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栽培領袖:持續五百年的人才培育學
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內容簡介

◆本書為啟示於2004年出版的《栽培領袖:耶穌會的人才學》改版書! ◆美國《出版人週刊》星號推薦,眾多知名企業領導人一致好評! ◆累積五百年的管理經營智慧,提供現代企業永不枯竭的領導力! ◆所有商界領導人與想要自我提升人士的必讀書籍! 奉命行事的時代已經過去,每個人都要學習當個獨當一面的領導人,成功的領導者只有兩個關鍵字:「更」(more)與「使命」(mission)! 彼得.杜拉克在《下一個社會》中預言,奉命行事的時代已經過去,每個人都要學習當個獨當一面的領導人。然而,真正瞭解如何讓自身與其他人成為偉大領導人的人,卻是少之又少。人類歷史上最偉大的組織之一──耶穌會,就為領導人的塑造創建了獨特的法門。 【精采內容】 成立於一五四○年的耶穌會,自成立以來,一直是革新與拓展的泉源,其成就與影響力鮮有其他機構能夠匹敵。這個蓬勃發展近五世紀的跨國組織,在工作EQ、360度回饋、知識經濟等名詞尚未誕生的年代,就已經在實踐這些經營管理的實務。 本書作者克里斯.勞尼實地與耶穌會士相處,發覺耶穌會之所以可以成為一個歷久不衰的事業體,除了實踐「SILH」四項英雄領導方式,更重要的是以「隨時舉著一隻腳過日子」的觀念面對任何挑戰,讓每個領導者都能習慣隨時隨地跨出下一步,以掌握時代的變遷與湧現的機會。之後克里斯利用此方法進入金融界,成績斐然。 ◎「SILH」英雄領導特質包括: .自覺(Self-awareness):能了解自己的長處、短處、價值和世界觀。 .才智(Ingenuity):能在不斷變化的世界裡充滿自信地創新與調適。 .愛心(Love):能以正面及關懷的態度與他人交往。 .英雄豪氣(Heroism):能以豪情奔放的雄圖激勵自己與他人。 五百年前的耶穌會教士面臨與現在同樣的問題:艱困的經濟環境、多變的媒體,以及遭受質疑的領導方式,但耶穌會教士憑藉著「更」(more)與「使命」(mission)這兩個關鍵字,要求自己具有「做得更好、了解更多、推廣更遠」的使命,與現代企業的經營概念不謀而合。時至今日,耶穌會以這套方法培育出來的領導人才遍及世界各地,包括被人稱為「政壇不倒翁」的前法國總統密特朗、前美國總統柯林頓、奧斯卡影帝丹佐華盛頓、已故的單國璽樞機主教等等。 本書提供的經營智慧,不論身處任何年代,都同樣能廣泛應用、造就成功的領導人。一個成功的領導者想在變化莫測的商場政局立穩腳步,就該向蓬勃發展近五百年的耶穌會學習! 【名家推薦】 ◎丁松筠(光啟社副社長、神父) ◎金惟純(《商業周刊》發行人) ◎歐晉德(台灣高鐵公司董事長) 【好評推薦】 「這本書說明了耶穌會何以在使命、教育工作及廣泛的社會、文化和宗教活動上成功,其原因就是所有的耶穌會士都必須成為領導者。我很高興能邀請全世界的中文讀者閱讀這本書,分享深刻影響我一生的一些真理和實踐方法。」 ──丁松筠神父,光啟社副社長 「從領導或管理的觀點看,任何現代企業站在耶穌會旁,都有如侏儒。人類歷史上最偉大的組織之一,就是這麼運作了近五百年。不學這個,還有什麼別的好學?」 ──金惟純,《商業周刊》發行人 「通過自我的奉獻和犧牲來改變世界的領導方式,的確使耶穌會培育了許許多多世界菁英。看到啟示出版本書介紹耶穌會培育領袖的方法,真是於我心有戚戚焉。」 ──歐晉德,台灣高鐵公司董事長 「隨著亞洲經濟的突飛猛進,當地管理人已經逐漸理解,來自西方的那些膚淺、教人如何領導的清單,以及那些華而不實的標語,並非總是管用。本書揭示了跨越文化與地緣藩籬、一體適用的全人性領導的四項重要原則。」 ──戴國良(Jackson Tail),新加坡發展銀行執行長 「這本書的內容饒富趣味,研究工作也做得極為透徹,任何一位商界領導人都一定要看,也是任何一位有意自我提升的人士不能錯失的必讀書籍。」 ──華特.古伯(Walter Gubert),摩根投資銀行董事長 「在今天這個金融醜聞事件層出不窮的年代,重新檢討公司價值確實有其必要。本書賦予領導人進行思考的食糧,書中有關愛與豪氣的部分,尤其令人熱血澎湃。」 ──約翰.高布萊斯(John F. Galbraith),天主教醫療傳道會會長 「勞尼擁有在國際金融業的豐富經驗,不僅能確實掌握耶穌會的精神與歷史,對近年來有關領導的著述也瞭若指掌;他結合這一切資源寫出的這本書自然立即引起極大迴響,令人必欲先賭而後快。」 ──哈洛德.萊德利(Harold Ridley),耶穌會士、馬里蘭州羅耀拉學院院長 「勞尼以其獨具的慧眼與細膩的筆法,將十六世紀帶進二十一世紀。無論是學校或公司的負責人,若能將本文廣泛地運用於他們自身的世界,必能收穫豐碩。」 ──查爾斯.貝尼(Charles J. Beirne),耶穌會士、萊莫恩學院院長 「如果能在早幾年前讀到這本書,我深信自己會是遠比現在更為有效的領導人。我極力推薦這本書!」 ──隆.布卡(Ron Burkard),世界鄰人會執行董事

