知道專家的眼鏡是怎麼跌破的嗎? 有30年防災應變經驗的官員,還是避不開誤判卡崔納颶風的災害影響 食品業泰斗桂格公司,在併購思樂寶(Snapple)上栽了跟斗 發現海王星的天文學家勒威耶,錯到死都不曉得根本沒有火神星 曾是IBM頭號勁敵的王安電腦,卻在1980年代勃興的PC市場中慘遭淘汰 前世界銀行總裁伍夫維玆,膽敢幫女友加薪、調職,且全都由世銀買單 二戰時日本海軍大將山本五十六,執意攻占中途島,反造成日軍逆轉敗 韓國最大企業總裁李健熙對汽車的狂愛,最後變成扼殺三星集團的絞索 英國連鎖藥妝巨擘博姿(Boots)的組織成長策略,反變成自殺策略 美國總統甘迺迪剛上任90天,卻搞出入侵古巴慘敗的拙劣行動 問題出在我們先天「一次一項計畫」的大腦設計,所以必須靠後天的努力防錯避險 根據腦神經醫學的研究,人類心智的程序通常是有利於我們做決策,卻可能反而形成決策陷阱。大腦決策時運作的過程,會通過兩種程序:1是型態辨認,2是情感標籤,結果幾乎無可避免地,人類在做決策時,便會犯下各種錯誤,因為影響決策最深的四大決策陷阱便是:誤導性的經驗與預判,不當的個人利益與情感依附。作者透過解析歷史上著名的錯誤決策,如卡崔納颶風的重災、王安電腦的消失、珍珠港事件等,透析聰明決策者所誤觸的決策陷阱,以及,更重要的結論:該如何避免重蹈這些決策的覆轍。 我們都看過聰明能幹、經驗豐富的領導人做出有瑕疵的決策,甚至造成嚴重損害。有些人甚至面對嚴重的後果,還是認為他們做的抉擇是正確的。這些失敗的根本原因是什麼呢?如何降低這種風險呢?又如何確定你做出的決策是正確的? 本書精采有趣又深具啟發性,席尼?芬克斯坦、喬?懷海德與安德魯?坎貝爾這三位美英權威作者,都是企業策略與決策的專家。他們告訴讀者,人類心智的程序通常是有利於我們做決策,卻可能會變成陷阱。經驗與情緒可能扭曲我們的判斷,甚至我們努力保持客觀,還是無法發現思考中的錯誤。 《Think Again》提供新的模型,協助我們做出更好決策。作者利用許多產業與領域中生動的案例,解析不良的決策,找出造成壞決策的力量。他們還要告訴我們,如何辨認紅旗警訊的危險狀況(在這些狀況下很難做出好決策),並提供選擇預防對策的方法,以確保獲得較好的結果。雖然錯誤決策或許無法從地球上消失,但透過本書,可以協助你在每一天做出更好的決策。 【本書特色】 1.重點不在複製成功決策,而是避免錯誤決策,因為這是大腦先天設計上的缺陷,讓再英明的領導人都有可能做出離譜決策。 2.透過經典案例如卡崔娜颶風、王安電腦、珍珠港事件等,透析領導者為何誤觸決策陷阱;更重要的是,三位決策管理權威教授,提出了完整的解決之道 【讀者助益】 1.特別有助企業、政府及社團組織,藉由本書提供的方法審慎檢視決策的可能盲點

目錄

前言 第一部 大腦如何做判斷 第一章 卡崔納颶風的教訓 第二章 型態辨認 第三章 情感標籤 第四章 一次一項計畫 第二部 決策為什麼會做錯 第五章 都是誤導性的經驗害的 第六章 都是誤導性的預判害的 第七章 都是不當的個人利益害的 第八章 都是不當的情感依附害的 第三部 紅旗警訊 vs. 預防對策 第九章 利用預防對策降低風險 第十章 如何選擇預防對策 第十一章 每天都能做出好決策 附錄一 案例資料庫 附錄二 預防對策資料庫

