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時機問題
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周年慶\外版精選,非看不可

內容簡介

◆Amazon.com最佳商管編輯選書 全球最大食品公司通用磨坊與3M高階主管受用推薦! 哈佛大學與麻省理工學院訪問學者投入20年時間, 海量蒐集《紐約時報》、《華爾街日報》、《經濟學人》等重點刊物報導, 剖析2,000起國際時事,教你用7個步驟重新解讀世界,掌握行動的最佳時機! 「正當人們以為與人生和商管相關的討論已經窮盡,本書進一步為我們開啟全新的思考領域。」 ──艾德‧施恩(Edgar Schein),麻省理工學院史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)榮譽教授 2011年在北非與西亞推翻4個獨裁政權的「阿拉伯之春」運動,同樣的民主力量、相近的時間點,中國的茉莉花革命為何不成功? 《紐約時報》有位女性讀者投書,描述自己試圖離婚的故事,文章標題為〈34個月後,我還是離不了婚!〉究竟哪個環節出錯,為什麼拖了這麼久? 直立式運輸工具「賽格威」(Segway),零汙染、高科技的先進設計概念,上市前獲得各界一致好評,挾帶如此聲勢推出,為何慘遭銷售滑鐵盧? 拉菲是40多歲的壯年,和高齡90歲的老奶奶約定,每月支付500美元,老奶奶過世後可獲得豪華公寓所有權,這樣的決定穩賺不賠? 2010年美股「閃電崩盤」,道瓊指數狂瀉千點又回升、重創美國股市,其實只要暫停5分鐘,近1兆美元市值就不會憑空消失? 精采絕倫的表演在結束時,演出者需要等待多久時間上台、回應幾次安可,才算完美的謝幕? 失之毫釐,差之千里!掌握時機不是碰運氣,是一門可學習的技巧。 作者史都華‧艾伯特是明尼蘇達大學卡爾森管理學院教授、哈佛大學與麻省理工學院訪問學者,時機專利獲得《紐約時報》專文報導,是世界首屈一指的時機管理專家。艾伯特以20年的研究為基礎,剖析2,000起國際時事,蒐羅70則真實案例,教你用7個步驟打開全新視野解讀世界。 在本書,你將了解時間有其構成元素,事件的發生有其順序、節奏、速度,透過垂直與水平的交叉分析,培養時機管理的四大能力: 1.掌握最佳行動時機; 2.管理時機風險; 3.看見時機的重要性; 4.選擇合適的時間設計。 商業世界中有許多面向,都深深涉及時機問題。看得見、摸得著的事物,最容易管理與操縱,但在競爭白熱化的時代,看不見的時機問題,有時才是決定成敗的關鍵因素。掌握時機不必碰運氣、仰賴直覺或過往經驗,透過本書學習改變思維、分析時機,在對的時間做正確的事! 【頂尖推薦】 「本書以個案研究為基礎,細節豐富,為商管文類少見之作。艾伯特以常識為出發,相信對時間寶貴的讀者而言是一大福音。」 ──《美國出版人週刊》(The Publishers Weekly) 「本書分析詳盡、實務層面應用甚廣,所談論的議題──『時機』,大眾雖視為理所當然、也熟悉,卻不知如何有效管理。史都華‧艾伯特以實用性的角度解構時間,引領我們以全新觀點檢視既往經驗。正當人們以為與人生和商管相關的討論已經窮盡,本書進一步為我們開啟全新的思考領域。」 ──艾德‧施恩(Edgar Schein),麻省理工學院史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)榮譽教授 「古希臘詩人荷馬曾說過:『愚蠢至極,莫過於事後諸葛。』本書問市的時機恰到好處,內容充滿智慧,行文優美、流暢,在當今忙碌紛擾的社會當中,有極大的實務意義。若不花時間閱讀領略,實在可惜。」 ──艾倫‧南格(Ellen Langer),哈佛大學心理學教授、《用心,讓你看見問題核心》(Mindfulness)作者 「商管書籍所談,多為方法(how)與內涵(what)的二維討論,本書則以『時機掌握』(when)為主題,開闢商業管理的第三維度。商業提案的時機時常過早、更常太晚,因此良好的時機掌握,絕對是成功的關鍵。透過本書,史都華‧艾伯特將教導你我如何有系統地掌握時機。」 ──吉姆‧羅倫斯(Jim Lawrence),羅斯柴爾德北美公司(Rothschild North America)主席、通用磨坊(General Mills)前副主席 「本書提出一套流程,用以檢視單一決策中的各項元素,並探討這些元素在時間中的流動,改變了我對決策過程的看法。這套流程本身已經相當受用,再加上對時間互動的探索,所得到的絕對是更好的決策能力。書中所提供的技巧,非常值得學習。」 ──艾力克斯‧希瑞羅二世(Alex Cirillo, Jr.),3M 前副總裁 「史都華‧艾伯特長期探索時間議題,本書帶領讀者一同窺探時機背後的基本架構。在採取行動以前,我們究竟該如何以有系統的方式,思考事件的先後順序、看見重要轉捩點、了解平行事件的歷時長度,精準掌握執行的速度?本書例證豐富,將協助主管們更佳掌握時間與時機對各項事務的影響,絕對值得一讀!」 ──斯里拉塔‧察希爾(Srilata Zaheer),明尼蘇達大學卡爾森管理學院院長 「史都華‧艾伯特為我們寫了一本重要、機智,而且非常『及時』的書,告訴我們時機在決策時所扮演的關鍵角色。聖奧古斯丁曾經這樣解釋過『什麼是時間?』,也非常適用於時機問題上:『如果沒有人問,我知道那是什麼。但如果要我解釋……我就不知道了。』這本書對時機問題做了完美的闡釋。花點時間閱讀,你就會知道。」 ──湯瑪斯‧費雪(Thomas Fisher),明尼蘇達大學設計學院院長 「史都華‧艾伯特讓我們對時間角色的了解,往上更推進到一個全新的層次。在這個步調快速、不斷變動的世界,《時機問題》這本書,對每個想學會在對的時間做正確的事的讀者而言,都是一份難得的禮物。」 ──黛博拉‧安可娜(Deborah Ancona),麻省理工學院領導力中心(MIT Leadership Center)總監