目錄

◎第一章 耶穌會和摩根投資銀行
◎第二章 領導人,做什麼?
◎第三章 耶穌會:成立於無意之間,但目標明確的事業體
◎第四章 三個非典型的領導者
◎第五章 以自覺為領導基礎
◎第六章 神操:畢生受用的發展工具
◎第七章 全球化、多角化、本土化:十六世紀版本
◎第八章 檢驗人才的至上標準:愛
◎第九章 思想的巨人、也是行動的英雄
◎第十章 膽識與生存
◎第十一章 我們的行事之道
◎第十二章 英雄式領導

內文試閱

  在耶穌會生活七年,誓言奉行貧窮、貞節、與服從耶穌會總會長諭令,之後,我改頭換面,成為一個企業人。離開耶穌會的那個星期五下午,我的角色典範是耶穌會創始人依納爵.羅耀拉,他的著述提醒我們這些神學院學生「「要愛貧,因為貧窮是修道生活的堅固保護牆」」。

   三天後,星期一,我在投資銀行界展開全新的職業生涯,也有了新的角色典範。一位投資銀行的常務理事對著亟欲延攬的英才,為這一行許下一幅令人垂涎的美景;他說,進入這一行能使人「富有得連豬也瘋狂」。我始終無法想像「豬也抓狂」究竟是甚麼景象,但我確實明白他的意思。

   一開始,我保持低調。一切事物對我而言都那麼新奇,令我應接不暇。即便隨意幾句閒聊,也讓我驚覺自己的背景與摩根的那些新同事們確實有些不同,而這還是最客氣的說法。

   當同樣都是新進員工的大夥們歡聚一堂,相互吹噓著那年夏天情場追逐的豐功偉績時,我能談些甚麼? 要談我做了最後一次整周守靜默的避靜靈修活動,還是我買了第一套不是黑色的服裝?

   能夠在離開一個「行業」頂尖的組織以後,隨即進入另一行數一數二的組織,實在是我莫大的福份與榮幸。在我服務摩根投資銀行的十七年間,除兩年例外,這家公司每年高踞《財富》(Fortune,或譯為財星)雜誌最受推崇金融公司排行榜的榜首。我得趕緊聲明,我加入摩根、與摩根的輝煌成就這兩件事,純屬巧合,而不是因果關係。

領導的挑戰

   「摩根金融帝國」儘管勢力龐大,我們仍必須在一長列的各種挑戰中苦苦掙扎,而這些挑戰,無論對摩根或對投資銀行業而言,沒有一項是獨特的。一個核心議題再三反覆地困擾著我們:如何從我們的團隊中培養領導人才,使摩根能在這個競爭劇烈的行業中取勝。我曾以常務理事的身份在東京、新加坡、倫敦與紐約為摩根公司服務,發現我們面對的領導挑戰並不因地理位置而有所不同。我同時也有幸,得以接連在公司的亞太、歐洲與投資金融等幾個管理委員會服務。在這些工作崗位上,無論出身修道院的我,以及我那些出身世界一流商學院的管理委員會同事們,都必須應付招募與塑造勝利團隊的同樣挑戰。

