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大店長開講3:從單店到百店的O2O經營全思考
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  • 大店長開講3:從單店到百店的O2O經營全思考

  • 作者:李明元尤子彥
  • 出版社:商業周刊
  • 出版日期:2018-06-21
  • 定價:350元
  • 優惠價:79折 277元
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本書適用活動
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內容簡介

新世代服務業的進階修練——開店的競爭,就是觀念的競爭 別再搶紅海、闖藍海了!15個顛覆舊經濟的不踩雷思維 找到屬於你自己的致勝新路,創造服務業X互聯網的規模紅利 從0到1 :開第1家店,你該搶紅海,還是闖藍海? 到底是高價市場好賺,還是低價市場有量? 打造爆款、排隊店以後,下一步該做什麼? 從1到10:發展連鎖店,該如何找對槓桿,複製與成長? 管理多家店時,直營店一定比加盟店有紀律? 為了快速拓展店數,找員工當股東真的好嗎? 從10到100:面對O2O虛實整合,服務業的數位策略是什麼? 你要管的是「數據」,還是「大數據」? 如何培養不擁有的管理能力,讓大象跳舞? 【本書特色】 本書作者李明元,是擁有單店、多店、跨國連鎖店實戰經驗的服務業教父級CEO,現為知名的兩岸餐飲創客導師,並親身實踐品牌創新事業。 本書精淬李明元超過30年的開店經驗,並與商周大店長講堂主持人尤子彥,從「0―1創新創業」、「1―10複製與成長」、「10―100 O2O虛實整合」三層次,解構出15個開店創業不踩雷的新思維,同時搭配國內外精彩野戰案例,提供新世代服務業最全面的經營思考。 ◎不藏私推薦(依姓氏筆畫順序) 吳政學 85度C美食達人董事長 林信一 星和醫美董事長 郭冠群 達勝資本KHL集團董事長 陳正文 南僑集團副總裁 黃麗燕 李奧貝納集團大中華區總裁 潘進丁 全家便利商店集團會長 賴淑芬 曼都集團董事長 謝銘元 iFit愛瘦身共同創辦人 韓家寅 大成集團副總裁 顏漏有 AAMA台北搖籃計劃共同創辦人

目錄

【PART 1】 0-1創業創新 勇敢造夢,建獲利模式 1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場 ★不踩雷思維:藍紅定位,次品類創新 ☆野戰案例:「客意比薩Pizza CreAfe’」好食材的個性化比薩 1.2高價市場好賺?低價市場有量? ★不踩雷思維:搶增量市場,降維打擊 ☆野戰案例:「85度C」街邊的五星級甜點 1.3勤做市調vs.放膽試錯 ★不踩雷思維:駭客精神,試錯即市調 ☆野戰案例 :「真芳早餐店」用古早味駭進誠品 1.4拳頭產品vs.共創客需 ★不踩雷思維:客需為王,與顧客共創 ☆野戰案例 :「iFit愛瘦身」開發新品先聽鐵粉意見 1.5爆紅、排隊店,然後呢? ★不踩雷思維:來客變粉絲,粉絲轉會員 ☆野戰案例 :「良興電子」光華商場最強老店 【PART 2】 1-10複製與成長 找對槓桿,擴大規模 2.1開直營店才能做好服務? ★不踩雷思維:連鎖經營3P :People、Profit、Partenship ☆野戰案例 :「鼎泰豐」品牌加盟走向全球 2.2單一品牌vs.多品牌策略 ★不踩雷思維:掌話語權,鞏固神主牌 ☆野戰案例 :「扶旺號」台式鐵板燒的多品牌創新 2.3連鎖店就註定失去品牌個性? ★不踩雷思維:不只剛需,更要品牌共鳴 ☆野戰案例 :「點水樓」每季開發新菜的連鎖中餐廳 2.4建「中央工廠」錯了嗎? ★不踩雷思維:「生鮮處理中心」取代「中央廚房」 ☆野戰案例 :「瓦城」廚藝學院讓東方菜兩岸飄香 2.5找員工當股東真的好嗎? ★不踩雷思維:就業靠長板,創業玩短版 ☆野戰案例:「王品」為何上市反而成長停滯? 【PART 3】 10-100 O2O虛實整合 虛實聯盟,永續成長 3.1看「小數據」VS.管「大數據」? ★不踩雷思維:沒有數據,別說你懂消費者 ☆野戰案例:「全家」APP集點追蹤每一點 3.2拚新客vs.深耕熟客 ★不踩雷思維:精準行銷,讓熟客帶新客 ☆野戰案例:「Sharelike」熟客專家串聯小店打群架 3.3養小編vs.買流量,要選哪一個? ★不踩雷思維:不只買東西,還要社群參與 ☆野戰案例 : 「星和美學」和網紅談戀愛走紅兩岸 3.4面對數位顛覆,轉型還是升級? ★不踩雷思維:商業策略,先於數位策略 ☆野戰案例 :「鄧師傅豬腳」滷豬腳也能O2O 3.5一條龍vs.生態圈法則 ★不踩雷思維:崁入式成長,管理不擁有資源 ☆野戰案例 :「一芳」水果茶從門市營運到全球運營