目錄

作者序 一切看似隨意,其實有跡可尋
前言 第一,並不代表最好

第1章 時間序列
第2章 時間句逗
第3章 間隔與歷時
第4章 速率
第5章 時間形狀
第6章 時間的複音
第7章 善用時間透鏡,解決辦公室戰爭
第8章 時機分析七步驟

終曲 世界的再想像
附錄 時間架構
注釋

序跋


  

第一,並不代表最好

  
  好時機真的很重要,舉凡在商業世界的每個角落,都可看見它的重要性──新產品何時推出、策略方向何時改變、何時成立子公司、何時該接受對方的談判還價、何時投資新設備等。歷史充滿太多因為推出時機太早而陣亡的創新產品與服務,它們失敗,只因市場還未全然準備好,有可能是新科技本身還有很多瑕疵、支援系統還不完備等。在這個瞬息萬變的世界裡,更常見的致命錯誤,則是反應不及──早知道我們的動作應該要更快一點!如果當時執行,策略或許就奏效了。可惜的是,正如古希臘詩人荷馬(Homer)所言:「愚蠢至極,莫過於事後諸葛。」
  
  本書的目標讀者,是各領域的主管、各階層的員工,舉凡職責必須有效掌握時機者,皆包含在內。大多數的組織與個人,雖然都有一套掌握時機的辦法;以個人來說,大多是仰賴直覺或借助過往經驗;以組織來說,或許有一套正式的規劃流程,或是精細、複雜的模型或運算公式。然而,無論方法為何,時機的掌握總是人算不如天算、紕漏百出。
  
  了解時間特質,學習掌握時機
  
  當我向一群大學生聽眾,解釋何謂「時間貧乏的敘述」時,我舉的例子是接吻。我告訴學生,不到一秒的接吻稱為「輕吻」(peck);歷時一分鐘的吻是求歡;至於長達五分鐘的吻,則是救命用的人工呼吸。簡言之,我們必須先了解親吻歷時的長短,才能理解其背後所代表的意涵。同樣地,如果降低強度、拉長時間,擁抱則不再是擁抱,可能只是以限制行動為目的,將雙手環繞住對方。時間,並不是裝載行動的容器,而是構成行動的要素。世界上發生的每一件事,都有一定的順序、一定的歷時、一定的開始與結束,如果這些特點未被說明清楚,很容易會產生誤解,或者錯失重要事件。
  
