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2秒優勢力
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內容簡介

勝負的關鍵,只在兩秒之間,啟動你的預測力,你才能立於不敗之地! 你是否曾經好奇,有些運動員的整體素質並不是頂尖,卻仍然能夠獲得極為優秀的成績,他的能力從何而來? 過去十五年來,科學家發現,最出色的音樂家、運動員和表演者,之所以能從芸芸眾生中脫穎而出,不單純是因為他們擁有高超的動作技巧或運動能力─而是洞燭機先的能力。一個偉大的音樂家,在演奏前腦中就會先浮現旋律;優秀的執行長,作決定前就能預測企業決策的發展;高明的廚師在炒出一盤美味佳餚前,就知道這道菜的味道。 《2秒優勢力》以生動的敘事風格,帶領讀者從實驗室的研究開始,到走進公司內部一窺預測科技如何執行。作者維微克‧拉納戴夫(Vivek Ranadive)和凱文‧曼尼(Kevin Maney),揭露人類如何把對精通一項技巧的理解力,運用在電腦的「思考」模式上。他們認為,在不久的將來,最先進的電腦系統與最成功的企業,將能模擬那些優秀運動員的大腦,擁有預測未來的運算能力。 因此,企業將能採用新一代的科技,預測連客戶自己都沒想到的需求、搶先掌握產能失調的問題、塞車前就能預見交通即將打結、並防堵營運發生狀況。具有前瞻思考力的企業,將能掌握僅差毫釐的正確時機與適當資訊,以些微領先別人的態勢預測未來─兩位作者將這項能力稱之為「兩秒優勢力」,它將會扭轉企業運作的模式,為公司在市場上奠定巨大的競爭優勢。 傳承《決斷2秒間》(Blink)、《左右決策的迷惑力》(Sway)等暢銷書的傳統信仰,《2秒優勢力》將顛覆我們對企業成功定義的理解。 【好評推薦】 「今天,數位世界面臨的挑戰,並不是資料的蒐集,而是快速融會貫通的能力。《2秒優勢力》,以精湛的觀點探討在正確時機和情境下掌握適當資訊,可以幫助你在競爭中保持一路領先。」 ──大衛‧史登(DAVID STERN)美國職籃NBA主席 「任何人有意瞭解獲致長遠成功的普世價值,都應該閱讀《2秒優勢力》一書。作者藉由精彩而生動的文采,探討如何在事件發生前掌握獨特洞察力,幫助組織進行具有創造力的決策及保持其競爭優勢,讓讀者的想像力盡情馳騁。」 ──查德‧賀立(CHAD HURLEY) YouTube共同創辦人 「面對改變的速度比歷史上任何時刻都快的環境,企業抓住《2秒優勢力》的能耐,便是一決勝負的關鍵。維微克‧拉納戴夫清楚闡述領導者和組織可以如何啟動預測流程,預見改變的發生,並獲得型塑工作大未來的競爭優勢。」 ──法蘭西斯科‧戴索沙(FRANSCISO D’SOUZA) Cognizant資訊科技公司總裁兼執行長 「本書以嚴謹的風格,探討一家企業如何以『預測』代替『猜測』,預知未來兩個月後、甚至在分秒不差的適當時機,運用正確資訊預見將發生的事件。《2秒優勢力》是一本難能可貴的書,它幫助我們型塑思想,理解企業和組織應如何運用科技,以更接近『人類才幹』的模式來營運。」 ──錢德拉塞克蘭(N. CHANDRASEKARAN) 塔塔顧問服務公司(Tata Consultancy Services)總經理 「偉大的冰上曲棍球星韋恩‧格雷茨基獨樹一格的得分能力,和領導數位時代的現代化組織有何關聯?靠預測力維持恆久的競爭優勢具有多少價值?維微克‧拉納戴夫和凱文‧曼尼提出絲絲入扣和深刻的例證,探討和解釋『企業3.0』(Enterprise 3.0)時代的領導人,如何透過預測演算科技,獲致源源不絕的競爭優勢。」 ──湯瑪士‧格羅索(THOMAS H. GLOCER) 湯森路透集團(THOMSON REUTERS)總經理 「《2秒優勢力》對現代企業的領導人至關重要。從行動裝置到社群世界,客戶透過爆炸性成長的管道和企業往來互動。書中提出我們不能只是瞭解客戶資料、更要利用這些資料進行準確的企業趨勢預測,這個觀念使得本書成為不容錯過的必讀書目。」 ──山塔努‧納拉延(SHANTANU NARAYEN) Adobe系統公司總裁兼執行長 「《2秒優勢力》巧妙融合研究與實際範例,探討在商場及各行各業的競技場上,如何在正確的時機和情境下,只要藉由掌握比對手多一點的正確資訊,拉開足夠的領先差距,就是出奇制勝的關鍵元素...作者提出一個重要的觀點,說明現有的預測能力,如何能幫助這個世界成為更美好的地方。」 ──克勞斯‧施瓦布(KLAUS SCHWAB) 世界經濟論壇(World Economic Forum)主席