   我們聘用的都是聰明絕頂、抱負遠大、意志力又堅強的一時之選,湯姆.渥爾夫在《走夜路的男人》創造的名詞「天之驕子」,正是這批菁英的寫照。而且,如同渥爾夫書中那位主人翁,我們的天之驕子也經常慘遭敗績。僅憑才賦與雄心壯志,未必能成就長遠的功業。許多新起之秀彷彿流星隕石般劃過摩根的星空:一開始,在以新進可造之材的身份,接受公司交付的數字處理任務時,他們光華燦爛。但一旦跨入公司領導境界、面對「成人」任務的挑戰時,他們卻驟然光芒盡逝、隕落長空。要他們做重大決策,一些人嚇破膽,另一些人呢,若是沒和他們商量便做決定,他們絕不善罷甘休。有些人在只需管理數字的情況下做得有聲有色;可惜他們的管理長才在會思考、有感情的人身上施展不開,畢竟與電腦報表相形之下,人是比較難以操控的。諷刺的是,儘管他們最初所以投身這一行,看上的正是投資金融業迅速變化的步調,後來令他們受不了的正是變化與承擔個人風險(當然,富有得連豬也抓狂的美景也讓他們心嚮往之)。投資金融業不僅具有高度周期性,也因襲捲整個業界的結構性變動而動盪:當我離開摩根時,美國十大銀行都已歷經轉型性的整併,無一得以倖免。

   在我們這行,改變和整併如同家常便飯,最後僅有少數幾家銀行會成為贏家。而且這些勝出銀行的員工應該是能夠冒險與革新,能夠順利推動團隊合作與相互激勵,能夠不僅應付改變、還能刺激改變。一言以蔽之,領導決勝負。

   在摩根,我們總是採取一切可能採取的行動,以營造我們需要的思維與行為。就在一次這樣的行動過程中,一束小小的靈光在我心中閃過。當時摩根正在建立所謂「三百六十度回」,這在當年是一種劃時代的先驅做法。根據這項新制度,員工的年度績效考核不僅納入直屬長官的意見,部屬與同儕的看法也將納入其中。我們得意非凡地拍著胸脯,誇稱摩根是首開先河、大規模實施這項「最佳實務」的少數幾家公司之一。

   但實情果真如此?

   我難道不曾在其他地方見過這種做法? 在遙遠的年代、另一個世界之中,我整天穿著黑袍、視貧窮為「宗教生活的堅固保護牆」而甘之如飴的那段歲月,依稀出現在我的記憶之中。耶穌會事業體也有一種類似的三百六十度回饋系統。事實上,早在《財富》雜誌多年來推崇有加的摩根投資銀行以及其他美國大公司開始建立它以前大約四百三十五年,耶穌會已經推出它的三百六十度回饋作業。

一個近五百年的事業體

   不僅如此,耶穌會還相當成功地克服了其他一些重大挑戰。而時至今天,這些挑戰仍然在摩根面前張牙舞爪,仍然迫使許多大公司面對考驗。它們包括:如何建立合作無間的跨國團隊,如何鼓舞員工創造佳績,如何使員工常保「應變機動」,並且在策略上保持彈性。

   此外,儘管時隔四個世紀,耶穌會當年邁入的大環境,與我們今天的環境也有驚人雷同之處。接二連三的發現之旅建立了歐洲通往美洲與亞洲的永久管道,新世界的市場也隨而開放。媒體科技在不斷進步:古騰堡的印刷機,使書籍從奢侈品轉變為較為大眾化的媒體。

   隨著新教徒宗教改革者對羅馬天主教教會發動第一波廣泛而持久的「競爭」,傳統做法與信仰系統或遭質疑、或遭捨棄。耶穌會事業體就是在這樣一種益趨複雜、不斷轉變的世局中成立;由於當年的世局與今天喧囂變化的環境頗多類似,耶穌會組織設計人當年奉為要件的思維與行為,同樣為現代公司珍視也就不足為奇,這些要件包括:革新的能力,保持彈性與不斷調適的能力,訂定雄圖大志、放眼全球、迅速行動與甘冒風險的能力。

   一家投資銀行的使命不同於一個修會,這是明顯的事實,但當我超越此一事實縱目遠眺,上述這些同樣明顯的類同之處引起我的注視。我就是在這樣的背景下,開始思考依納爵.羅耀拉與他那幾位早期耶穌會夥伴的事蹟。我於是越來越相信,他們為塑造敢於革新、冒險、有大志、有彈性、又能放眼全球的領導人,而採行的做法確實有效。而且容我放肆地說,就若干方面而言,他們的做法,比許多現代公司為達到同樣目標而採行的做法更為有效。

   這束靈光使我有了寫這本書的動機。執筆之初,呈現於兩個迥異的歷史時代之間的這種類同令我著迷。在有關領導、有關如何因應複雜多變環境的事務上,十六世紀的教士能給二十一世紀的飽學之士什麼指教?