  我想說的,就是要掌握時機問題,一定要先掌握時間特點。如果你理解世界的角度,並未考慮各種時間特點──時間順序、速度、歷時、起始、終了等,那麼便不可能有效掌握時機、決定何時採取行動,甚至也根本無法解讀他人行為背後的意義。
  
  我們是順時的生物,說話時一個字又一個字地表達,走路時一步又一步地走;我們在計劃、思考的時候,同樣也是一步一步來。但是,我們所處的世界充滿了平行事件,這導致了一個後果:我們因為缺乏平行視野、無法融匯理解當下的平行事件,因而無法有效預期由平行事件所衍生發展而出的未來。
  
  茉莉花革命成功的原因
  
  新聞當中的事件,也面臨了一樣的問題。我們在網路上和廣播中閱聽的新聞,都缺少時間特點等相關資訊,因此是不完整的。一旦少了這些資訊,我們便無法理解事件為什麼發生,也沒有辦法預測未來走向。這些資訊之所以被遺忘(究竟少掉多少資訊,讀至本書最後幾章時,就能看出嚴重程度),並不是因為新聞版面不夠,也不是編輯誤判所致。問題的根源,在於影響時機的時間相關資訊,壓根不在撰稿記者、新聞編輯或終端讀者的思考範疇內。
  
  當我們將真實事件的各項時間特點,諸如間隔、節奏、時間順序等列入考量後,我們不只能更有效地預測未來事件,更可預測未來事件何時發生。在此,「阿拉伯之春」(The Arab Spring)提供了「時間充實」(time rich)敘事法相當好的範例。也許各位對「阿拉伯之春」這起不久前的事件仍有印象?這起起因於突尼西亞國內,一名小販因受警方羞辱憤而自焚,於是引發一連串的示威抗議,最終導致突國總統下台的事件,當時所有人的心中,都有一個共同的問題:接下來會發生什麼事?這把抗議之火,是否會延燒到埃及?答案卻沒有人知道。首先,為了更進一步了解當中的時機問題,我們來看看事件簡史。
  
  二○一○年秋天 埃及舉行國會大選,普遍認為是不誠實的選舉。
  二○一○年十二月十七日 突尼西亞籍小販穆罕默德‧布哈吉吉(Mohamed Bouazizi)自焚;翌日,布哈吉吉家鄉民眾開始示威抗議。
  二○一一年一月四日 突國總統至醫院探視布哈吉吉,外界普遍認為太晚且誠意不足。布哈吉吉隨後宣告不治,突國民眾得知噩耗,加以國內失業率居高不下,民怨四起,上演暴力抗爭。
  二○一一年一月十四日 突國總統本‧阿里(Ben Ali)因抗爭壓力下台。
  二○一一年一月二十五日 埃及國內一場醞釀長達數月、以反警方暴力為宗旨的示威活動如期展開,情況快速升溫。
  二○一一年二月十一日 埃及總統穆巴拉克(Mubarak)被迫下台。
  
  為突顯時機問題如何導致穆巴拉克下台,我們來調整各項時機安排。首先我們來更動順序,假設突尼西亞事件晚了五個月才發生。這樣的更動會產生兩個後果:第一,突尼西亞事件和埃及秋季大選在時間上錯開來了;當導火事件和主要事件相隔太遠,一開始所凝聚的民怨容易散去。第二,這代表突尼西亞事件要等到一月二十五日,埃及抗議警方暴力的活動展開之後,才會上演。也就是說,二十五日當天的抗議者將無法以突尼西亞為效法對象,因為這場茉莉花革命根本尚未發生。
  
  再來,我們不更動事發順序,轉而假設埃及國內並未有預先計劃好的抗爭活動。如此一來,茉莉花革命雖然仍將造成埃及國內情勢緊張,民氣卻缺乏宣泄破口。我們知道,抗議活動要有單一時間破口,才更能集中火力,匯聚力量。這是高中物理定律:壓力=力量/面積;面積愈小,壓力愈大。
  