目錄

◎前言 ix

◎第一部 搞懂天才的腦袋
‧第一章  透視韋恩‧格雷茨基的腦箱  3
‧第二章  一類、二類人才和大腦新皮質 23
‧第三章  解構天才腦袋 55
‧第四章  一般大腦的智慧軟體 75

◎第二部 智囊系統大解密
‧第五章  假如系統也長腦 97
‧第六章  機變百出的科技與企業 115
‧第七章  聰明蓋世的電子產品和電子腦袋 149

◎第三部 兩秒優勢力
‧第八章  兩秒優勢力與美麗新境界 185
‧第九章  兩秒優勢力與大腦進化論 213

◎註記 225
◎索引 235

序跋

前言


  當全世界的一連串好事碰在一起時,或許留神關注會是個好主意。就是這樣一連串的事件,促成本書的問世。

  凱文‧曼尼(Kevin Maney)生長在紐約上州,很小就開始打冰上曲棍球(至今仍樂此不疲,而且牙齒都還在)。凱文‧曼尼不管年紀和身材,都跟韋恩‧格雷茨基(Wayne Gretzky)相仿,結果格雷茨基成為冰球史上最偉大的球員,反觀凱文...卻仍是一個無名小卒。經過多年後的現在,凱文對格雷茨基最突出的天賦感到驚歎不已:他擁有比別人快一、兩秒,掌握場上動靜的超能力。二○○○年代中期,Palm共同創辦人傑夫‧霍金斯(Jeff Hawkins)向凱文介紹大腦如何像一台預測機器那樣運作的理論,啟動了凱文去探討韋恩‧格雷茨基在冰上曲棍球大放異彩的原動力。凱文開始構思一本新書,描繪出幾個和預測能力、天賦以及格雷茨基大腦有關的概念。

  與此同時,TIBCO軟體公司總經理維微克‧拉納戴夫(Vivek Ranadive),注意到結合即時運算、情境、內存記憶軟體、複雜的事件處理和分析功能的新一波科技循環。當下發生的事件資訊,極可能跟運用軟體預測未來模式的歷史資料具有相關性。兩者的結合,會產生什麽樣的成果呢?搶在事件發生前,具備洞燭機先、準確行動的新超能。TIBCO專門生產具有這種能力的軟體科技,於是拉納戴夫開始在TIBCO四處奔走,暢談他的構想。拉納戴夫認為,把這些構想集結成冊,可以幫助他的員工理解他的想法,並且讓科技界和商界人士討論這項新超能的無限可能。

  二○○九年末,維微克與凱文在TIBCO的一間會議室相識,維微克告訴凱文他對科技革新的看法,凱文則和維微克分享關於預測技術和人類大腦的觀點。維微克發覺,凱文針對格雷茨基大腦所提出的超能概念,和他認為二十一世紀的企業要具備競爭力必須導入的系統非常相似。另一方面,凱文也對電腦科學家開闢一條路,致力於解釋像格雷茨基這類天才所擁有的天賦異稟,感到興致勃勃。

  兩人都意識到,他們在對的時機,偶然碰撞出對的火花。科技已經走到一個極限,過度龐大的資料量拖累了運算能力,我們需要新型態的資訊科技。人類大腦與生俱來的預測本能,是科學探索可以延伸的範疇。這兩者─資訊科學和神經科學─的交會點,是即可能催生出下一代資訊科技的日趨火熱領域。缺了任何一方,不管是維微克或凱文,都無法靠自己的力量,把科技和大腦的關係看得這麼清楚。維微克和凱文聯手,於二○一○年發現可以創造出完美綜效的新領域,這本書就是他們跨界合作的成果。