  這個極富挑戰性的問題深深吸引了我。在完成這本書時,早期耶穌會士能為今人提供的價值與時宜性,已令我完全深信不疑。 革命性的領導

   當年耶穌會所採做法的若干要素,在近年來的研究中獲得越來越多佐證,比如自覺與領導間的關係就是一例。我確信,如果羅耀拉有知,對於今人的研究終於能跟上他的直覺一定很開心。問題是我們並沒有完全跟上他的腳步,此外,若干耶穌會式的領導風格就像一些引人爭議的新構想一樣令人不安,甚至遭致人們怪誕、瘋狂之譏。舉例言之,羅耀拉與他的夥伴們深信,如果能在充滿支持、鼓勵與肯定氣氛的環境中工作,我們會有最佳表現(直到這裡,應該都沒有問題),於是他勸勉屬下的管理者要創建(想到過去在摩根的那些嚴厲的同

   事們,寫到這裡我禁不住誠惶誠恐「愛心勝於恐懼」的環境。但在接受這種愛的工作環境的構想一段時間之後,我覺得這個構想不僅一點兒也不瘋狂,而且非常明智。我希望讀者們也能在接受羅耀拉的一些原則一段時間之後,咀嚼到同樣的智慧。

   對我個人而言,這些原則最具革命性意義、最令人耳目一新之處在於,它們針對的不僅是人的職場生涯,而且是整個人生。耶穌會的原則所以能使耶穌會進步,正因為它們能使各個成員都進步。這些原則所本的基本概念是,我們都是領導人,我們的整個人生都充滿領導機會。領導不是在大公司身居要職的少數權貴的專屬品,領導機會也並非只出現在職場的「台面上」。我們可以在我們的一切作為中成為領導人,無論在我們的工作與日常生活中,在教導他人或向他人學習的過程中皆然。而且無論任何一天,我們大多數人都在做著各式這類事情。

   我有幸能與一些偉大的領導人共事,我堅信依納爵.羅耀拉與他的團隊也都是偉大的領導人。我之所以注意他們有關領導的理念,這是唯一的理由。羅耀拉雖獲天主教會封為聖人,但他與他的耶穌會夥伴都是天主教徒,都是神父,清一色是男性。我盡力避免根據上述的這幾個事實判斷,為的是僅以一種標準衡量他們,這標準就是:他們領導自己與其他人有多成功。同樣,我也要求讀者,無論對羅耀拉特定的宗教信仰、或對這個純男性的組織抱有任何正面或負面的情感,在讀這本書時務請將之拋開。我盡可能去除引證其中宗教色彩過於濃厚的直喻與用語;耶穌會士所以成為成功的領導人,不僅因為他們嚴守特定宗教信仰,也歸功於他們生活與工作的方式。而他們的生活方式值得每個人效法,無論其宗教信仰是甚麼。

   耶穌會士讀了本書之後,可能會惱火本書提及宗教的內容如此之少,不過,其他的讀者應該不會對書中的宗教內容感到不快。然則,耶穌會之所以成功,正因為它能以現實世界的領導策略把握現實世界的機會。這項成功秘訣為羅耀拉本人所奠立,而遵奉他的教士們也鑄下耶穌會的以下格言:「以成功與否全靠自己努力的胸懷工作,但要以一切聽憑上帝做主的精神信賴天主。」羅耀拉的繼任者雷奈斯則以更加明確的說法闡揚羅耀拉的觀點:「上帝是可以藉驢子的嘴說話,如果驢子真說話了,當然會被視為奇蹟發生。我們一旦期待奇蹟,就等於在試探上帝。一個欠缺常識、卻希望只靠祈禱而成功的人,正是如此。」

   我相信讀者們終將給予羅耀拉與他的團隊公道待遇。再怎麼說,事實證明所謂「領導課程」的類型五花八門、包羅萬象,連匈奴王阿提拉、小熊維尼、黑手黨經理、美國開國元勳、以及默片時代巨星斐爾茲(W. C. Fields)等等令人匪夷所思的人物都能提供經營管理的智慧,這個領域自必也有十六世紀一位教士與他的夥伴們一席之地。

耶穌會有什麼值得效法之處?