  最後,我們試著讓突尼西亞事件循不同軌跡發展:假設原本快速升溫、數週內直接導致本‧阿里下台的茉莉花革命,如今戰線拉長,得耗時數月才能完成,那麼革命影響力一定與原本大相逕庭。根據一般定律,較能造成立即影響的物理肇因,力量較大;人類行為也一樣,巨大目標達成的時間若縮短,功效觀感也會隨之提升。因此,茉莉花革命之所以能做為強而有力的典範,並不純粹是因為它達成了什麼成果,更在於其達成成果的極快速度。
  
  由此可知,只要時機安排稍有更動,穆巴拉克極可能仍然大權在握。當然這點我們無法百分之百確定,也許示威抗議還是會促使穆巴拉克下台,但可以確定的是,一旦將各種時間特點列入考量──抗議事件的時間形狀、事件發展的極快速度、反警方抗議活動的日期選擇,以及該日期與其他事件的相對時間位置等,的確就能更清楚了解事情狀況與事發時間。因此,只要在思考過程將時間特點納入考量、即時監控,我們便能為未來做出更好的準備,而我們對可能風險的評估,也將更準確。
  
  培養時機管理的四大能力
  
  我發現,每當我告訴別人我寫了一本以時機為主題的書,大家總會對這本書有許多假設。因此,我在這裡有必要和各位說明本書的定位。在電影《北非諜影》(Casablanca)片末,警察隊長對部屬說了一句有名的臺詞:「去把平常抓的那票人抓起來。」所謂平常抓的那票人、那些嫌疑慣犯,本書一概不談。
  
  本書談的,是四大時機管理能力的培養。這四大時機問題,組織團體皆必須面對,個人在生活與事業上也無法逃脫,分別為:
  
  1.掌握最佳行動時機;
  2.管理時機風險;
  3.看見時機的重要性;
  4.選擇合適的時間設計。
  
  接下來,讓我們逐一檢視這四項能力。
  
  掌握最佳行動時機
  
  第一項時機管理能力,可以簡單用一個問句總結:「何時?」何時推出新產品、進入新市場……何時是最佳行動時機?許多主管面臨時機問題時,典型地會想到速度,以為就是要快速採取行動、打擊競爭對手。當然,搶得先機的確能帶來競爭優勢,但這樣的命題有下列前提:
  
  當「領先者」的形象相當重要時;
  當「學習與經驗」相當重要,且難以模仿時;
  當「顧客忠誠度」相當重要,顧客容易一試成主顧、不再考慮其他競爭者時;
  當搶得先機可以掌控稀少資源,或是獨佔市場利基時;
  當搶得先機可以及早鞏固與供應商和經銷商關係,取得成本優勢與優惠待遇時;
  當早期、具規模、無法逆轉的投入,能嚇阻競爭者進入同一市場時;
  當採購方更換供應商會帶來高轉換成本時──一間公司一旦已經為了適應供應商的產品而注入相關投資,便不會輕易更換供應商;
  
  當搶得先機就能結束遊戲、成為贏家時──有時候,競爭者之間會有所共識:由於持續競爭對各方都有害,因此有任何一方勝出時,便需停止競爭。
  
  但是有時候,等別人身先士卒,會是更好的策略。譬如說:
  
  當你稍後可以迎頭趕上時──一間公司在製造、行銷、經銷上可能具有特別長處,因此可以快速追上領先者的腳步。這樣的公司有足夠的餘裕,讓其他公司身先士卒,負擔教育顧客的責任、承擔摸索與犯錯的風險,爾後再參考對方心得,快速趕上。
  
  當市場上充滿不確定性時──有時候,暫緩行動、等待市場準則浮現、靜盼相關風險明朗化,是比較聰明的做法。太早行動容易培養到錯誤的能力、投資到不當技術,當環境改變必須調整方向時,也必須面臨極高成本。
  