序跋

【作者的話一】不做大品牌,不做舊經濟
◎文/李明元   經歷跨國大企業,參與過家族型企業,兩岸市場也幾乎走透透,三年前,從職場經理人舞台退下來,我問自己,「What else do you want?」到底還有多少時間和精力,可以去做些不一樣的事情?      從這個問題出發,我決定替自己的生涯,重新設定新的座標 :「不打工、不做大品牌、不玩舊經濟」。也就是,不再進到企業打工、不再替大企業效命,擺脫國際或家族企業的成功模式和企業文化「制約」,做些不一樣的創新。換句話說,我想走一條過去三十多年來,從未走過的新路。      起這樣念頭,並不是對於創新創業,存在浪漫的想像,而是有感於餐飲零售業,進入互聯網時代,正邁向下一階段的競爭型態,顛覆我過往所孰悉的經營模式。簡單說,就是從強調上下游整合、供應鏈效率極大化的「價值鍵」模型,轉變為高度重視連結、共創價值的生態圈(Business Ecosystem)商業模式。      「價值鍵」模型最典型的例子,則是我曾服務二十七年的麥當勞,這個過去半個世紀以來,不管是在實務界或管理學院,被奉為連鎖管理典範的跨國品牌。麥當勞這套全球化擴張模式,到今天仍具備航空母艦級的經營戰力,但我認為,特別是面對數位顛覆、平台生態圈形成,和千禧世代消費者崛起,它並非是未來服務業競爭裡頭,唯一能奏效的戰法。      為驗證我的思維和假設,二○一六年,因緣際會,參與了「客意直火比薩•烤雞Pizza CreAfe’」新創事業,從品牌定位、產品設計、開設分店,到經營粉絲會員,以及與外送電商平台合作,每一步對我來說,不但都需要重新學習,很多問題更是過去在大企業、大品牌,沒有遭遇過的全新考驗。舉例來說,以前在大品牌操作行銷和公關,預算和資源都非常充沛,一個夏天編列的行銷費用少說三千萬元,但在孵化新創品牌時,由於資源十分有限,往往要花個三、五千元,就要來回考慮很多次,也因此更能深刻理解,中小型服務業「大店長」們的經營處境。      這本書除是我過去三十幾年,參與連鎖服務業的學習反思,也是這幾年投入新創事業,一路上不斷試錯歸納出的心得,尤其透過與很多年輕朋友交流,他們無私分享創業經驗,更讓我從中得到許多反饋和成長。書中提出的諸多經營誤區與思考,老實說我也還在摸索當中,並沒有標準答案,但對於從事服務業的大店長們來說,我建議這些提問可以當成是,檢視門店核心競爭力是否完備,或自我鍛鍊品牌經營能力的習武梅花樁。      特別開心的是,本書也是和商周「大店長講堂」主持人尤子彥,繼《大店長開講一:店長必修十二學分/五十個開店KNOW WHY》,再一次的合作。子彥不但有財經記者的專業素養和敏銳度,對手搖茶、烘焙等零售餐飲業,都有長期而深入的觀察,更難得的是,他多年來持續舉辦「大店長讀書會」,貼近服務業經營實務面,所聚焦的關照和觀點,每每成為我們對談時,進行思辯的好問題。      在進行這本書的過程中,二○一七年底,我受邀前往杭州阿里巴巴的新零售學院交流學習,幾天下來感受非常震撼,他們彎道超車的速度實在驚人,印象很深刻的是,那幾天杭川西湖畔雖然又濕又冷,但課堂内不論是台上發表的分享者,或是台下的學習和發問,都是充滿正能量的年輕人和擁抱夢想的創業家,不禁勾起我三十多年前,第一次飛到美國麥當勞漢堡大學上課的回憶,那一天芝加哥大雪紛飛,但教室內的我卻是熱血沸騰,腦海中盡是無限可能的未來,還夢想自己有一天,也能站在台上當教授,帶領學員們的夢想前進。      特別想分享這一段,是因為常遇到很多台灣媒體圈的朋友,他們總是問我,為什麼台灣沒有厲害的新零售、新物種創新創業者?答案當然有種種論斷,但我的觀察似乎是,很大一部分原因,和台灣零售餐飲市場由於趨近寡佔,用比較嚴厲的話來說,大品牌不是太墮落,就是受到保護,沒有太多新進者帶來競爭和刺激有關。      這也是我和子彥,起心動念寫這本書,最想關注的服務業「痛點」。台灣服務業發展相對較早,市場成熟度也高,不論是輸出中國或新南向,當然擁有無限可能的機會,但關鍵在於,如何讓更多創新野種,有機會結合資本並崁入生態圈,而我們這些行業內的「資深人員」,則有責任扮演推手,將精采的創新企業拉高到國際化的視野和層次。這樣一點心願,也希望透過這本書的出版,能得到大家的指導及支持,謝謝!   