內文試閱

  二○○五年八月,卡崔納颶風逐漸增強時,聯邦災難防治署開始準備因應。八月二十七日星期六,該中心提出報告說:「紐奧良市由於很多地區低於海平面,所以要特別當心。如果颶風的風向從某個方向吹來,紐奧良可能發生嚴重的災情。」這報告提交給國土安全部的首長,其中一位是馬修‧波德瑞克(Matthew Broderick)。   波德瑞克是華府國土安全應變中心主任,負責國內潛在重大事件資訊的彙報,像是恐怖活動、偷渡越界與自然災害。這時候聯邦災難防治署發出警告,卡崔納颶風可能襲擊紐奧良。二○○三年,國土安全部就已經將這狀況認定為潛在災害前十五名之一,其中包括自然災害與其他因素(狀況一是,華府發生一萬噸級的核子設施爆炸事件)。   波德瑞克當時責任重大。後來在參議院的聽證會上他被問到,誰應該負責將紐奧良的狀況通知國土安全部長麥可‧切特夫(Michael Chertoff)與布希總統,他回答說:「是我的責任。如果他們沒有收到洪水的報告,那就是我的錯。」同時,向切特夫部長提出警訊,必須成立「跨部會事故處理小組」(Interagency Incident Management Group, IIMG),以協調聯邦處理災害的應變措施,也是波德瑞克的責任。   致命的誤判   八月二十九日星期一上午,卡崔納颶風接近美國南岸,首當其衝的是,位於紐奧良南方五十五哩的路易斯安那州布拉斯(Buras)附近。雖然還不是最嚴重的五級颶風,不過也是猛烈的三級暴風,風速高達每小時一百二十五哩。卡崔納颶風在雨勢最大時,在這地區降下六至十二吋的雨量,並且在龐恰特雷恩湖(Lake Pontchartrain )掀起十二呎高的洶湧巨浪,湖邊地區飽受摧殘,遊艇與建築物都被打得稀爛。紐奧良東邊與南邊的聖伯納(St. Bernard)與伯拉格彌尼詩(Plaquemines)郡都被淹沒,輸電塔被風吹倒。通訊網路中斷,道路淹水,橋梁倒塌,火警頻傳。甚至紐奧良著名的體育場超級巨蛋(Superdome),也因為強風暴雨而停電,後來這巨蛋還收容了大約二萬五千名難民。令人擔心的紐奧良災情出現了,但是當天晚上波德瑞克卻回家休息,他認為紐奧良的災害預報被誇大了。   這判斷似乎錯得很離譜,但到底是如何發生的?為什麼波德瑞克延誤這麼久?要了解波德瑞克為什麼按兵不動,必須先知道這事件如何發展,以及什麼因素影響波德瑞克的思考,包括他自己的背景和先前的經驗,如何影響他的大腦處理收到的訊息。   大街上的派對   波德瑞克於二○○三年成立應變中心,有三百名屬下,以及來自四十五個聯邦、州政府與地方政府的代表,一年有四千萬美元的預算。他在海軍陸戰隊的應變中心有三十年的經驗,經歷過越戰時期西貢與金邊的撤退行動,應變中心這項工作對他而言相當稱職。   二十九日星期一上午八點三十分,有關大洪水以及堤防可能損壞的第一份報告,開始送到應變中心,大約是卡崔納接近海岸兩個半小時之後。波德瑞克的經驗告訴他,第一份報告通常是不正確或誇大的。所以星期一其他時間,他都在設法從其他可靠來源,得到確實的資訊。   到了下午五點,應變中心收到至少九份關於堤防潰決的報告,還有八份洪水氾濫的報告。但是也有互相矛盾的資訊:陸軍工兵團(Army Corps of Engineers)的報告一直說,沒有發生堤防潰決;災難防治署與當地機構則宣稱,正在妥善處理決堤。下午六點,波德瑞克必須向切特夫與白宮提出狀況報告。事後回想,波德瑞克提到兩個資訊來源影響他的報告,那就是陸軍工兵團與CNN的報導。   