  此外,如果市場上其他人還沒準備好跟進,搶得先機反而會陷於劣勢。我所知最戲劇化的案例,發生在蘇聯「大整肅」時期(the Great Purge)。某次共產黨會議結束前,眾人集體站立鼓掌向史達林致敬,掌聲如雷,幾分鐘後仍不停歇。但隨著時間一分一秒前進,會場的氣氛也變得如履薄冰、愈來愈僵,沒有人膽敢率先停止鼓掌。
  
  台上的書記官自然不敢,因為前任書記官才剛被逮捕,而且現場也有祕密警察在座。終於,在長達十一分鐘的掌聲之後,台上的一位造紙工廠主任身先士卒,雙手一收,自顧坐了下來。全場見狀,終於鬆了口氣,紛紛也跟著坐了下來。果不其然,當天晚上工廠主任即遭到逮捕。訊問者先是告訴他:「絕對不能第一個停止鼓掌」,接著宣布判處十年徒刑。
  
  這則可怕的故事,卻也有幾分好笑,我們之所以笑得出來,部分是因為事情發生在許久以前,與我們無關。然而,故事卻也突顯了兩個重點:首先,第一,並不代表最好;再者,「何時」做什麼事,並不是個容易的問題。
  
  管理時機風險
  
  第二項時機管理能力,談的就是「風險」。我們常常會遭逢預料以外的時機風險,並且事後才後悔沒有及早發現,如二○一○年的冬季奧運就是如此。財經作家馬克‧英格布瑞岑(Mark Ingebretsen)在《公司為什麼會倒?》(Why Companies Fail)一書中,給了我們另一個典型的例子。
  
  一間美國食品製造商於鳯梨生產地的上游蓋了座鳯梨加工廠,計劃以駁船運送原料。不幸的是,他們剛好碰上了水流最湍急的季節,駁船無法航行。雖然我並未親眼目睹該工廠的獲利化為泡影的實況,但當時的情景不難想見:憤怒怨懟、互相指責,可能還有人工作不保──這種處分當然完全可以理解,也算是公平;畢竟,帶頭的人早該看見問題,錯就錯在沒有將時機因素列入考量。
  
  當我們想到風險的時候,常常想到的是類別──眼前的風險是什麼類型?我所站穩的市場利基,是否有新競爭者進入的可能?我的創新能力是否會受新法規影響?新科技是否會淘汰我的產品與服務?在考慮了類別以後,我們想到的是規模──風險有多大?風險成真會有什麼後果?然而,除了類別與規模,還有一個重點必須思考,也就是時機。譬如說,「完美風暴」成形的風險,何時可能發生?我又能有多少預警?
  
  看見時機的重要性
  
  二○○九年,有人問微軟執行長史蒂芬‧鮑爾默(Steven Ballmer)工作上最大的挑戰為何。鮑爾默答道最大的挫折來自於:「當應該被預期卻未被預期的問題出現,或是當根本無法預期的問題出現,進度因此受阻時。」
  
  並非所有的時機問題都顯而易見。比方說,你也許知道你必須針對人事的解僱與招募做相關決策,卻不知道可以做決定的時機窗口正快速縮小。或者推出新產品線時,你也許關注競爭對手會如何因應,卻沒有想清楚你的行銷計劃,應該也要因應對手出招的時機而有所調整。又或者你也許直覺知道一項進行中的計劃會延遲,卻沒有想到要如何立即採取行動,保護人員與資源不受延遲的負面影響。商業活動只要具有一定的複雜性,就有許多必須關注的時機問題,本書將會幫助你找到這些時機問題,讓你不至於在問題出現時被殺得措手不及。
  
  選擇合適的時間設計
  
  有時候,在單一時間點執行單一行為是可行的。比方說,假設一位同事突然辭職,一個高度專業、必須受訓才能勝任的職位空了出來,需要立刻找人替補,於是你馬上從自己信任的人脈網裡,找來擁有相應經驗的人選。
  
  但在更多時候,我們的行為必須具有時間長度。比方說,為了確保下任執行長人選適當,董事會及現任執行長可能得花上數年的時間,考量適合人選、進行面試,並從候選人當中挑揀人選試用,最後再擬定行動計劃,安排接棒事宜與時程,所有事件的時機皆必須非常小心安排。
  