【作者的話二】開店的競爭,是觀念的競爭
◎文/尤子彥   「引水人」,是指在港口、峽灣等水域,引導船舶靠港或進出的專業人員,他們不但要熟悉港灣地理條件,判斷永遠在變動的風浪和海象,還要懂船舶機械原理,因為船的種類多樣噸數有別,每艘船煞車狀況和下錨深度也不同,引水人都必須有所掌握。因此,這個工作必須是由當過老船長的人擔任。      開店創業,如果比喻成一趟航向未知的旅程,儘管一路上沒人可以替你掌舵,但我始終認為,參與《大店長開講》系列叢書,以及商周「大店長講堂」每一位服務業業師,正是扮演協助創新創業者的引水人,他們大方公開自己曾走過的冤枉路,以及從屢敗屢戰中淬鍊的經驗,最大心願是希望每一個不凡的夢想,都能夠安全上岸!      從這樣的信念出發,本書教你開店不踩雷,避開經營的思考誤區。全書架構在0-1、1-10、10-100,從單店、多店到連鎖店,服務業門市成長的三階段,盤點建立獲利模式(Get the Model Right )、擴大規模(Scale Up),與持續成長(Sustain)過程當中,經營者經常習而不察的盲點,進而找出一條線上突圍、線下稱王的致勝新路。      之所以說致勝「新路」,在於每一個創業個案都不相同、情境也不同,成功的路徑無法被複製,特別是生活服務業,常見砸大錢開的店,生意未必就一定好,一個再普通不過的待客竅門,卻是百年老舖永續經營關鍵心法,決勝點在於經營的邏輯和觀念。正如同引船入港,大船不保證就能安全靠岸,小船也未必躲不過風浪,駛得萬年船靠的是,掌舵者的熟練技術,與引水人豐富經驗形成的判斷力。      延續《大店長開講》系列,汲取本地服務業實戰智慧的田野精神,本書收錄十五個陸續曾在《商業周刊》登載,或於「大店長讀書會」進行研討的本土野戰案例,透過讀者都能親身觀察的服務業品牌,親自驗證書中的每一個不踩雷思維。每篇最後,則精選自多屆「大店長講堂」課堂上,獲得學員夥伴最多回響的業師金句,是進階經營者,能心領神會的江湖一點訣。      這次,非常榮幸接受明元老師指派,一起完成這本書的寫作任務。身為財經媒體記者,必須經常採訪、分析、報導並詮釋服務業形形色色的經營個案,除是資訊整理者,這份工作最吸引我、也最具挑戰性的,是每個成功、失敗經營個案,問題背後的問題(QBQ, Question behind Question ),而當整理完本書書稿,在明元老師超過半甲子功力的灌注下,也彷彿打通我服務業經營思考的任督二脈,自己可說是這本書的第一個受益者。      特別想表達的是,打從心底佩服明元老師,在接近耳順之年,竟推辭掉多個跨國品牌與兩岸大型集團,邀他出任最高顧問的優渥待遇,更將過去擔任大品牌高階經理人的風光統統放掉,捲起袖子從當一家小店店長,當作第二人生的起跑點,更總是看他穿著牛仔褲和短T,向開店的年輕人們學習請益,這實在需要很大的勇氣,與極好的個人修為。      本書順利完成,特別要感謝我的主管《商周》郭奕伶總編輯,高度重視服務業新聞的報導價值,給予「大店長」從母刊專欄、實體課程到網路社群等,多元載體的嘗試空間;商業周刊出版部余幸娟總編輯,起了「大店長」書系名稱,成為國內各財經媒體當中,唯一以系列性出版品,建立在地服務業的經營專論。      另外,要誌謝的還有享萊公司阮衞顥總經理、KPMG創新與新創服務團隊潘奕彰營運長、客意比薩總經理徐靜蕙、京懋建設黃珮筠總監等,共同協助本書多處文稿的修訂與完成。此外,本書成果,也要與「大店長讀書會」的夥伴們,特別是共同創辦人六星集養生集團顧問江慶鍾、肯默設計總監黃信彰,一起共同分享,因為如果沒有大家這五年多來,每個月不間斷地自發前來,共學切磋服務業的經營管理,像我這樣興趣廣泛、注意力難以聚焦的雙子座,是不可能專心持續深耕服務業議題,並也才能體悟出,開店創業的競爭,並非較量手上資源多寡,而是觀念的競爭!