  作者希望在此感謝為這個計劃提供寶貴援助的人士。

  維微克拉納戴夫:任何一個計劃,都要感謝幕後很多人的參與,本書也不例外。家人和朋友的支持,以及他們給予的協助與意見,令我的想法轉變成值得付梓出版的概念,對我來說彌足珍貴。我的編輯羅傑‧史高爾(Roger Scholl)和合著作者凱文‧曼尼,擁有無比的耐心和洞察力,他們不僅一肩扛起所有的困難工作,也是本書概念重大的貢獻者。另外,我也要謝謝對本書內容貢獻良多的幾位同事:唐‧亞當斯(Don Adams)、卡爾‧克許南(Kal Krishnan)、馬特‧蘭登(Matt Langdon)、瑞姆‧曼能(Ram Menon)、馬特‧奎恩(Matt Quinn)、穆雷特‧索門茲(Murat Sonmez)、拉吉‧韋爾馬(Raj Verma)、斯里尼‧維南科塔(Srini Vinnakota)和太多太多人,族繁不及備載。感謝凱文‧譚姆(Kevin Tam)和安東尼‧薩巴塔洛(Anthony Zambataro)無比出色的封面設計,以及我的助理珍妮佛‧奎裘丘(Jennifer Quichocho)的幫忙。

  凱文曼尼:謝謝唐‧佛斯特(Don Fost)和洛斯‧米契爾(Russ Mitchell)在研究上的付出。特別感謝傑夫‧霍金斯(Jeff Hawkins)在二○○○年初,帶我一窺人類大腦預測本能的概念,並忍受我這幾年來反覆追問更多細節的騷擾。我也要謝謝神經科學家吉姆‧歐德斯(Jim Olds)、史蒂芬‧葛斯伯格(Stephen Grossberg)和波拉‧塔拉爾(Paula Tallal)的廣泛建議及貢獻。謝謝《兩秒優勢力》的編輯羅傑‧史高爾(他也是我上一本書《取捨》﹝Trade-Off﹞的主編),謝謝他對這本書的信心,並幫助我克服一切困難。我們的經紀人,珊蒂‧狄克斯特拉(Don Fost),幫助我實現夢想。感謝TIBCO的全體同仁,包括荷莉‧吉爾索普(Holly Gilthorpe)、瑞姆‧曼能、唐‧亞當斯以及斯里尼‧維南科塔,
他們不時放下經營一家高速成長公司的工作,參與這本書的製作。最後,為了撰寫本書,經常佔掉平常晚上和週日下午的時光,我要謝謝克里斯汀(Kristin)、愛里森(Alison)和山姆(Sam)的包容。

內文試閱

第一部 搞懂天才的腦袋


第一章 透視韋恩格雷茨基的腦箱 

  一九八一年跨一九八二年的冰上曲棍球季,韋恩‧格雷茨基一舉將九十二顆冰球射進對手球門,打破「美國國家冰上曲棍球聯盟」(National Hockey League)的紀錄。當時,格雷茨基身高五呎十一吋,體重一百七十磅─和冰球聯盟的平均球員相比,他只不過是個矮個兒。「我看起來,比較像在當地超市幫客人打包雜貨的普通人,」格雷茨基這麼描述自己。純粹以體格論之,格雷茨基甚至稱不上是特別厲害的運動員。「我們的駐隊醫師測試我的肌耐力、體力、反射力、在跑步機/腳踏車訓練機的彈性,」格雷茨基向一位記者透露。「他們逐一測驗隊上的每個成員,結果我每項成績都很爛。」然而,格雷茨基幾乎是冰上曲棍球各項得分紀錄的保持人,他是冰球史上最偉大的球員。

  令人為之瘋狂的是:格雷茨基毫不起眼的體格,不但沒有讓他落居下風─反而正是因為他身型的劣勢,才能讓他在場上叱咤風雲。

  格雷茨基生長在安大略省的布蘭特福德市(Brantford, Ontario),兩歲就開始在住家附近的冰河溜冰。每年冬天,一逮到機會,他就和當地的孩童一起打曲棍球─上學前的一個小時、放學後兩個小時、吃完晚餐再玩一兩個小時。格雷茨基的父親華特(Walter Gretzky),負責指導和訓練他,但是從來不緊迫盯人。「我整天都在練習,因為我熱愛曲棍球,」格雷茨基說。到了六歲,格雷茨基去參加專收十歲孩子「布蘭特福德原子聯盟」(Brantford Atom League)的曲棍球員甄選,結果成功錄取了。那一季的比賽有一張照片,拍到格雷茨基和隊友一起溜冰,畫面中,他的個頭差不多只到大部份隊友球衣號碼的高度。

  加盟的第一年,格雷茨基進了一個球;翌年,他射進二十七球;又過一年,格雷茨基八歲時,達到一百○四個進球;然後是一百九十六個;到了十歲,格雷茨基累計六十九場比賽的進球數已達三百七十八個。然而,他永遠是聯盟中個頭最小、最骨瘦如柴的球員,沒有人看過這種事,因此報章雜誌的記者蜂湧而出,爭相奔赴布蘭特福德市採訪格雷茨基的故事。