陸軍工兵團一直告訴我們,沒有堤防潰決,但是有一些水流入市區。不過,每次颶風戴德郡(Dade County)與礁島群(the Keys)等地都會淹水。所以只要堤防沒有潰決,我們便覺得還很安全。   我個人真正親眼目睹的唯一資料,是從電視上看到紐奧良波旁街上有人在狂歡,喝著啤酒開派對,他們的說法是因為「我們躲過一劫」。大家在街上慶祝,這種事情以前也發生過。所以我看到的是,星期一晚上紐奧良民眾在開派對,在法國區波旁街上慶祝「逃過一劫」。這是很好的指標,無論我得到的資料為何,一切似乎相當風平浪靜。颶風過後總是有些地區會淹水,佛羅里達州一向如此,停電也是免不了的。但是堤防潰決、洪水氾濫、暴風肆虐的事情,好像不會發生,災情似乎有紓緩的跡象。   下午六點,第七號狀況報告宣稱:「初步報告指出,紐奧良的堤防沒有潰決,不過評估結果還要看第二天情況。」波德瑞克接著就回家了,很高興躲過一劫。   波德瑞克睡覺時,各地的資訊繼續湧進應變中心。最詳盡的資訊有些是來自災難防治署一位公關官員,星期一的下午,他搭乘海岸防衛隊直升機視察紐奧良市區。他的報告說有四分之一哩的堤防潰決,全市超過三分之二的地區淹水。星期一晚上,災難防治署的首長在CNN賴利金(Larry King)的節目中,描述紐奧良的狀況是「大災難」。得到這樣的資訊,波德瑞克應變中心的晚班人員,在星期二早上六點發出的第八號狀況報告中,宣稱有多處堤防潰決,而紐奧良的市中心很多地區積水。   災害尚在評估   波德瑞克星期二早晨回到辦公室,看到第八號報告,簡直不敢相信。八點十三分,他發電子郵件給白宮及國土安全部幾位首長,聲稱第八號報告可能有點誇大其實。他說堤防潰決狀況「還在評估」,「並無重大災情傳出,但可能需要大量的空中救援設備,吊出受困的人員。」   波德瑞克後來解釋說:「星期二是我們的緊急關頭。堤防潰決,或是大水漫過堤防?那裡潰決?範圍有多大?大水淹沒什麼?我的意思是,我們目前所知道的,淹沒的地區可能是沼澤地。」星期二上午稍後,他終於知道他在尋找的真相。紐奧良地區陸軍工兵團指揮官理查‧魏格納(Richard Wagenaar)上校,星期一時曾經想要去視察堤防的狀況,但是市區已經無法行車。星期二上午,他找來一架直升機,帶他第一次視察堤防系統。上校在工業運河堤防發現有四處潰決,第十七街運河也有一處嚴重潰決。   波德瑞克向切特夫部長提出警訊,堤防確實有潰決,建議成立跨部會事故處理小組。二小時後,白宮也收到堤防潰決的確實資訊。卡崔納颶風接近路易斯安那州陸地三十小時之後,跨部會事故處理小組展開行動,國土安全部決定宣布,卡崔納颶風是重大(larger-than-average)災害。   星期一晚上,波德瑞克判斷紐奧良躲過一劫,所以就回家。第二天早上,他看到第八號報告時還不相信。他在星期一與星期二上午所做的決定,使得聯邦政府延誤二十四小時反應,造成紐奧良居民嚴重的災情損失,認為聯邦政府與國土安全部沒有應變處理的能力,美國在國際社會間也顏面盡失。   卡崔納引起的災害損失,使數十萬居民無家可歸,許多人永遠流離失所。至少有一千八百人喪生,財物損失估計高達八百六十億美元。波德瑞克蒐集情報資訊耽誤許多時間,然後又做出錯誤判斷。   犯錯時大腦在做什麼?   能幹稱職的領導人,卻做出錯誤的判斷,波德瑞克不是第一個,也不會是最後一個。我們要先了解的是,他非常適任這項工作,有充足的相關經驗,也掌握很多資訊。