本書為《商業周刊》「店長學堂」專欄精華集結, 並由記者尤子彥採訪三大店長--王品董事長戴勝益、信義房屋董事長周俊吉、台灣麥當勞總裁李明元三位服務業教父級CEO，專文闡述經營店面的know-Why，協助各行業店面經營者，徹底分析思考店面經營的要訣。 《商業周刊》自2011年1月起，邀請上述三大店長，推出「店長學堂」專欄。有鑑於台灣服務業的黃金十年即將展開，店長是服務業的核心人才。專欄由各行業店長提出各式經營問題，由三大店長親自解答。 本書不是告訴你開店如何能成功的步驟一二三，而是，和三大店長一起思考小店經營的Know Why。因為，唯有掌握Know Why，才知道怎樣的Know How適合你的店，以及如何運用大店長的成功心法，不致犯了撿到一對翅膀就以為能高飛的錯誤。 全書概分為店長角色、店舖經營與成長挑戰，共三大部分十二學分，每學分皆有來自全台店長向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例，以及由大店長輪流分享，未曾曝光經營心得的精彩開講。 服務業有句話說：「櫃檯後你怎麼對員工，櫃檯前員工就怎麼對待顧客」，說明一個滿意的顧客微笑，背後看不見的經營深度。 這個深度只能用「人心」測量，服務業正是比賽誰最能摸透「人心」的行業，不只摸顧客的心、摸員工的心，也摸競爭對手的心，還要摸不上門顧客的心，更摸經營者自己的心。 每一次摸心，都是店長一堂又一堂的修練功課。

Part 1 (店長的角色與職能)
店長，不只是一店之長
◎（學分１人員管理）
實戰案例：1-3
大店長開講：如何靠計時人員打天下／李明元
◎（學分2 標準化服務）
實戰案例：4-6
大店長開講：做ＳＯＰ，第一次就上手／李明元
◎（學分３感動服務）
實戰案例：7-11
大店長開講：有滿意服務再談感動服務／戴勝益
◎（學分4 店長職能）
實戰案例：12-14
大店長開講：誰說超級業務員一定是好店長／周俊吉

Part 2 (店鋪的定位與轉型)
跟著蘋果賈伯斯，學開店
◎（學分5 產品策略）
實戰案例：15-18
大店長開講五：漢堡店賣飯，錯了嗎？ ／李明元
◎（學分6價格策略）
實戰案例：19-22
大店長開講六：單一價格威力大／戴勝益
◎（學分７差異化策略）
實戰案例：23-27
大店長開講：這樣開店，當然會倒／戴勝益
◎（學分8 轉型策略）
實戰案例：28-33
大店長開講：速食店如何搶星巴克生意？／李明元

Part 3 (深耕與成長的挑戰)
開店，成就獨一無二的人生
◎（學分9品牌定位）
實戰案例：34-38
大店長開講：事業要大，別做貴族生意／戴勝益
◎（學分10品牌價值）
大店長開講：為什麼創新反而導致滅亡／周俊吉
實戰案例：39-42
◎（學分11跨店經營）
大店長開講：開第二家店，沒那麼簡單／周俊吉
實戰案例：43-45
◎（學分12持續成長）
實戰案例：46-50
大店長開講：愛玩，才能一直賺

不只學Know How，更要思Know Why

◎文／尤子彥

　　鳥為什麼會飛？從Know How的角度，因為鳥有一對翅膀，全身覆蓋光滑羽毛降低空氣阻力，加上從小練習飛行。

　　但為何，一隻雞學會這些Know How成功心法，卻怎麼努力還是飛不起來呢？

因為，能不能飛的關鍵，還有Know How背後的Know Why思考︰鳥的骨頭中空，裡面有空氣，所以身體得以輕盈；鳥也沒有膀胱，產生的排泄物隨時排出體外，不會給身體增加額外負擔。

　　同樣的，經營一家店，如果以為仿效麥當勞的「標準化作業流程」、王品集團的「員工分紅制度」，信義房屋「有多少店長開多少店」，小店就能變身跨國服務業，無異和只看到鳥的飛行Know How，不問背後Know Why那隻雞一樣，永遠無法扶搖上青天。