內文試閱

  1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場?   大家都聽過這個故事:一家製鞋廠派兩名業務員去非洲考察,一位業務員回報說,非洲人不穿鞋子,這裡沒有市場;另一名業務員則說,非洲人都沒鞋子穿,這裡的市場需求大的不得了。   這則經典的商業故事,經常被用來引申,看待相同的一個市場,在有些人眼中可能充滿風險,但有些人則是看到無限商機。這是許多開店的人,在進行商業策略選擇時,面臨的第一道思考題,也是可能踏進的第一個誤區。   這個經營誤區在於,去非洲賣鞋,表面上勇闖「藍海」市場,開創一個尚未被開發、無人競爭的全新市場,避開靠低成本廝殺、壓低獲利搶市佔率的「紅海」。然而,開創藍海新市場,由於進入者少,消費者因無從比較,即便願意付較高的價格,廠商卻得付出大量時間成本,推廣並教育當地消費者穿鞋的諸多優點,才有機會逐漸打開市場。   也就是說,紅海是經濟學上的完全競爭市場,長期而言不存在超額利潤,後發品牌想進入這個市場,必須要有足夠本錢或資源,才有機會和市場上既有的經營者一較高下。若是以市場先行者地位,跨進競爭不完全的藍海市場,固然可以藉由優先卡位,享有較高的獨佔利潤,並建立起顧客的品牌認知和忠誠度,但往往也可能因為走得太前面,等不到市場成熟就已經陣亡了。   特別是在餐飲和零售服務業,由於進入門檻通常不高,經營者面臨的,多半是成熟的紅海市場;受限於既有的消費習慣,若是提供消費者他從未看過的新東西,未必能順利打開市場,走進藍海水又太深。也就是說,對新創事業或開一家店來說,不管是選擇紅海,或以藍海作為戰場,踩雷的風險其實都相當高。面對兩難,究竟該如何看待?   ★不踩雷思維:藍紅定位,次品類創新   跳脫「紅海」、「藍海」的二分法,其實可以找出一種方式,就是從紅海的現有品類當中,發展出次品類的新藍海商機,進行「藍紅定位(In-between)」。   也就是,從紅海的市場當中找DNA,放進藍海的空白市場尋求新成長機會,它既非藍海或天馬行空的創新,也可以避開紅海的廝殺。對消費者來說,因為不是獨創一個人們從未見過的新品類,沒有從頭教育市場的問題,但也和既有的商品或服務,存在一眼可見的差異化。   一九九七年,由豐田汽車推出的Toyota Prius,是全球第一款搭載油電複合動力(Hybrid)的市售車款,即是在汽車市場中,透過藍紅定位的次品類創新典範。 傳統汽柴油引擎車款屬紅海市場,缺點是容易造成空氣污染;但藍海市場的電動車,雖行駛時零排汙,有效解決空污問題,但為解決長途駕駛需求,必須廣設充電站等基礎建設,且比起引擎車輛,電動車充電時間長,加上售價昂貴等諸多原因,均導致短時間內難推廣普及。   Toyota Prius解決了這個痛點,由於是搭載汽油引擎與電動馬達的Hybrid動力系統,起步時可靠電動馬達動力行駛,無燃油消耗、無廢氣排放;一般行駛時,則以汽油引擎為主電動馬達為輔;踩下煞車踏板時,電動馬達又會將減速的動能轉換為電能,儲存到車載的電池內,除達到降低排汙的環保要求,也解決大量建置充電站的難題,車主更完全不必改變原本駕駛習慣。   這樣兼具汽油車和電動車優點的車款,價格雖較相同排氣量的車款貴上兩至三成,但長期下來,卻能為車主省下可觀的燃油費用,並善盡友善環境的地球公民責任,因此,短短二十年內,Toyota Prius即以Hybrid先驅者之姿,締造該集團此類車款累計銷售突破一千萬輛的傲人紀錄。   在餐飲服務業,次品類創新很好的成功例子,便是Chipotle,這個掀起美國速食快餐行業,變革旋風的「快休閒餐飲(Fast Casual Dining)」連鎖餐廳。   Chipotle 賣「正直食物」的墨西哥餐廳   全名為「Chipotle Mexican Grill」這家墨西哥風味餐廳,是由廚師出身熱愛廚藝的艾爾斯(Steve Ells) ,於一九九三年在美國克羅拉多州丹佛市,所創立的「快速慢食」餐廳,主打品項是墨西哥捲餅和炸玉米餅,「快速提供的餐飲不一定就是快餐」是該品牌的經營理念,除賣有營養的健康食物,更訴求店內提供的是「正直的食物!(Food with Integrity)」   和多數速食店很不一樣的是,Chipotle 開店第一天,客人走進餐廳,居然找不到菜單,原來艾爾斯希望客人能親眼看到,吃進他們肚子食物的真實樣貌,而不是精美的套餐照片。因此,餐廳所提供的食物,不只在一眼就能透視的開放廚房內現點現做,直到今天,仍堅持每天人工手切數千磅的番茄,菜單幾乎不太變動,也沒有提供得來速點餐服務。產品雖主打的墨西哥捲餅,但除了捲餅,也可以選擇米飯或生菜為載體,客單價約在十到十五美元,比一般美式速食店高出三十%到四十%。   最特別的是,點餐櫃檯後方的看板,除第一面寫著「Food with Integrity」的品牌主張。這家餐廳更昭告消費者,店內提供的所有牛、豬肉,來自放養而不是圈養的牧場,沒有注射抗生素也不打生長激素,生菜則是來自本地農場新鮮直送,全力支持本地生產和綠色採購。因此,進到Chipotle 的廚房,是看不到儲存食材的大型冷凍庫。   