他的能力操守都不是問題,但是他卻錯得很離譜。紐奧良星期一整天都在夢魘中,為什麼波德瑞克沒有盡速採取行動?   判斷錯誤,無論大錯或小錯,都是從個人的大腦開始,所以我們必須先了解大腦如何運作。當然,有很多書籍文章在討論應該如何做決策時,大多建議我們按照以下的程序:   列出問題所在。   決定目標。   擬出選擇方案。   針對目標與相關變數,評估每個選擇方案。   選擇結果最好的方案。   監督進度,必要時改變作法。   不過,這些書籍討論的是,應該如何做決策,或是決策者談到他們如何進行判斷,我們對此其實沒有興趣。我們要了解的是,做判斷時大腦內部的運作機制與程序。我們要了解,波德瑞克犯錯時,他的大腦內部如何運轉。   經驗與預判也會讓人失望   我們發現,人在做判斷、下決定時,主要依賴兩個固定不變的程序:首先,大腦經由型態辨認(pattern recognition,也稱模式辨認),評估當前情況,然後根據儲存在記憶中的情感標籤(emotional tags),選擇回應或漠視這個訊息。通常這兩個程序都相當可靠,是「演化」賦予我們的生存優勢,但在某些情況下,卻也可能反而誤導我們。   型態辨認幫助我們評估接收的訊息,這跟翻閱相簿指認某人不一樣。我們不僅要從記憶中尋找出吻合的影像,其中還牽涉到更複雜的程序,即使是視覺辨識這種簡單的任務,也必須整合大腦多達三十個不同部位傳來的訊息。大腦每個部位各有專司,負責不同訊息的輸入,並且從記憶中尋找與過去相符合的輸入,一旦發現有符合的訊息時,會根據先前的經驗與判斷做出一些假設,再從這些訊息得出一個觀點。第二章將詳細討論型態辨認。   型態辨認大部分時間運作得很好,但是有很重要的例外情況。型態辨認可能也會誤導我們,當我們碰上一些看似熟悉的狀況,大腦說我們「了解這些情況」,其實卻不然。這個問題,我們稱之為「誤導性的經驗」。大腦可能擁有過去經驗的記憶,跟所接受的輸入訊息相連結。不幸的是,過去的經驗跟目前的狀況不是很符合,因此造成誤導。   還有一種例外是,在我們接收輸入的訊息之前,已經有先入為主的想法,例如以前的判斷或決定,跟目前的狀況互有相關。如果這些判斷不適合目前的狀況,就會混淆型態辨認的程序,誤判所接收的訊息。我們稱之為「誤導性的預判」。   換句話說,型態辨認程序很容易出錯。我們都有這種尷尬的經驗,遇到熟人上前打招呼,才發現根本是陌生人;我們也有過恐怖的經驗,誤判道路的彎度或來車的速度。比較沒那麼明顯的,像是判斷財務危機的嚴重性、達成目標的價值,或是颶風的威脅程度等。由上可知,我們的型態辨認可能會讓我們失望。   情感會為注意力貼上標籤   協助我們處理複雜狀況的第二種程序,是「貼上情感標籤」。情感對於做決定相當重要。有些人自豪於自己的分析與理性能力,但這項事實可能會讓他們感到訝異。決策科學家與神經科學家提出的證據很明顯:我們專心思考時,很難不受情感左右。   不論做判斷,或是下決定,情感是其中不可或缺的組成部分,因為儲存在我們記憶中的想法與經驗,被我們賦予不同的情感訊息。這些情感訊息指示我們,要不要關注某件事情,以及應該採取何種行動(立即或延後處理、對抗或逃避等)。例如:大腦會判斷馬路上的噪音,並且決定忽略不管,因為其中沒有重要的情感標籤。但如果噪音是小孩驚恐的哭喊聲,大腦立刻會發出警訊,建議採取行動,在我們還不知道必須做什麼之前,就會到窗戶前看看發生什麼事情。這是因為這些聲音有強烈的情感標籤,像是恐懼與愛。