　　本書，不是告訴你開店如何能成功的步驟一二三，而是，和麥當勞亞洲區副總裁李明元、王品集團董事長戴勝益，以及信義房屋董事長周俊吉，這三位來自台灣服務業的大店長，一起思考小店經營的Know Why。因為，唯有掌握Know Why，才知道怎樣的Know How適合你的店，以及如何運用大店長的成功心法，不致犯了撿到一對翅膀就以為能高飛的錯誤。

　　本書，也不打算提供你讓店轉虧為盈的標準解答。因為，開店若有成功方程式，台灣麥當勞就不會在二○○二年推出「醬蓋飯」，犯了產品策略失焦的錯誤(見大店長開講五：漢堡店賣飯，錯了嗎？)；王品集團也不會做垮「外蒙古全羊大餐餐廳」等，歷經收掉六個餐飲品牌的慘痛教訓(見大店長開講七：這樣開店，當然會倒)；信義房屋也不致因過早跨出台北，南下台中、高雄展店，總部指揮飽嚐鞭長莫及之苦(見大店長開講十一：開第二家店，沒那麼簡單)。

　　本書，概分為店長角色、店舖經營與成長挑戰，共三大部分十二學分，每學分皆有來自全台店長曾向《商業周刊》「店長學堂專欄」提問的實戰案例，以及由大店長輪流分享，未曾曝光經營心得的精彩開講。

　　每一個案例，旨在探討問題背後的問題(QBQ，Question Behind Question)，不只學習Know How，更強調思考Know Why，希望有助培養店長們，建立經營一家店的完整邏輯與獨立思考能力，發展出超越台灣服務業既有標竿的創新服務與商業模式。

　　如同，一隻雞就算掌握學飛的Know Why，也永遠不會變成鳥，但卻可以運用如何讓自身輕盈的邏輯，訓練自己成為跑得比鳥還快的放山雞。服務業是以經營者自我風格表述，做為起點的商業活動，顧客最終需要的，是這家店的不一樣之處，有鮮明的個性和主張，一家店也才可能永遠被顧客牢牢記住。

1　店長，站在第一線的執行長

　　早餐尖峰時段，平均一分鐘要出五杯熱咖啡，暑假期間的週休二日，上門顧客會吃掉四百公升聖代奶昔、兩千顆蛋、五千份漢堡、兩千一百磅薯條，喝掉兩萬西西的可樂，以及用掉串聯起來超過十公里長的捲筒衛生紙…。

　　任務不只如此。

　　全店九十四位員工當中，八十六位是兼職計時(part time)員工，三分之二計時員工，還是介於十六歲到十九歲的「九○後」，這家店一年所創造的營業金額，能換到一棟台北仁愛路的帝寶豪宅。

　　這是有「天下第一店」之稱，每年超過一百二十萬人次進入消費的麥當勞台北館前店長工作內容。

　　一道又一道的挑戰，是一階又一階，從店長通往服務業ＣＥＯ(執行長)大位的必經之路上。「麥當勞館前店店長」是現任麥當勞亞洲區副總裁李明元、前台灣KFC董事總經理唐惠良、得利影視總經理張國強，他們工作履歷上共同的經歷。

　　打造優衣庫「UNIQLO」成衣品牌，成為日本首富的迅銷公司ＣＥＯ柳井正，同樣是店長出身。

　　二十五歲那年，柳井正接下父親成立的「小郡商事」男士服裝店店長，店裡員工一度因和他理念不合，紛紛辭職離去，整家店只剩下柳井正和一名員工。但時隔二十五年後，柳井正創辦的UNIQLO，在日本開出三百五十五家專賣店，他則成為股票在東京證券交易所掛牌的上市公司老闆。二○○九年，六十歲的柳井正，更首度登上長期由地產、金融大亨占領的日本首富寶座。

店長，是服務業最關鍵的角色

　　柳井正曾回憶當店長的日子，雖然從精確估計商品進貨銷貨、處理銀行存款報稅繳稅，到招聘面試訓練員工，每天面對的都是得親力親為，既繁瑣且紛雜的店頭工作，但在這個忙碌的過程當中，卻養成了「自己做出判斷、自己付諸行動」的做生意基本心態，個性也從內向拘謹，變成能大方面對顧客。