創辦人艾爾斯原本夢想,是擁有自己的精緻料理餐廳(Fine Dining),他曾說,開第一家Chipotle時,心中只有一個想法,就是做一個餐廳,它可以提供簡單的菜單、美味新鮮的食物,且將高檔餐廳的烹飪方式和速食餐廳的快速服務結合起來,「這就是我想要的,我想其他人的想法肯定也一樣,我們從來沒有偏離過我的初衷。如果發現排隊的人多了起來,我就開第二家、第三家……」。   一九九九年,艾爾斯計畫將Chipotle發展為連鎖餐廳,主動聯絡速食業龍頭麥當勞,麥當勞的高層被新鮮美味的墨西哥捲餅打動,投資三億六千萬美元,成為擁有該品牌超過九成股份的最大股東,有了新資金挹注,Chipotle迅速擴展,很快便開出上百家分店,成為全國性的墨西哥菜色連鎖餐廳。   二○○六年股票首次公開發行(IPO)前夕,麥當勞基於回歸核心事業考量,出清對這個品牌的持股,雖與麥當勞分道揚鑣,但上市之後,Chipotle的成長力道依舊強勁,之後三年便在全美開了一千家分店,股價更是銳不可擋,從剛上市的每股四十五元,六年內上漲超過十倍,二○一五年股價更一度來到比科技股龍頭蘋果公司,還要高價的七百五十美元歷史高點,並被《財富》(Fortune)雜誌,評選為年度「全球最受讚賞公司」的前五十強。   也就是說,若是在二○○八年金融危機之後投資這家公司,收益最高的時候大概有七倍以上,對照同時期投資的若是麥當勞或肯德基,最高收益大概僅一到兩倍,從華爾街資本市場的回饋,充分明白了Chipotle在美式快餐文化,所掀起的變革巨浪。   雖然艾爾斯迄今仍未實現開高級餐廳的夢想,但如今,Chipotle已跨出美國,進軍英國、法國和加拿大等海外市場,上市十年來,總店數突破兩千家,年營收更已成長超過五倍,達到四十五億美元,獲利率更是麥當勞等速食店的將近五倍。二○一五年五月,艾爾斯還公開Chipotle最有名的牛油果醬食譜,鼓勵顧客在市場購買新鮮食材,在家自製餐廳菜單上的食物,鼓吹健康餐飲文化。   分析Chipotle成功因素,關鍵之一是它以墨西哥捲餅,這個速食快餐的紅海市場內,消費者熟悉的既有品類,導入高檔餐廳優質食材,並訴求安全有保障的原物料,如有機食品、無抗生素肉品,給人一種不斷努力追求健康潮流的感覺,但卻是負擔得起的價格,打破過去快餐給人垃圾食物的刻板印象,成為滿足消費者對新鮮、營養和健康等需求的創新「次品類」。   至於店內營運模式設計,構築在傳統快餐店的DNA之上 ,也就是以QSC:質量(Quality)、服務(Service)、清潔(Clean)為核心,提供給顧客的用餐體驗,既有速食餐廳的出餐效率,用餐環境卻更為舒適輕鬆,還可依客人需求提供不同程度的客製化產品,像這樣界於快餐店與正式餐廳之間,以平價奢華為價值主張的餐飲模式,即為一種「藍紅定位」的思考。   ☆野戰案例:「客意比薩Pizza CreAfe’」好食材的個性化比薩   二○一六年,在台北內湖科技園區,開出第一家店的「客意直火比薩.烤雞Pizza CreAfe’」,是以比薩為載體,進行定位的快休閒餐廳。   Pizza CreAfe’總經理徐靜蕙指出,由於過去比薩被認知是,公司開會、學生聚會,或者颱風天還是下雨天時,人們不想出門用餐的餐飲選擇,但買大送大的外送比薩,缺乏個性和用餐體驗,是一個紅海的產品;然而,強調進口食材、專業窯烤設備的高檔義大利餐廳,客單價又過高,無法天天享用,因此,客意比薩進行的次品類創新,是現點現烤的九吋中價位個人化比薩,並以此為主力產品,滿足界於藍紅之間,個性化需求的市場空缺。   基於快休閒餐廳的概念,Pizza CreAfe’發展出以Simple簡單、Fashion流行、Health健康,為核心的品牌價值主張。   Simple:提供地中海式簡單調理的真實食材,半自助的服務流程設計,顧客自行在櫃台點餐、用餐結束由自助回收餐具,但提供桌邊送餐服務,營造輕鬆、不拘謹,但有溫度的快休閒體驗。   Fashion:包括四大元素,分別是個性化創意自選口味(Create your own pizza )、簡約時尚的用餐空間設計、多平台行動支付,以及提供與UberEats等平台合作的外送服務。   Health:除採用進口等級專用比薩麵粉、初榨橄欖油,更強調嚴選台灣在地食材,如來自基隆碧砂漁港,現捕速凍急送的新鮮小卷,雞胸肉則來自南台灣自然放牧、不施打生長激素的黑羽雞,以及來自雲林聽音樂長大的快樂珍豬。   「紅藍定位」的價值創新關鍵,在於先定義出一家店的核心消費族群,再回到那個產業既有的產品規格、服務流程、和內外場情境,思考哪些DNA應該被保留、哪些DNA又應該被弱化、提升。基於此,Pizza CreAfe’保留速食快餐餐廳的點餐、出餐效率,但以桌邊服務提升顧客用餐體驗的價值感。在廚房端,採開放廚房取代後廚製作,更投資設備,使用義式餐廳專用的轉盤式窯烤爐,提升食物口感和美味度,與制式化生產的平價比薩,產生具差異化的產品優勢。   此外,考慮在內湖科學園區開出第一家店,也是基於品牌定位。由於內湖科學園區的消費客群,多為高科技業白領階級,對於異國料理及新餐飲型態的接受度較高。藍海的特性是與消費者溝通創新的模式,但基於現實面考量,必須加快腳步,選擇從內科園區起步,一方面能滿足園區內上班族午餐的剛性需求,一方面可測試顧客對於新式餐飲的接受度,在藍紅之間進行適度調整。   