第三章將詳細探討情感標籤。   情感標籤讓我們迅速採取行動,指引我們對重要的輸入訊息提高警覺,同時即刻選擇行動計畫。不過,在某些環境下,我們的情感標籤可能造成壞決策。尤其是情感標籤跟所做的決定不相符合時,可能會扭曲我們的思維。例如,面對是否要刪減成本的企業決策,即使我們很想要客觀公平處理,對於現有員工的情感,可能使得我們偏向維持現況──不裁員。情感因素使得成本並未刪減,現況仍維持不變,因為這樣做似乎比較有吸引力,而我們可能還不太清楚,為什麼結果會這樣。   情感標籤會成為問題,有四種方式。前二種是誤導性的經驗與誤導性的預判:這些依附於情感上的經驗或預判,影響我們的思維,可能超乎你我所能想像,結果往往造成不適當的行動導向(action orientation)。想想眩暈或是怕狗造成的影響,理性上我們當然知道沒有危險,但就是無法控制自己的思維或行為。情感標籤扭曲我們思維的第三與第四種方式,是經由不當的情感依附(emotional attachment),像是刪減成本時想到對不起同事,以及大家比較熟悉的不當個人利益,像是媒體會注意政治人物的個人利益,或是經理人的獎金分紅。   所以我們對於大腦的探討發現,有四種狀況會扭曲我們的思維,使我們自認為觀點很正確,其實不然。我們認為這就是紅旗警訊,就像是海灘上升起紅旗,警告泳客天氣狀況惡劣。誤導性的經驗、誤導性的預判、不當的個人利益,以及不當的情感依附,是造成思維錯誤的四個根源,將會導致壞決策。   一次只能思考一個計畫   如果我們是以受到控制、又容易稽查的方式做決定,而且有許多檢查與平衡的機制,則型態辨認或情感標籤誤導我們所造成的思維錯誤,問題可能就比較沒那麼嚴重。不幸的是,我們不是這樣。我們心智的處理程序大多是潛意識的,所以很難檢查。本書第一部將詳加討論潛意識的思考。   除了高層次的潛意識思考,我們也使用有限的檢查與反饋迴路來做決定,稱之為「一次一項計畫的決策流程」:大多數時間我們評估狀況,思考行動計畫,然後想像這計畫如何收到效果;如果我們發現第一個計畫有問題,這時候才會考慮另一個計畫。   如果因為錯誤的型態辨認,或是不當的情感標籤,造成我們誤判狀況,一次一項計畫的決策流程,只能給我們有限的機會矯正錯誤。例如,我們聽到小孩驚恐的喊叫聲,最好是趕快下樓到街上去,而不是浪費時間到窗邊看看發生什麼事情。我們採取行動之前,通常不會在內心斟酌考慮這兩種方案,因為第一個計畫到窗邊看看,似乎是比較合理的。一旦型態辨認與情感標籤建議採取行動,如果根據經驗所想像的結果,似乎還合理的話,通常我們就會去做。第四章將討論一次一項計畫的決策流程。   前文解釋了大腦的運作似乎相當單純,甚至跟尼安德塔人(Neanderthal)一樣簡單,這與商界或政界需要強有力的決策過程很不同。例如,我們沒有考慮到他人的影響,或是許多決策過程需要深入的分析情勢、擬出選擇方案,或者邀請相關人員參與決策。本書的第三部將會討論這些問題。第一部主要是了解,個人面對做判斷、下決定時,大腦內部的運作。我們探討大腦的運作,主要目的是知道思考流程在某些狀況下,容易出差錯,而且一旦出錯,改正的能力往往非常有限。   @   波德瑞克的致命星期一   以波德瑞克的思維來探討,在那致命的星期一,他的內心是怎麼想的?   從波德瑞克收到卡崔納的訊息,這個程序就開始了。他將卡崔納視為紐奧良的一項威脅,但是他的型態辨認程序一定認為,卡崔納是熟悉的威脅。