  選擇合適的時間設計,需要深思熟慮:該先做什麼事?是不是該慢慢來,先設計出原型再試水溫?又或者,是要先暫停一會兒,還是愈快行動愈好?每一種策略都有其適用時機,取決於事件的情境脈絡。本書將協助你選擇合適的時間設計,也就是幫助你找到對的時間順序、適當的速率與合適的節奏,以便安排所需的資源、完成該做的事。
  
  六面透鏡,幫助你看見魚在哪裡
  
  「給人魚吃,不如教人釣魚」這句話,相信大家都聽過。本書提供豐富例證、各式工具與技巧,讓你能在事業上直接運用,這些內容可以幫助你解決某個問題、進行某個困難決策,這些是屬於「給你魚吃」的部分。但是,我之所以將各章節形容為「透鏡」,原因便在於本書更大的重點,是教各位在各種情況下看見並分析時機問題。這些透鏡就好像望遠鏡一樣,能讓你看見原本看不見的東西,這就屬於「教人釣魚」的部分,也是對我來說各章節裡更深、更重要的學習。
  
  前六章皆以一到兩個不等的案例為始,用以引導各位,幫助各位將時間元素放在情境脈絡中檢視。案例所涉及之時間元素,我也會針對其性質仔細說明。一般而言,可以條列的元素性質約在六項以內,隨不同元素而有增減。這些性質相當重要,因為他們正是時機風險的來源。獲得了風險相關資訊以後,我會談運用的方式,主要分為兩個面向:一、事前為未來可能遇到的問題做準備;二、事後檢討時機失誤如何致使計劃成果不如預期。
  
  談論完風險,各章將再接著談選擇與機會,這部分是要教導讀者運用時間元素,以提升工作效率、增加利潤。最後,各章再以「時間想像」做結,透過簡短的篇幅,描寫一些我覺得有趣的內容。這個部分對我來說,就好像餐後甜點,輕淺、富有樂趣;當然,我偶爾也會寫些主菜等級的內容。另外,在前六章章末,還會有章末總結,用以重申章節主旨。
  
  在第七章,我進一步將前六章的六大時間元素匯整集結,示範這六大時間透鏡在一般商業情境中的應用。我們將研究某位執行長與公司同仁之間的會議,看他們針對是否推出新產品,進行相關討論。本章的重點在於說明如何運用六大時間元素,幫助自己找到對的時機,有效提出建言。最後,本書的終章將提供時機分析的進行步驟與方針,算是在前幾章所打下的基礎之上做更進一步的延伸。
  
  隨著你的眼光愈來愈準,也愈來愈能有效找出時間工程當中的各項元素,以及其所形成的時間模式,你也將發現一個更豐富、更複雜的世界。時機分析絕不是要把世界變得更複雜,而只是要忠實呈現世界的複雜性,讓我們可以見平常所不見、思平常之所不思。好消息是,世界雖然複雜,時機分析能幫我們更有效地管理這個世界的複雜,可說是非常強大的工具。
  
  花時間培養時機技巧絕不是虛擬光陰,尤其是當你或你的組織想要搶得市場先機、有效執行策略、避免成本失誤的時候,時機技巧更是值得投資。讀完本書以後,你一定可以建立一套更新、更有力的方式來檢視工作與生活。你在執行一切行動與行為的時候,時機將更恰到好處,成功也因此將更加近在眼前。
  

作者資料

史都華‧艾伯特(Stuart Albert)

哈佛大學與麻省理工學院訪問學者,明尼蘇達大學卡爾森管理學院教授,世界首屈一指的時機管理專家。艾伯特教授曾與多家中小型企業與大型跨國公司合作,幫助組織經理人培養更精準的時機管理與決策能力。他對時機與時間的獨到見解,已取得相關專利,並獲《紐約時報》(The New York Times)專文報導。 想要了解更多資訊,請上stuartalbert.com。

基本資料

作者:史都華‧艾伯特(Stuart Albert) 譯者:張家福 出版社:大塊文化 書系:from 出版日期:2014-04-25 ISBN:9789862135280 城邦書號:A1400207 規格:平裝 / 單色 / 288頁 / 14.8cm×21cm
注意事項
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