  很快地,格雷茨基便升上等級更高的聯盟,挑戰年紀更大、體型更魁梧的對手。由於格雷茨基和這些對手對戰時,在個頭上討不到便宜,他遂發展出一項與眾不同的武器:那就是他的大腦。「當我才五歲大,要挑戰個子比我高、力氣比我大、速度比我快的十一歲男孩時,我一定要想出一套和他們周旋的策略才行,」格雷茨基解釋。「我十四歲時,就和二十歲的人交手;到了十七歲,我的對手都換成了成年人。基本上,我必須始終堅持相同的戰術:我無法以力取勝,因為我既沒有虎背熊腰,也不是聯盟中速度最快的溜冰手,我的致勝關鍵主要是靠眼力和腦力。」

  格雷茨基補充道:「要是我沒有辦法搶先別人一步,就沒有我生存的空間。」

  格雷茨基的父親教會他預測的技巧,格雷茨基記住數百種絕竅和捷徑,然後把它們練到滾瓜爛熟的程度,因為要在冰上稱王,他別無二法。隨著格雷茨基上場的次數愈來愈多,他的預測能力也愈來愈內化成為一種直覺反應。

  不久,格雷茨基已經可以掌控整個瞬息萬變的情勢─冰球場上的風吹草動和每個球員的一舉一動,盡在他的腦中運籌帷幄。「以一百七十磅的身軀,要面對重達兩百一十磅的對手時,你必須學會隨時掌握每個人在場上的動靜,」格雷茨基評論道。身型的矮小,迫使格雷茨基培養出一顆敏銳細膩的曲棍球腦袋,他在腦中建立一套曲棍球賽的預測模型,他可以隨著比賽的進行,運用過去比賽與戰術的記憶,以及當下情勢的解讀,來預測下一秒的發展。

  其他優秀的球員或多或少也都具有這項本領,但是格雷茨基可以比任何人做出更快一點、更準確一點的預測。許多在加拿大長大的孩子,從學齡前開始,每天就溜冰好幾個小時;許多孩子的父親都會指導和激勵他們;絕大部份的孩子,都長的比格雷茨基高大精壯,然而,從來沒有人,能像格雷茨基那樣培養出具有預測力的大腦。

  格雷茨基千真萬確擁有提早別人一、兩秒掌握場上動態、並且移動到冰球掉落位置的本事。格雷茨基有一句名言:他說他不是追著冰球跑,而是等著冰球來。球評經常提到,格雷茨基的身手似乎總是比別人快兩秒,就是這項本事,造就了格雷茨基在國家冰球聯盟的輝煌戰果,繼而領導艾德蒙頓油人隊(Edmonton Oilers)奪得四屆史丹利盃(Stanley Cup)的冠軍。

  「每個人的移動路線,他心中雪亮無比,」格雷茨基在油人隊的隊友葛蘭特‧富爾(Grant Fuhr)說。「格雷茨基的進攻法,讓對手完全意想不到,因為他們認為那種打法根本是不可能的。然而格雷茨基秀了神乎其技的一招,他不把球傳給隊友,而是擊到某個點,這時候就會有人移動到那個點,韋恩知道他們可以從那個位置射門得分,而那正好就是冰球的落點。」

  不過,從科學的觀點來看,格雷茨基的大腦究竟發生了什麽事呢?格雷茨基的案例,是否能帶給我們例如經營百貨公司的啟示呢?

  就像球場上的格雷茨基,各行各業最成功的人士,都有本事以些微領先的速度和準確度,持續做出正確的預測,它幾乎是立於不敗之地的最大公約數。天賦異稟者,不需要擘劃未來十年、甚至十天後的願景,他們需要的,是一個高度準確的預測能力,在競賽開始前的那一瞬間,提早看出一線生機或致勝契機,這點無論是對運動員、藝術家、企業人士或任何領域的人都適用。

  在意喻上,預測只需要兩秒鐘,不過實際上可能是百分之一秒或幾分鐘的時間,視情況而定。換句話說,有天賦的人擁有兩秒優勢力。(二○○五年的暢銷書《決斷2秒間》﹝Blink: The Power of Thinking Without Thinking,時報出版﹞,作者麥坎爾‧葛拉威爾﹝Malcolm Gladwell﹞提到兩秒內做出的判斷,為什麼經常比經年累月的分析更為準確。「這是一套大腦已經得出結論,卻不會立刻告訴我們的系統,」葛拉威爾在書中寫道。)