呼應快休閒的品牌定位,餐廳內部的環境布置,也充滿義式風格元素。 一進到餐廳內,就可以看到來一袋袋自北義的麵粉、一桶一桶義大利進口的冷壓橄欖油,及來自台灣各產地的鳳梨、檸檬等新鮮水果,作為展示空間的環境要素。而據研究調查,若把義大利人的手綁起來,他們就無法好好說話,代表手勢等肢體語言是義大利人慣用交流文化。因此,牆壁上的裝飾圖案,則以義大利人常見的手勢圖形,呈現比薩發源國家的生活文化,就連Pizza CreAfe’的logo, 也把地中海的藍與比薩切片形狀,都一併融入設計當中。   除提供舒適用餐環境,與速食餐廳做出區隔,Pizza CreAfe’亦與多平台合作,除Uber Eats等第三方外送平台,也和新加坡商奧得利(oddle)餐廳網站設計公司合作,以租賃方式自建外帶外送訂餐系統,並串接啦啦快送(lalamove)外送服務,解決餐廳自組車隊的成本與風險,打造虛實整合的新餐飲服務模式。   {大店長講堂金句}   如果你能改變你的思考方式,你就能改變你的人生   ~星球爆米花 李佳祐   1.2高價市場好賺?低價市場有量?     「定價位」,是進行品牌定位的基本動作,一家店只要為所提供的服務或產品,定出價格帶,往往就能確認目標客群。很多人說,開店要鎖定金字塔頂端,有錢人的錢才好賺,真的是這樣嗎?   台灣最大的餐飲公司王品集團,曾在二○一四年提供給投資人的財務報告書揭露,該集團不同價位品牌的獲利率(營業利益)。財報顯示,以提供豬排飯快餐、涮涮鍋和咖啡輕食,每客平均單價約在兩百五十元至三百元左右的品田牧場、石二鍋、曼咖啡等,這些主攻庶民經濟的平價品牌,獲利率僅二.五%;遠不及客單價超過五百元的西堤、陶板屋等,中價位排餐的一○.五%;更無法和客單價一千元以上的王品牛排、夏慕尼鐵板燒等高價料理,所創造的一一%營業利益水準相比擬。   從這份財報看來,高價產品獲利率高,有錢人的錢似乎比較好賺,定位為預算型的餐飲品牌,由於進入門檻低、競爭者眾,勝出難度更高。以石二鍋為例,一腳踏進紅海市場,即便背後有集團撐腰,但進軍大陸市場五年後,二○一七年底,仍因遲未獲利,難逃撤出當地市場的命運。   低價市場有量,卻只有薄利可圖,但高價產品的問題則是,市場胃納量有限,不易擴大經營規模,從全球大型餐飲品牌,如星巴克、麥當勞等,沒有一個是追求米其林星級評鑑的,都說明金字塔頂端客人畢竟是少數。以王品集團來說,客單價越高的餐廳品牌,如王品牛排、夏慕尼鐵板燒,總店數最少,營收難見大幅度成長,成長力道多來自中低價位的餐飲品牌。   亦即,有錢人的錢就算比較好賺,但卻難以規模化,無法支撐永續成長的商業模式。如何解決這個價格定位的兩難困境呢?   ★不踩雷思維:搶增量市場,降維打擊   只是將服務或產品,區分為高、中、低價位,進行市場定位,很容易踩進開店的誤區。更好的思考方式,是與其設定價位,不如仔細評估打算切入的品類和需求,是屬「存量市場」還是「增量市場」,做為設定目標客群(Target Audience,簡稱TA)的依據。   「存量市場」指的是已趨於飽和的市場,產業高度成熟化,競爭講的是搶市場佔有率,比的是供應鏈效率或CP值(性價比),普遍是落入紅海的競爭型態。舉例來說,台灣汽車市場的新車銷售,八成比例以上屬第二部車的換購需求,加上各縣市大眾捷運路網持續建設,新車銷售即為典型的存量市場,因此,靠掀價格戰刺激銷售成長、提高市占率,便成為免不了的競爭手段。   至於「增量市場」,指的則是,市場銷售規模還有上升空間,這類產品市場大餅持續擴大中,甚至還能搶食類似品類的藍海市場。通常在增量市場,競爭的是產品創新能力,獲利空間也較大。例如觸控式的智慧型手機剛推出時,市場上大多數消費者都還未擁有,人人除都有換機的新需求,且因改變人們使用手機的方式,同時也搶走傳統按鍵式手機的市場份額。   「增量市場」一開始利潤較高,吸引新競爭者加入,經過爆炸式增長之後,也因為需求逐漸被滿足,而成為「存量市場」。例如,上述提到的智慧型手機,在多數人都還沒擁有第一支智慧型手機時,是由賣方主導的增量市場,但當人手一支智慧型手機時,市場以換機需求為主時,就進入銷售成長平緩的存量市場。   對於服務業來說,由於市場需求動能,來自生活型態(Life style)的演進,人口學統計和消費趨勢演進,便成為判斷增量或存量市場的重要依據。   麥肯錫研究報告曾預測,隨著中國大陸中產階級人口快速增加,到二○二二年,中產階級大軍將達五.五億人。根據該報告的定義,中產階級細分為高收入中產階級與一般中產階級。前者家庭年收入介於一.六萬至三.四萬美元,後者家庭年收入介於九千美元至一.六萬美元。二○一二年,五十四%的中國城鎮家庭屬於一般中產階級,但到了二○二二年,隨著高收入的高科技和服務業就業機會增加,這群人將走進高收入的中產階級行列。   這對生活服務業來說,最重要意義是,中產階級增加帶動的外食需求,顯然是一個長期增量的市場。特別是,跳脫滿足溫飽、滿足消費升級需求的中價位餐飲,不論是複合型態休閒餐飲,或異國料理餐廳等,在大陸餐飲市場都有極大的成長空間。   