　　服飾店內工作的精熟程度，甚至到了，就算是迎面而來的陌生人，都能準確說出對方穿的衣服尺寸呢！

　　柳井正強調：「店長，是零售業最關鍵的角色」。直到今天，柳井正在每週一的經營會議上，仍直接聽取第一線店長的意見，作為公司決策參考，「最大的經營目標，就是把UNIQLO旗下每家店的店長，都訓練成社長」他曾說。

　　而在全球最大連鎖餐廳的麥當勞體系，店長正式職稱是「餐廳經理」，任務是主導一個「策略性事業單位」(Strategy business unit) ，在有限的資源條件下，創造出最大獲利，一肩扛起營運成敗的責任。尤其，必須有出任店長至少一年資歷，才能出任各國家或地區營運團隊的領導人，已成為全球麥當勞，在升遷派任各地區ＣＥＯ人選，內部的不成文規定，就算頂著企管碩士或擁顯赫學歷的資深部門主管，也無例外。

　　事實上，一家公司的ＣＥＯ，帶領的正是一個「策略性事業單位」。換言之，一家店再小，都是麻雀雖小但五臟俱全的公司，店長和一個企業CEO的角色和責任，幾乎是相同的，差別只在掌握的資源規模、市場範圍和管理深度和廣度不同而已。

摸「人心」的功課

　　一九九四加入台灣麥當勞，從最基層的掃地、洗廁所實習生開始，一年半之後出任店長，目前是全球麥當勞華人位階最高的李明元認為：「一個沒有店長歷練的ＣＥＯ，經常會做出不食人間煙火的決策」，只有曾經在廚房打過番茄醬槍、煎過漢堡肉的人，當他出任高階主管之後，才會知道，一旦做錯一個作業程序的決策，會影響到多少員工的工作舒適度，甚至導致客人與員工的摩擦。

　　有句話說：「櫃台後你怎麼對員工，櫃台前員工就怎麼對待顧客」，說明一個滿意的顧客微笑，背後看不見的經營深度。

　　這個深度只能用「人心」測量，服務業正是比賽誰最能摸透「人心」的行業，不只摸顧客的心、摸員工的心，也摸競爭對手的心，還要摸不上門顧客的心，更摸經營者自己的心。

　　每一次摸心，都是店長一堂又一堂的修練功課。

2　跟著賈伯斯，學開店

　　猜一猜，全世界開店坪效第一高的店鋪，是哪一個知名品牌？

　　蒂芬妮珠寶、星巴克咖啡，還是好市多量販店？答案是賣iMac、iPad的蘋果專賣店(Apple Store)。

　　根據美國市調機構Asymco調查，二○一一年，美國地區的蘋果大型專賣店，每平方英呎空間，平均創下了五六二六美元的銷售佳績（換算每平方公尺，約六萬美元銷售金額），每家店年營業額平均達四千萬美元，榮登實體店面以坪效計算，史上最賺錢的零售業品牌寶座，。

　　這份市調還顯示，蘋果專賣店的坪效，比第二名的蒂芬妮珠寶店，足足多出一倍，比排名全美前二十大零售商的平均坪效，更超出六倍之多。傲人的經營績效，就連網路零售業龍頭亞馬遜(Amazon)也打算跟進，預計在二○一二年底，開設第一家實體店面。

　　自二○○一年一月，蘋果第一家專賣店在維吉尼亞州的泰森角(Tysons Corner)開幕以來，截至二○一一年底，如今光在美國，就有三百六十五家蘋果專賣店，每當蘋果新產品上市，引發排隊熱潮創造出的品牌效應，已成為持續壯大蘋果品牌不可或缺的「潮」元素。

　　然而，販賣電子產品起家的蘋果，憑什麼成為傳統零售通路的無敵霸主？

　　一手替賈伯斯規畫蘋果專賣店的前蘋果公司零售資深副總裁強森（Ron Johnson），在接受《哈佛商業評論》專訪時，給了這樣的解答：「蘋果做的既是電腦生意，也是一種關係生意，要真正建立關係，只能靠面對面的互動。這是人性。」「這說明了零售商店的本質：它必須加深公司與顧客的關係！」