他以前經歷過許多次的颶風,結果他的情感標籤,沒有建議他採取必要的非常行動。他沒有進一步詢問紐奧良的狀況,或是風險的本質,他也沒有安排特殊機制,以協助他隨後要做的困難判斷。要了解他的反應,或者說他為什麼沒有反應,要知道他經歷過許多次颶風警報,沒有一次應變中心需要向聯邦政府發出警訊請求支援,至少損害都可以準確評估。結果這就是誤導性的經驗。   二十九日星期一,波德瑞克開始收到紐奧良淹水的報告。根據以前危機處理的工作經驗,他知道對初期的報告不必過度反應。他知道給予這些報告中性的情感標籤,他也知道要尋求一些特殊類型的資訊,如同波德瑞克後來所說的「現場實況」(ground truth)。這是他所做的預判,後來也證實是誤導性的預判。由於紐奧良的特殊狀況,大部分的陸地都低於海平面,等待標準答案可能造成慘痛的延誤。   波德瑞克採取的是,一次一項計畫的決策流程,沒有考慮任何替代方案,只有「等待現場實況」。他在作證時說,他從來沒有考慮其他選擇方案,像是「等到有三個堤防潰決的報告之後」;他也沒有將所選擇的計畫,跟其他計畫比較其優缺點。他在作證時辯稱,他的計畫是在獲得現場實況之後,才通知其他人。   情感標籤出的亂子   星期一這天,連波德瑞克都無法得到確實的資訊。他覺得非常受挫,顯然有強烈的情感標籤告訴他,要獲得確實的資訊,但是無法得到所要的。而且他沒有詳細說明,「現場實況」的標準為何,就好像所謂的美,要真的看到才知道美不美。他依靠潛意識的型態辨認程序,協助他辨認現場實況與其他報告。   下午六點,他覺得已得到所需要的資訊:災難防治署說明有能力處理,陸軍工兵團也確認沒有堤防潰決,以及CNN報導波旁街上有民眾開派對,慶祝逃過一劫。為什麼他相信這些資訊,卻不相信其他十七份,指出堤防潰決與嚴重積水的報告?   資訊的來源與類型,符合波德瑞克有關現場實況的經驗:他的潛意識型態辨認程序告訴他,這些資訊比其他報告要有意義。一個是來自軍隊的,他曾經是海軍陸戰隊成員,所以對於軍方的資料來源比較有信心。一個是比較個人與生動的CNN報導。個人經驗通常比其他類型的資訊,有更強烈的情感標籤。還有一個是災難防治署「地面指揮官」。波德瑞克在海軍陸戰隊就已經學到一點,如果沒有很明顯的理由,不要干涉地面的士兵。   波德瑞克最後覺得他已得到需要的確實資訊,所以第七號狀況報告說堤防沒有潰決,於是他就回家了,當時他應該是覺得如釋重負。   在這重要的關頭,波德瑞克似乎又遵照一次一項計畫的決策流程。我們發現他沒有認真考慮替代方案,或是在應變中心召開會議,討論今天收到的資訊是否周延完備。他的大腦中,掌管分析與情感的部分告訴他,這一整天所尋找的資訊已經獲得證實。   波德瑞克的行為是很好的例子,說明我們的思考受到型態辨認與情感標籤的影響,以及質疑既有的思維,找出錯誤,並且加以改正是非常困難的。甚至到了星期二早上,看到更明顯的證據指出堤防嚴重潰決,而且過去十二小時也可以好好思考,但波德瑞克仍然受到之前狀況評估的影響,認為這是雨大風大的強烈颶風,卻還不至於造成大災難。直到他從陸軍工兵團得到直接報告,他才改變看法。   波德瑞克在緊迫的時間壓力下做決定,而且沒有什麼機會查驗得到的資訊。最重大的決策需要較多的時間思考,以及較多的機會得到正確的資訊。儘管如此,我們的思考過程還是可能犯錯。這告訴我們,更多的時間思考與查驗,並無法消除思考錯誤的根本原因。下一章將討論型態辨認,所舉的案例是法國一位天文學家,他因為型態辨認錯誤,這一錯就錯了十六年。