台灣麥當勞 攻早餐增量市場   另外,從生活趨勢觀察,亦可精準判斷所設定的商機,是否為增量市場。   二○○九年,台灣麥當勞和7-Eleven等便利商店,相繼推出超值組合餐點,大舉搶進早餐市場,帶動單店業績大幅成長,看準的便是,當時人口結構大幅改變,家戶人口數逐年遞減,每戶降至三.一人;進入全球化時代,二十四小時全時段都有人在工作,走向多工、多食、多餐的社會型態。其帶來的餐飲需求變化是,小家庭外食頻率增加,且在所有餐期當中,又以便利需求最高的早餐時段,整體市場規模估計達千億元,為最具成長動能的增量市場。   增量市場的特性是,消費者通常比較理性,不是便宜就好,重視產品品質也不追求名牌炫耀,期待的是合理性價比。也因為市場較能夠承受中端訂價,對廠商來說,則可獲取合理利潤,比較有條件進行產品的創新,若能發動降維打擊,拉高產品與服務對應的規格,便能引爆中端市場的需求。   這是為什麼,當二○○九年,台灣麥當勞在強攻早餐市場之前,即先施行舒食(Fast Casual)策略,店內裝潢大幅更新,從櫃台、生產、科技和流程都進行改造,翻新門市形象,為強調用餐愉悅體驗,不同以往硬梆梆的塑膠座椅,改以暗色皮革沙發搭配柔色燈光,增設多人共餐的長桌,並配合子品牌McCafe進駐,櫃台區挪出兩個點餐收銀機位置,改造為獨立咖啡吧,並推出咖啡、貝果、蘋果、鬆餅和蛋糕等餐點,將速食店咖啡館化,打造理想的早餐用餐環境。   這套先瞄準早餐這個增量市場,提供不輸咖啡館體驗價值,並祭出速食店價格的降維打擊策略,果然一舉奏效,不但讓當時台灣麥當勞早餐賣出的咖啡量,佔到全日的六成;更讓早餐業績成長二○%,擴增為全天總業績的兩成。   回到一般店家的角度,若將餐飲市場看成是一個光譜,高端有米其林星級餐廳,低端則有提供不打烊、即食微波料理的連鎖便利商店,和不需店租成本的街邊夜市小吃攤,從供給面的競爭來看,各品類的中端市場都還有很大的缺口,可以進行中端需求的降維引爆!   ☆野戰案例:「85度C」街邊的五星級甜點   二○一七年,這家店在美國德州休士頓,開出全球第一千家分店,人龍從店內綿延至店外,結帳平均要等上近一個小時,排隊人潮直到半夜十二點關門未散,只為了一嚐台式麵包的美味,以及風味獨特的海鹽咖啡。   二○一一年,在國際知名品牌調查單位Interbrand的評選中,這家店入榜「台灣國際品牌價值調查」前二十大,並以逾兩億美元的品牌鑑價金額,排名第十一,超越自行車品牌美利達與食品業的統一企業等,是歷年來首次入圍此項品牌調查的餐飲服務業者。   這家咖啡烘焙複合店,就是兩岸消費者十分熟悉的「85度C」,它第一家店,開在新北市永和的樂華夜市,雖是在夜市街邊,但主打的卻是,莊園級咖啡豆平價咖啡,以及由五星級主廚監製的精緻蛋糕,並將尹自立、倪世豪、鄭吉隆、吳飛燁等,從五星級酒店聘來的主廚們,身著白色廚師服放大照片,和參加比賽得獎的赫赫戰功,高掛在門市外牆當作展示。   瞄準精緻甜點的增量市場需求,主打「五星級商品、平民化價格」的平價奢華,是85度C能在創立短短十三年,就在全球開出千家門市的兩大致勝關鍵。   事實上,這樣的餐飲模式並非85度C首創。早在85度C成立的四年前,南部金鑛連鎖咖啡,就已推出結合精緻蛋糕和平價咖啡的複合型態,當時烘焙市場尚處於高價化與低價化的兩極化階段,金鑛咖啡切入中價位的個人化蛋糕市場,並在市區黃金地段,推出二十四小時營業的服務,當時星巴克咖啡才剛登陸台灣,重心仍鎖定在北部都會區,訴求「高貴享受,平價消費」的金鑛咖啡,在南部市場很快便一炮而紅。   從消費市場演進的角度觀察,當時台灣正處於咖啡市場快速成長的爆發期,除一杯要價百元的國際品牌星巴克,也有訴求三十五元就能喝到好咖啡的壹咖啡,土洋大戰百花齊放,三五好友相約喝下午茶成為時尚,同步帶動周邊烘焙甜點的市場需求。   85度C創辦人吳政學並不諱言,其品牌模式是師法金鑛咖啡,但同樣從這個增量市場出發,和其他本土連鎖咖啡品牌最大不同的是,吳政學一開始就鎖定以蛋糕作為主打,原因很簡單,因為,當時咖啡市場尚未完全成熟,多數消費者對於咖啡好壞的辨識度不高,但蛋糕好不好吃,一口就吃得出來,與其和星巴克比拚咖啡好不好喝,不如投入高品質口感,又能標準化製作的烘焙甜點,透過加盟授權方式全台展店,隨即迅速在咖啡烘焙的增量市場,打響品牌知名度。   此外,85度C創業初期,訴求三十五元就能吃到五星級蛋糕,把五星級味道發揚光大的「平價奢華」品牌定位,也是一記降維打擊的成功策略。但由於只賣五星級酒店蛋糕不到三分之一的價格,又要維持一定品質,營運模式就必須以量取勝,因此,有別於星巴克等,提供顧客休憩空間的咖啡店,85度C採外帶店的店型設計,且為追求高坪效,不但搶在大量人流經過的三角窗開店,也提供外送服務,提高單店營收。   至於,五星級酒店挖來的金牌主廚,除當作自家品牌的最佳代言人;建立起的研發團隊,每月更推出二十多款新品,品牌行銷及產品創新雙軌並進,都是當時大部分本土咖啡店或烘焙品牌,絕少願意投入資源進行的品牌投資,卻也因此建立起了日後85度C的經營門檻。   {大店長講堂金句}   本小利大利不大,本大利小利不小   ~春一枝商行 李銘煌