  這個概念,和加州柏克萊大學「紅木神經科學理論中心」(Redwood Center for Theoretical Neuroscience at the University of California at Berkeley)的研究單位;波士頓大學(Boston University)的史蒂芬‧葛羅斯伯格(Stephen Grossberg)、羅格斯大學(Rutgers University)的波拉‧塔拉爾(Paula Tallal)等神經科學家的研究;「美國國防部先進研究計畫局」(DARPA)贊助的實驗計劃;以及其他幾個研究中心,過去二十餘年來確立的大腦智慧神經科學理論不謀而合。   首先,這些科學家發現,大腦是藉由經驗的拼貼來構成記憶。那些經驗會儲存為一個一個的模組,並組合成可快速存取的資訊區塊。隨著更多經驗的不斷重複,那些模組會變得更為強化和複雜。比方說,當格雷茨基看到敵方守門員以特定的姿勢移動時,那個畫面便會根據格雷茨基過去的經驗和存在記憶的資料,啟動一個複雜的即時反應模組。

  並不是只有運動場上的超級巨星才擁有這些能力。在日常生活中,我們的感官意識會持續傳送資料給大腦,大腦利用這一連串的資訊啟動已儲存的記憶模組,告訴我們:這樣的場景看起來似曾相識,接下來可能會有這樣的發展。大腦會將它認為可能發生的事,對照實際的發展,然後進行調整,再做出新的預測。大腦可以在幾個毫秒內,不斷執行這樣的程序。

  當我們走上樓梯時,大腦會根據之前儲存的模組,判斷下一階和上一階一樣高,因此指示你的腳跟著這樣的預測運動。這種預測能力,允許你不需多作思考,就可以在黑暗中攀爬一段樓梯。但是,如果其中有個台階稍微高一點,你可能會絆倒,這時你就必須更留意腳步才行。

  人類的大腦是一部預測機器,人類的智慧則是一種預測力的展現,這個概念在神經科學界還算相當新穎,直到九○年代和兩千年以後才廣泛獲得認同。雖然預測能力和一般智力的關係已普遍獲得瞭解,不過目前神經科學領域已經出現更新、並且多半尚未探索過的觀念:優異的預測能力可以創造天賦。截至今日,只有少數的實證研究,專注於探討預測能力和智商之間的關連,不過已經有一些科學家和心理學家提出天賦之於預測能力的理論。附帶一提,當天賦異稟者被問到自己的超能力時,他們經常會把它描述為一種超級預測能力,就像格雷茨基過去在球場上展現的那樣。

  大部份的成功人士,通常對某些特殊的活動,確實都很擅於進行精確的預測,而且比任何人都更快狠準,這種事在我們週遭屢見不鮮。業績比別人出色的業務員,發展出一套預測客戶對銷售話術反應的天賦,他們不等話題愈扯愈遠,就能主導整個談話內容;似乎花最少力氣、就能獲得學生最大迴響的老師,也在腦中培養出一個預測模型,來掌握學童的行為模式和學生對特定教學方法的反應。

  傑出的爵士薩克斯風手喬羅瓦諾(Joe Lovano),提到自己在演奏前,腦中會先浮現旋律;一個自稱「世上最強把妹達人」、綽號「謎男」(Mystery)的男子,宣稱擁有預測女人在酒吧反應的絕活;連任七屆波士頓市長的湯姆‧麥尼諾(Tom Menino),告訴我們在他腦中勾勒的一張波士頓心智藍圖,讓他能夠馬上預測出來,一項立法提案或送審的建案將如何影響波士頓市的發展。

  要獲得這種以預測力為根基的天賦,有兩個途徑。

  第一是遺傳。某些人的大腦,天生就擁有比凡夫俗子更佳的性能,他們的神經元對特定工作的傳導與接收速度較快,同時自我組織的效率也比較高。他們不必經過大量訓練,就能精通一項技能─就像那些不用死命K書也能拿全A,或是即便疏於練習也能贏得鋼琴比賽的神童。把與生俱來的天賦,發揮到淋漓盡致的程度,即是所謂的學者,這樣的天賦十分罕見,而且培養的過程伴隨著重重障礙。

  另一個讓腦袋提升預測能力的方法,就是靠後天的培養。也許我們無法像某些人那樣天生才華洋溢,但是只要經過無數小時的練習、努力和實戰測試,就可以在各自的專業領域,鍛造出一個預測效率及效果俱優的模型。後天努力的人,靠著勤練不輟,練成這套預測絕技。他們成為享譽全球成功故事的典範─作家寫了十本失敗的小說,才醞釀出讓他一炮而紅的的代表作;創業家經過多次的生意失敗,才創辦出一家炙手可熱的新創公司。