   耶穌會由十個人在既無資金也沒有業務計劃的情況下,成立於一五四○年。但在成立後在短短一個世代的時間內,便擴展成為與同類型組織相較之下性格獨特、全世界最有影響力的事業體。耶穌會士不僅做歐洲君王心腹,與中國明朝的皇帝、日本幕府的大將軍、以及統治印度的蒙兀兒王朝的帝王也過從甚密,他們自誇是在商業、宗教或政府實體的影響力無出其右者。但他們的豪情壯志使他們不能滿足於出入宮廷,耶穌會士似乎更鍾情於冒險犯難、探索帝國的邊界。雖然受限於當年歐洲人的世界觀,這些探險之旅只能將他們帶到世界的盡頭,但他們總是在各處邊陲不斷探索,以了解究竟盡頭之外還有些甚麼。在第一批跨越喜馬拉雅山脈進入西藏、第一批逆流直上青尼羅河源流與深入上密西西比河探源的歐洲人中,不乏耶穌會的探險家。

   他們在歐洲的夥伴,也在同樣不達目標誓不罷休的意志力驅策下,以同樣無窮無盡的精力,營造了後來成為全球最大的高等教育網絡。在全無辦學經驗的情況下,他們在十年之間竟創辦三十餘所高等院校,而且運作無礙。到十八世紀末葉,耶穌會共創建約七百所中等與專上學府,遍及五大洲。據估計,在所有接受正統高等教育的歐洲人中,幾近二○%的人受教於耶穌會。

   在歐洲的耶穌會士與他們遠在世界各個角落的夥伴,以一種榮枯與共色彩濃厚的合作關係,將彼此努力的成果發揮得淋漓盡致。羅馬的耶穌會天文學家與數學家,為身在中國的耶穌會士提供技術知識,使他們在中國贏得史無前例的特權與影響力:他們因而成為中國天文局(即欽天監)的負責人、曆法改革家與皇帝的私人顧問。在偏遠邊陲地區工作的耶穌會士,也因為使他們在歐洲的夥伴成為觸角遍及全球的學者與開拓者,使這些夥伴的整體形象更加大放異彩,而連本帶利地回饋了這些在歐洲的夥伴。法國的耶穌會士自豪地向法王路易十五獻上銅版印刷的中國地圖全圖,這地圖是由在中國的耶穌會士遵照中國皇帝之命而繪製的,是全世界第一幅中國全圖。透過由全球各地耶穌會士執筆的近一千件有關自然史學與地理學的作品,歐洲的知識份子迫不及待地學習關於亞洲、非洲以及美洲的新知。

   他們的成就絕不僅止於學術範疇而已。儘管宗教鬥爭在反宗教改革的歐洲使新教徒與天主教徒成為死敵,瘧疾患者卻無分宗教信仰,都心懷感激地用著草藥煉製而成的奎寧,在十六世紀初,安地斯山脈及亞馬遜高原土著即使用金雞鈉樹皮治療高燒,到世紀中期,由耶穌會會士帶回歐洲,並廣為流傳,因此許多人稱這種草藥叫「耶穌會的樹皮」;因皮膚過敏而受苦的人,也因使用耶穌會發明的以安息香為基底的滴劑而受益。這兩種草藥,都是耶穌會士向新世界的原住民學來的。

   這樣一個崇尚革新、領域無限寬廣的耶穌會事業體依然存在。一度面對其他規模較大修會而顯得微不足道的耶穌會,成為世界最大修會迄今已極為久遠。它擁有的兩萬一千位專業教士,在全球百餘國管理兩千個機構。耶穌會成立迄今已歷四百五十餘年;在達爾文式優勝__劣敗的企業環境中,僅憑如此長壽一項,已足以做為它成功的鐵證。耶穌會正穩步邁向第一個五百年;相形之下,在一九○○年名列全美百大排行的公司,迄今有幸繼續存活而歡度百年之慶的,僅得十六家。

   這些耶穌會士為什麼成功? 是甚麼激發了他們的創造力、活力與革新能力? 在這許多公司與組織早已淪入歷史陳跡的情況下,耶穌會何以能夠如此飛黃騰達、歷久彌新?