作者資料

李明元

台東人。海洋大學食品科學系、美國德州大學企管碩士。1984年台灣麥當勞成立同年加入,從門市基層服務員工做起,隔年出任台北館前店店長。1997年被拔擢為台灣麥當勞首位本土總裁,2011年升任亞洲區副總裁,為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。 2012年至2015年出任頂新集團餐飲事業群副總裁、上海交大連鎖經營企業總裁EMBA教授,2016年與徐靜蕙共同創立「客意直火比薩Pizza CreAfe’」。現為匯盟餐飮服務執行董事。

尤子彥

台中人。政治大學心理學系、台灣大學新聞研究所碩士。曾任臨床心理師、報社財經記者,長期關注服務業趨勢性議題,深入經營現場發掘新創品牌,以建立本土服務業論述為職志。2015年起,籌辦商周「大店長講堂」擔任主持人,成立「大店長讀書會」、「大店長俱樂部」店家社群,打造台灣服務業最強學習平台。 著有《大店長開講》系列三冊、《沒有唯一,哪來第一:捷安特劉金標與你分享的人生思考題》。現為《商業周刊》副總主筆。

基本資料

作者:李明元尤子彥 出版社:商業周刊 書系:金商道 出版日期:2018-06-21 ISBN:9789867778307 城邦書號:5BWB0266 規格:平裝 / 雙色 / 224頁 / 17cm×22cm
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