  但是,要達到格雷茨基這種等級的成就,大部份的人都需要天賦異稟和後天努力兩大條件齊備,才能在因緣際會下鍛鍊出這種超能力。

  「格雷茨基是得天獨厚的幸運兒,」喬治梅森大學(George Mason University)的神經科學教授詹姆士‧奧爾茲(James Olds)告訴我們。格雷茨基的大腦享有強大的電流優勢,這點是無庸置疑的。由於他熱愛打曲棍球,加上加拿大的漫長冬季和他父親的訓練,格雷茨基才能將練習數千個小時的曲棍球動力學,烙印在他的記憶裡。此外,他的小個頭,也給了他一個鬥智不鬥力的動機,激發他建構出一個不斷進化的預測模型,強大到比賽中任何對手的動靜盡在他的掌握中。

  沒想到,這個能力讓格雷茨基的大腦反應更快,他反而不需要在比賽中動太多腦筋。格雷茨基在生涯內,不斷精進曲棍球賽更複雜的技巧,終於融會貫通整個球技的精密動作,將它們儲存在一個資料區塊。這個想法跟烘焙有點類似,當其他在場上進入備戰狀態的參賽者,眼中看到的基本上都是麵粉、雞蛋、和所有的個別材料,而且必須思考如何把這些成份做成一個蛋糕時,格雷茨基已經設定好蛋糕烤出來的模樣。

  格雷茨基可以直接存取他早就收集、分析和融會貫通的整個資訊區塊,不必在比賽中不斷擷取腦中的所有曲棍球資訊─那樣太耗費運算時間和精力了。這個資訊區塊會形成一個細膩又有效率的冰球心智模型。格雷茨基在球賽進行中,只需要參照他的心智模型,再任由比賽呈現的資訊透過感官意識湧出來。當他識破敵方的進攻方式時,他會根據過去的經驗,啟動他的知識區塊,進而產生一個預測值:接下來對方可能會發動這樣的戰術。他的大腦會利用預測模型,測試自己眼中所見的發展,也許會考量到某個隊友在那場比賽的反應似乎慢了點,或是菜鳥守門員站在令人大呼意外的防守位置。然後,在電光火石間,他腦中的預測模型會配合場上動態進行調整,讓他以驚人的準確度,掌握下一秒的丕變情勢。

  格雷茨基並未嚐試為全長六十分鐘的比賽擬定作戰計劃,或是思考接下來三十秒要如何佈局。他唯一要做的,就是預測下一瞬間的場上動靜,而且要比任何人更快,更準確才行,它給了格雷茨基一個巨大的優勢,這就是他的兩秒優勢力。

  想像一下,如果世界上有一家公司,可以真正等待冰球來,準確預測出瞬息萬變的局勢,而不是去臆測三個月後冰球將落在什麽位置。現在就有一些事業單位已經在朝這個方向前進。山姆俱樂部(Sam’s Club)在「會員一走進賣場,就馬上知道他們想買什麼」這方面做的非常出色;新澤西州東橘市(East Orange)的警局愈來愈能準確預測犯罪發生的時間和地點,因此可以及早派出警車,預防犯罪事件的發生。雖然以上這兩個例子,都不及格雷茨基的大腦在冰球比賽的複雜運作程度,不過它們確實是一大進展。   電腦專家知道,在格雷茨基腦內運作的兩秒優勢力,掌握了可以如何應用在科技、最終改變公司和其他組織營運方式的關鍵。

  一九五五年的三月二十八日,《時代雜誌》(Time)報導了一台名為「電腦」的新一代機種,雜誌封面以手繪風格,畫了IBM的小湯瑪士.華生(Thomas Watson Jr)站在一個卡通機器人前方,標題寫著:「鏗鏘思考術」(Clink. Clank. Think)。該期的封面故事,對IBM研發的一款電腦,在孟山都(Monsanto)辦公大樓的表現感到讚嘆不已。「對IBM來說,這是一台702型電子資料處理器,」報導中提到,「但是對孟山都這家公司和其他驚歎連連的訪客來說,它根本就是一個『巨人之腦』!」

  長久以來,科技人員一直想設計出能夠模擬人類大腦運作的電腦,他們致力於鑽研人工智慧和機器人,製造有能力打敗西洋棋大師的電腦,不過這些計劃頂多只能獲得有限的迴響。電腦和人腦運作的基本結構具有極大差異,有些事情電腦做的比人類好,比方說長等式的速算,或是篩選數百萬份的文件,從中找出幾個關鍵字。然而,有些連三歲小孩都會的最簡單的事情,電腦並不會,例如知道一隻用線條畫的牛和真正的牛同樣都是牛。電腦當然無法和人腦高層次的運算過程並駕齊驅,譬如靈機一動,把風馬牛不相及的概念串連在一起。打造一款具有人類思考能力的電腦是一條漫漫長路,或許從一開始就是個天方夜譚。