延伸內容

推薦序1:不出錯的決策,是好決策的第一步!
◎文/朱立倫(行政院副院長)   「?什麼優秀領導人仍然會做出錯誤判斷?」是本書開宗?義便提出的核心議題;這問題每出現一次,便在我心中警醒一次。是的,誠如書中前言所提:「令人惶恐的是,就算是睿智又有責任感的人,擁有最充分的資訊、懷著最大的善意,還是有可能做出大錯特錯的重大決定。」這真是一語道出了所有決策者在面臨重大決策時的忐忑心情。   忐忑的原因在於做好決策是項高度挑戰。民主社會中,各項政策都必須攤在陽光下,接受全民的檢驗與司法監督。政策決定的神祕面紗退去之後,常令決策者無所適從,因為很少有同一決策,可以同時滿足不同群體的期望,而所謂的「好決策」,更經常因評論者的不同背景而顯得莫衷一是。所以清雍正皇帝也慨嘆:「為君難」,也就是決策難。因此,我非常贊同本書作者的觀點。政治也好、商業也罷,一項原本藉由經驗、預判可以相對單純的邏輯思考流程,卻常因過程中注入利益、情感等人性因素,導致決策錯誤。類似的故事,幾乎不斷在我們周邊上演,因此,特別值得每位擁有決策權者引為參考。   但是,要做個好的決策真的那麼困難嗎?我相信,只要能夠尋得有效防錯的決策模式,絕對可以大幅降低拙劣決策出現的機率。誠如書中所言,任何理論都無法讓錯誤決策絕跡,但絕對有辦法把出錯的風險降到最低。不出錯的決策,是好決策的第一步。   本書結合美英三位教授的專精與經驗,呼籲決策者在下決策之前,都應該先停下來多想一下,是否落實了決策防錯的四道防線,就像幫決策過程打預防針一樣,從最可能出現漏洞的地方,有效防患於未然。對於整日埋首決策的各界領導者而言,本書不啻提供大家另一道思考的空間,深值一讀。
推薦序2:台灣領導人該讀的一本書!
◎文/陳菊(高雄市長)   在我看到這本書之前不久,二○○九年八月,莫拉克颱風重創南台灣,根據統計,死亡、遺體無法辨認者及失蹤者共七百四十九人,至少二萬四千九百五十人被迫撤離家園,十八所中小學學童無法回到原本學校上學,產業損失超過一百六十億新台幣。   而不幸的巧合是,莫拉克風災這年正好是九二一大地震十週年,十年來,兩場重大的災難,考驗台灣社會的防禦與復原能力,也考驗著治理者的智慧。面對莫大的天災,我們不禁心頭會浮出一個又一個的疑問:下一個十年還會有這樣重大的災害嗎?天災是否會再度因為錯誤的決策,而演變為人禍?而面對下一場不可預期的挑戰時,我們的領導者,是否能擁有足夠的睿智與責任感,帶領國家走出困境?為政者須自量、自反、自省,我們不能永遠只是號稱「懷著最大的善意」,然後繼續做下一個錯誤決策。   讓我們翻開這本書,細讀作者提到的造成錯誤決策的四大陷阱,一邊反省自己是否有「誤導性的經驗」,是否有勇於建言的幕僚團隊,作為「預防對策」(safeguard)機制的一環。我藉由本書,審慎檢視自己可能的決策盲點,而我相信台灣眾多政治領導人,也應該開始找出他們自己的盲點,這是一本台灣領導人應該閱讀的書。   台灣目前的政治文化,普遍上來說,還需要更睿智與更有責任感的態度,以客觀、公平地聽取所有聲音、資訊。而在此天災人禍不斷和金融風暴襲擊的動盪時代,我們更應當落實這樣的精神。希望十年後有讀者再度翻開這本書時,能發現最終我們確實有從其中汲取智慧,做出正確的決策,讓國家走到更好的境地。

作者資料

席尼 .芬克斯坦(Sydney Finkelstein)

席尼.芬克斯坦著有《從輝煌到湮滅》(Why Smart Executives Fail),是世界排名前十達特茅斯塔克商學院(Tuck School of Business)的教授,經常發表有關領導主題的演說,講授領導力與策略等課程,著有九本著作和六十多篇專文。

喬 .懷海德(Jo Whitehead)

喬.懷海德與安德魯.坎貝爾,則同為阿什里奇商學院(Ashridge Business School)附屬企管研究機構策略管理中心的主任,該校曾連續兩年被《金融時報》評為英國排名第一的商學院。懷海德專門研究策略性決策的制定;坎貝爾則主管研究專案和管理課程,著有十本著作,並在商業報刊發表多篇專文。

安德魯 .坎貝爾(Andrew Campbell)

喬.懷海德與安德魯.坎貝爾,則同為阿什里奇商學院(Ashridge Business School)附屬企管研究機構策略管理中心的主任,該校曾連續兩年被《金融時報》評為英國排名第一的商學院。懷海德專門研究策略性決策的制定;坎貝爾則主管研究專案和管理課程,著有十本著作,並在商業報刊發表多篇專文。

基本資料

作者:席尼 .芬克斯坦(Sydney Finkelstein)喬 .懷海德(Jo Whitehead)安德魯 .坎貝爾(Andrew Campbell) 譯者:李振昌 出版社:時報出版 書系:BIG系列 出版日期:2009-11-05 ISBN:9789571351179 城邦書號:A2201048 規格:平裝 / 單色 / 288頁 / 14.8cm×21cm
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