延伸內容

不是英雄,就別領導!


◎文/金惟純(《商業周刊》發行人)

  近年來,我常陷入「無書可讀」的窘境。

  沒事買本新書,理論講得頭頭是道,可裡面舉的「成功典範」,常有公司已破產或正紓困中,而人物已從英雄變成了狗熊。每遇此況,都覺得自己傻得可以,很想把書從窗子丟出去,

   所以我改讀舊書。最近讓我最驚豔的,是克里斯.勞尼(Chris Lowney)六年前所寫的《栽培領袖:耶穌會的人才學》。

   耶穌會創立於一五四○年,迄今已運作長達四百七十年,目前仍是世界最大的天主教修會組織。在長達五世紀間,她所累積的成就,包括在科學、教育、濟弱扶傾和宣揚教義上,遠非任何現代組織可比。這樣一個經過長期歷史巨變考驗,卻始終能因應茁壯的團體,所依恃的,正是永不枯竭的領導力。

   作者克里斯對此感受最深,因為他曾在耶穌會生活七年,然後進入摩根投資銀行,工作十七年做到常務理事。在克里斯眼裡,包括世界頂尖企業的最新管理思潮及實踐,若不是雕蟲小技、不值一提,就是耶穌會幾百年前早就在做、而且成效斐然者。從領導或管理的觀點看,任何現代企業站在耶穌會旁,都有如侏儒。

   事實上,早在我年輕時讀近代史,耶穌會傳教士就曾是心目中的英雄,他們所曾寫下的英雄事跡歷久不衰、傳誦不絕。他們所奉行的,也正是「英雄式的領導」(本書原名:Heroic Leadership)。什麼人是英雄呢?必須兼具以下四種特質:

  ◆自覺(self-awareness):能了解自己的長處、短處、價值和世界觀。

   ◆才智(ingenuity):能在不斷變化的世界裡充滿自信地創新與調適。

   ◆愛心(love):能以正面及關懷的態度與他人交往。

   ◆英雄豪氣(heroism):能以豪情奔放的雄圖激勵自己與他人。

  近五世紀前,以羅耀拉(St. Ignatius Loyola)為首的十位好朋友,就是兼具這四種特質的英雄,他們因英雄相惜而創辦了耶穌會,從此被他們吸引而來的,全都是英雄(必須經過自我及前輩的檢測)。而他們幾百年所做的一切努力,就是持續不斷地保持及延續這種英雄特質。所以說,耶穌會的管理、領導、組織文化……,一言以蔽之:誓為英雄,英雄相惜。如此而已。

   講完了。人類歷史上最偉大的組織之一,就是這麼運作了近五百年。不學這個,還有什麼別的好學?

   怎麼學?很簡單。先檢查自己是否兼具自覺、才智、愛心、英雄豪氣四種特質(必須四種都有,缺一不可),如果答案是肯定的,無論職位高低、所為何事,你已經是領袖了,你已經在領導了。你所需要做的,就是繼續保持並強化這些特質,然後不斷鏈接更多具有相同特質的人,並且發掘、培養更多這樣的人。只要持續地這麼做,終有一天你們會像耶穌會一樣偉大。

   如果答案是否定的呢?唉,我也不知該怎麼說,也許你的人生還需要些歷練。在那之前,最好不要想太多。因為這些特質不僅是領導所需,缺了它們,你的人生也難免味如嚼蠟。

作者資料

克里斯.勞尼(Chris Lowney)

克里斯.勞尼(Chris Lowney)曾入耶穌會見習七年,於1983年的一個週五離開耶穌會,在3天後的週一進入摩根投資銀行,展開一段新的職業生涯。他在摩根服務了17年,歷任常務理事,與駐紐約、東京、新加坡、與倫敦管理委員會委員。 勞尼現居紐約市,擔任天主教醫療傳道會顧問。他將至少撥出《英雄式的領導》這一版20%的版稅,捐贈在開發中世界為貧窮兒童提供教育、醫療服務的慈善事業。有意共襄盛舉的讀者,歡迎前往www.chrislowney.com他的網站瀏覽。

基本資料

作者:克里斯.勞尼(Chris Lowney) 譯者:陳曉夫 出版社:啟示 書系:Talent 出版日期:2013-04-19 ISBN:4717702083304 城邦書號:1MB003X 規格:平裝 / 單色 / 352頁 / 14.8cm×21cm
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