  不過,電腦科學家透過人類大腦的研究進行學習,並且借用人類的預測模型,建置了以全新模式運作的電腦系統。這些系統以自己的方式建立記憶組塊,並根據預測模型產生行為。感測器可以把資料饋送給電腦,同時進行模式的建立和預測模型的測試。

  具有前瞻思考能力的企業,已經開始採用這些新的系統,捨棄官僚組織型態,以更接近人類才幹的模式來運作。這些企業可以運用科技察覺市場的風向變化、不斷調整策略、並搶先一步行動─這便是「兩秒優勢力」。

  結果證明,只要在緊要關頭,比對手早一步掌握一小撮正確資訊,比起延遲十天半月,才取得全部資訊來的有價值多了。事件發生後,運用資料庫去分析龐大的資料,就像要韋恩‧格雷茨基去翻出他征戰過的所有參賽記憶,來分析為什麼上一場比賽沒有得分,然後為下一場比賽擬出作戰計劃。雖然這樣的模式或許有其價值,但是現在已經不夠看了。企業希望能像格雷茨基那樣先發制人,利用有效率的「心智模型」,在事件發生前贏得些微領先優勢,當機立斷地決定下一步要如何出招。公司行號將能夠預測客戶的需求,商店不會再出現商品庫存量太多或太少的問題,執法人員也能防患未然,遏止犯罪行為的發生。

  好幾股趨勢的匯流,加速了兩秒優勢力科技的成形。

  過去五十年來,我們一直生活在資料庫科技的世界。企業和政府機構透過與個人的互動(填寫個人資料表、預約記錄)、交易資料(提款機、網路、信用卡)和大事記(棒球記錄、墨西哥灣的颶風觀測數據、洛杉磯國際機場的航班離境資料)來蒐集資料。我們將這些資料輸入結構化的資料庫,經過整合、比對和分析,來挖掘過去發生過的事情。

  資料庫可能會告訴零售業者,八月份幫寶適紙尿褲的業績成長百分之五十,建議大賣場那個月應該增加庫存。或者,航空公司可以透過資料庫知悉,當某段航程的票價調降二十美元,就會大幅侵蝕競爭對手的市場佔有率。人口普查是一個龐大的資料庫,它可以看出一國人口每隔十年的變化型態。

  資料庫可以協助主管根據過去的結果,為未來的行動作出明智判斷,那是極具價值的。此外,資料庫也愈來愈具備即時處理能力。數十年前,管理階層必須對資料庫提出資料需求,然後等上一天或一個禮拜的時間來跑出結果。到了二○一一年,資料庫已經可以飛快地更新資料,並立刻根據排山倒海而來的資訊,列出過去發生過的事情,來回應管理者資料查詢的結果。

  資料庫科技幾乎對世界各地、任何規模的所有企業的營運都非常重要。但是,如今資料庫正遭遇重大的困難。基本上,資料庫鎖定的都是過去的資料,它們分析已經發生的事情,而不是預測未來即將出現的事件。此外,隨著資訊來源的不斷膨脹,資料庫也快要被資訊的巨浪淹沒,資料庫的技術將會追趕不上資訊爆炸的速度。

  二○一○年,全球數位資料的儲存量已經超過1,200個exabyte的規模(1個exabyte相當於一兆本書的內容)。每隔兩年,資料量就會成長四倍,其中百分之七十的資料是個人創造出來的,包括社群網路的個人資料、YouTube的影音視訊、Twitter的推文、潘朵拉線上音樂盒(Pandora)的自動音樂推薦系統服務、和Foursquare的定位登入資料;其他則來自五花八門的感測器,包括放置在浮標用來記錄海灣水域的晶片;行李箱上的無線射頻識別標籤(RFID tag),每次行李一送上行李艙或要從機艙門卸下時,就會向航班發出通知;以及全球幾十億支的手機─每隻手機隨時都在更新手機持有人的位置以及機主的移動方式。

  同一時間,儲存技術的快速進展,將會使得蒐集和儲存所有大量湧入資料成為可能。儘管資料愈多,絕對有其彌足珍貴之處,但是資料量太龐大也會讓人吃不消。假如為了回應每次的查詢,就必須利用資料庫技術將所有資料過濾一遍,這樣將會造成資料庫的癱瘓,資料庫的回應速度一定會變得其慢無比。就像格雷茨基不可能在比賽中逐一搜尋所有的記憶一樣,企業也不可能每次要找答案時,就進行一次地毯式的資料蒐尋。