　　蘋果專賣店的成功基因，如何移植到你的店？

一、顧客關係是命脈

　　蘋果專賣店的成功證明了，不管電子商務再怎樣發達，實體店面永遠有生存的空間，實體商店仍將是業者與顧客之間，最主要的接觸點。

　　顧客關係有多重要呢？日本資生堂(SHISEIDO)曾演練發揮火警時，公司最優先該搶救的資料，不是現金也不是貨品，而是客戶資料庫。

二、創造交易以外價值

　　強森認為，商店絕對不能只是一個賣東西的地方，它必須協助人們豐富生活。如果一家店只能滿足人們對於某種商品的需求，就沒有替消費者創造出任何新價值，「那不過是交易，任何網站都做得到」，最後必然沉淪至價格競爭的紅海。

　　例如說，幫顧客找到一套合適的漂亮衣服，賣的就不只是一件衣服，而是提昇顧客的自我形象。因此，蘋果專賣店的店員，從不會向顧客推銷任何東西，他們的職責，是幫顧客找到切合需求的商品，解決產品的任何使用問題，也就是創造交易以外的價值，而不是想著如何賣出更多東西。

　　蘋果專賣店極受歡迎的「天才吧」(Genius Bar)，就是從這樣概念發展出來的，由最厲害的蘋果達人坐鎮，提供友善的技術支援環境，協助並強化顧客使用智慧型手機的能力，蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)甚至把這個創新服務當作絕佳賣點，要求公司法務部門將「天才吧」的命名註冊成為商標。

三、不活在別人想法裡

　　未成立專賣店之前，蘋果的iMac和戴爾、康柏等其他品牌的電腦一樣，堆在連鎖３Ｃ賣場和量販店的長長貨架上，等候顧客挑選。一九九九年，賈伯斯認為傳統電腦廠商不懂賣電腦，於是，為加強和顧客溝通蘋果產品的創新功能，提出開設專賣店想法，「要是沒辦法把蘋果的信念傳達給顧客，我們就完了。」《賈伯斯傳》載道。

　　但賈伯斯當時這個構想，卻被外界視為，不過是再次展現他不按牌理出牌的風格罷了。美國《商業週刊》標題甚至寫道：「或許賈伯斯不應該再這樣『不同凡想』了。」副標更明確指出：「抱歉，史帝夫，蘋果專賣店行不通。」

　　不被看好原因之一，是當時電子商務正是時髦的新玩意兒，傳統零售業面臨末日之說甚囂塵上。那一年，亞馬遜網路書店(Amazon.com)股價飆上兩百美元高點，成為全美那斯達克(Nasdaq)高科技類股店頭市場的股王。

　　但為何，賈伯斯仍執意拋開零售業的既有規則，打造實體通路？

　　答案在他那場，極為經典的史丹佛大學畢業演講稿中:「你們的時間有限，所以，不要浪費時間活在別人的人生裡」，「不要被教條困住，這等於是活在別人思考的結果裡」。

3　開店，成就獨一無二的人生

　　成就人生的路徑不只一條，為什麼選擇開店？

　　王品集團董事長戴勝益認為，晶圓廠的工程師，雖然薪水較高，但工程師不可能自己出來開一家晶圓廠，改變產業的面貌；而在餐飲或服務業，不管是廚師或餐廳服務生，人人都可能自己開店，打破行業的常規，或隨股票上市，成為企業家，實現人生更高遠的夢想。

　　然而，想靠開店通向夢想的終點，關鍵在起點。

　　一九八一年春天，二十八歲的土地代書周俊吉，寫下影響他一生的這段話：「吾等願藉專業知識群體力量以服務社會大眾，促進房地產交易之安全、迅速與合理，並提供良好環境使同仁獲得就業之安全與成長，而以適當利潤維持企業之生存與發展」。

　　這七十個字，是周俊吉經營事業的「建國大綱」，它帶來的威力，不只讓信義房屋成為第一個從台灣出發的跨國連鎖房仲品牌；二○一二年，周俊吉更以個人名義，捐款新台幣六億元給政大公企中心，作為該中心躍升計畫基金，是政大創校八十五年以來，接獲的最大單筆個人捐款。

開一家店，成為不凡人生的起點

　　開一家店，若能以終為始，成就的將不只是一盤小生意，更是通往不凡人生道路的起點。

　　一九八六年，星巴克董事長舒茲(Howard Schultz)創立他人生第一家店--「每日咖啡」時，也寫下這樣的備忘錄：

　　「每日咖啡公司將致力成為世上最好的咖啡館事業，我們願意提供優質咖啡及相關產品，協助顧客展開並持續完成每天的工作。我們由衷熱愛教育顧客，不願為營利而犧牲道德與操守……每日咖啡館將改變人們對咖啡的認知，為了贏得顧客的尊敬和忠誠，我們將為各門市建立優良的品質、業績和價值」(摘自《勇往直前－我如何拯救星巴克》一書)

　　開咖啡店之前，舒茲是一個上班族，他在老星巴克公司擔任的行銷主管，負責四家門市的業務，在一次赴義大利考察行程，他從咖啡師透過精湛手藝調製的咖啡杯裡，不只聞到義式咖啡的迷人香氣，更發現其中蘊含的無窮商機。

　　於是，回到西雅圖之後，舒茲興奮地把複製義式咖啡館的構想，告訴星巴克創辦人，但老闆卻不感任何興趣，對自己想法深信不疑的舒茲，於是辭去在星巴克的工作，並設法籌資開心目中的夢幻咖啡館，店名則仿效米蘭一家日報的名字，這是「每日咖啡」的由來，而這份備忘錄，即是當年舒茲擔任店長，和咖啡師傅一起站在櫃台後面蒸牛奶、調製咖啡之際，所寫下來的。

　　在隨後的一年半，每日咖啡門市成長到十一家，舒茲則在一個偶然機會下，收購了老東家星巴克咖啡公司。僅管所有每日咖啡館，後來改名為已建立口碑的星巴克，但毫無疑問，如果沒有當初的「每日咖啡」，就沒有今天全球上萬家的星巴克咖啡店，這個改變人們喝咖啡型態的跨國品牌。

　　從一家店擴張到上萬家店，固然成就不凡，但獨一無二的老店，同樣能傳遞經營者信守的非凡價值。

　　義大利米蘭蒙提拿坡倫街(Montenapleone)九號的羅倫基刀具店(Coltelleria G. Lorenzi)，正是一家這樣的店，儘管已創業八十多年、歷經兩代經營，但「我從來沒想過要有兩家店」阿多．羅倫基(Aldo Lorenzi)，這位第二代的經營者對舒茲說。

　　舒茲形容，羅倫基刀具店外表毫不張揚，但走進卻讓人情緒不自覺澎拜起來，裡頭像是一首無聲的交響曲，簡單卻又難以置信的視覺震撼，讓人真切地感受到貫注在店裡的熱情和專門工藝。

　　二○○九年，舒茲從西雅圖專程遠赴米蘭，造訪這家別無分號的老店，目的只有一個，就是從羅倫基刀具店裡，替當時受金融海嘯衝擊，營運跌落谷底的星巴克，尋找回春藥方。

　　和刀具一樣，咖啡也是再平凡不過的商品，門市扮演的，是建立感官與情感連繫的角色，舒茲從這家老店學到：「一家傳統型態的店，一路走來始終如一的同時，更有必要創造新氣象...陳舊可以是一種美，但絕非在被忽視的情況下」；「一家店存在的正當性，在於店員面對消費者時所展現的經驗和專業，這並非陳腔濫調，而是對工作熱情的傳達...」（摘自《蒙提拿坡倫街上的那家店》）。

　　米蘭小鎮的羅倫基刀具店經營信念，啟發後來舒茲強化全球星巴克門市體驗，所推動的一連串改造方案，展現在咖啡店內的，即是在每一杯咖啡、每一個夥伴、每一位顧客的每一次體驗，再次注入熱情動力與企業靈魂。

作者：戴勝益、周俊吉、李明元、尤子彥 出版社：商業周刊 書系：金商道 出版日期：2012-11-06 ISBN：9789866032165 城邦書號：5BWB0037 規格：平裝 / 套色 / 264頁 / 17cm×22cm