  如果電腦的運算能力,能夠提升到追上資料膨脹的速度,那麼資料儲存量的快速飆升,或許就不是什麽大問題了,但這是不太可能的事。自一九七○年代以來,電腦運算速度一直按照摩爾定律所闡述的速率在進化:也就是說,'微處理器可容納的電晶體數目,約每隔十八個月便會增加一倍。一九八○年到二○○○年末這段期間,電腦系統的速度快了好幾百倍。但是,現在個別電晶體的尺寸實在很小─僅由不到十二個原子構成─已經沒有多少再壓縮的空間。目前應用在幾乎所有電腦的運算技術,最多也只能夠再快兩、三倍而已。

為了面對一觸即發的資訊大戰,科技人員正在尋求替代的運算方案。其中最具有潛力的一條路,就是開發更接近人類大腦的電腦─就像格雷茨基那樣,利用資料來建立模型的技術,用資料的學習,來取代依賴整個資料庫的學習。這項技術將能夠解讀即時事件,進而預測未來的發展。

  這種技術發展的速度和靈活度,變得愈來愈重要。無論是企業界、政府單位和日常生活,能夠反應的時間愈來愈少。激烈的競爭,迫使這個世界以快捷無倫的速度運轉,沒有人能承擔根據過時資訊而導致反應太慢的代價。根據當下正在發生的資訊來預測未來事件的能力,將成為新的競爭優勢。

  網路問世前,我們所處的時代稱為「企業1.0」(Enterprise 1.0)。以銀行為例,客戶每天都會絡繹不絕而來(當時並沒有提款機!),行員處理著堆積如山的文件,清點交易紀錄。待當日營業日結束時,分行經理會進行總結算,再把資料回報給總行,進行各分行資料的彙整與計算。取得銀行的交易紀錄及現況報告書,可能要花上幾天或是幾個禮拜的時間,在這個階段,任何單一事件的回應時間是用月曆來衡量。

  到了「企業2.0」(Enterprise 2.0),電腦和網路開始引領風騷,每個交易都變成數位化的資料位元。隨著電腦和網路的日趨強大,計算和分析資料的速度也愈來愈快,快到銀行總裁可以盯著電腦螢幕,看著自己銀行的資金以近乎即時結算的速度流進流出。在這個階段,任何單一事件的回應時間是用碼表來衡量。

  我們正要進入「企業3.0」(Enterprise 3.0)的時代,現在任何事件都可以變成數位資料位元。交易只是事件的一種,還有許多其他類型的事件。每次客戶登入銀行網站,即使交易沒有完成,也算一筆事件。手機的信號分析,可以告訴銀行每天有多少人經過一家分行─那又產生了更多的事件資訊。在星羅棋布的零售通路用簽帳卡付款也是事件。銀行應該要有能力辨識事件的模式,預測客戶接下來可能想要什麽,然後主動抓住那塊商機。在這個階段,任何單一事件的回應時間必須用時光機來衡量─因為洞燭機先的行動力是它背後的理念。

  在「企業3.0」的時代,就算仰賴僅僅慢了數秒的資訊所做的決策,都可能演變成災難一場,可是要根據所有事件來進行決策又困難無比。這套新的系統,必須在正確的時機、正確的地點、獲得正確的資訊,這樣它們才能預測下一秒的動態。

作者資料

維微克.拉納戴夫(Vivek Ranadive)

國際軟體公司先驅TIBCO的創辦人暨總經理,該公司致力於協助組織培養事件導向的應變能力,也是「金州勇士隊NBA球隊」(Golden State Warriors)的共同創辦人兼副總裁。拉納戴夫是媒體經常引述的即時運算專家,紐約時報暢銷書《即時.資訊.利-快速因應商業環境的事件導向策略》(The Power of Now)作者。

凱文.曼尼(Kevin Maney)

《財星》(Fortune)、《大西洋月刊》(The Atlantic)、《高速企業》(Fast Company)及多家刊物的撰稿人,在《今日美國》(USA Today)擔任科技記者超過二十餘載。著有備受讚譽的《打造IBM》(The Maverick and His Machine)及《取捨-高質感vs.超便利,找到核心定位,才能贏得市場》(Trade-Off)等書。

基本資料

作者:維微克.拉納戴夫(Vivek Ranadive)凱文.曼尼(Kevin Maney) 譯者:黃怡芳 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2012-10-05 ISBN:9789862722398 城邦書號:BW0475 規格:平裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm
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