◆本書為麥浩斯於2004年出版的《人力資源計分卡》改版書！ 超越財務報表的先期指標，衡量人力存量的儀表板；給你橫跨不同會計年度的判斷依據，不昧於數字的真實角度；劃時代的領先管理工具、人資與CEO的共同語言！ 企業85%的貢獻來自無形資產！ 而人力資源就是創造無形資產的基石；企業該如何評量、設計，甚至發展它最重要的關鍵資產？ 本書將引領你逐步發展出高績效的人力資源管理策略。 人力資源在維持競爭優勢與創造企業價值的關鍵驅動因素上，扮演著不容爭議的角色。作者們訪談三千多家企業後，歸納出一個具有七個步驟程序的人力資源計分卡，可以協助企業如何將人力資源系統植入公司的整體策略推展作業中，以及如何將人力資源架構視為策略資產，並能按其策略性的角色加以管理。 人力資源計分卡是建構在經過驗證的平衡計分卡(Balance Scorecard)上，因此可以清楚表達出人力資源作業成果、公司獲利水準，以及股東價值等公司績效評量項目間的關聯，讓管理者樂於去了解及尊重人力資源的作業。 此外，本書亦強調人力資源在策略上扮演的角色，應從人力資源架構的設計——人力資源功能、人力資源系統與策略性的員工行為——三個構面開始，並且需要無時無刻的關注與強化公司策略的推展工作。許多營運績效顯著的企業證明，人力資源計分卡的發展與推動，在提升人力資源管理架構成為策略資產，及評量此一資產對公司績效的貢獻上，成效卓著。

◎1.人力資源成為策略夥伴
評量的挑戰
‧人力資源演進：從專業夥伴到策略夥伴
‧為何現在需要人力資源？
‧無形資產創造有行效益
‧深入檢視無形資產：評量的挑戰
‧人力資源架構是策略性資產
‧整合績效評量與策略推動
‧本書宗旨
‧目標對準人力資源主管
‧閱讀本書
‧最後的建議與鼓勵

◎2.釐清並評量人力資源的策略效應
七個步驟程序
‧平衡的績效評量
‧人力資源納入企業績效評量：瞭解人力資源應達成的交付事項
‧推動人力資源策略角色的七個步驟
‧結論：發展世界級的評量系統

◎3.建立人力資源計分卡
‧發展人力資源評量系統
‧人力資源計分卡背後的思維
‧建構人力資源計分卡
‧建立功能性的計分卡
‧人力資源計分卡的效益
‧結論：運用人力資源計分卡的管理技巧

◎4.人力資源變革的成本效益分析
‧作業與策略的成本效益分析
‧哪類人力資源作業應納入成本？原因為何？
‧需要財務理解能力
‧確立人力資源投資報酬率的三部曲
‧以案例串聯本章論點
‧結論：成本效益分析與發展人力資源計分卡的比較

◎5.有效評量的原則
‧為何需要好的評量系統？
‧評量系統的挑戰：屬性與關係
‧有意義的數字
‧評量vs.觀念或願景
‧量度的重要性
‧評量因果關係
‧推動評量系統：共同的挑戰
‧結論：評量作業的策略思考

◎6.人力資源評量的整合
‧整合的兩個構面
‧評量內部整合
‧考評外部整合
‧登入複雜之境：系統整合地圖
‧以員工策略焦點做為績效驅動因素：使用系統整合地圖進行績效管理
‧結論：量度的組合

◎7.人力資源主管的能力
‧成為專家
‧什麼是人力資源能力？
‧策略性的人力資源績效管理：新的能力項目
‧人力資源能力的管理
‧結論：新的專業能力

◎8.人力資源計分卡指南
‧變革的共同體驗
‧應用變革管理經驗推動人力資源計分卡
‧結論：現在就去做

◎附錄：研究與成果
‧人力資源的策略效應研究
‧近來對人力資源管理的財務效應研究

前言與致謝

　　人力資源主管在企業組織中，需要扮演更多策略性的角色，我們也發現人力資源工作反映了這個挑戰。人力資源績效評量，及其對公司總體績效的挑戰，已持續顯現其重要性並成為企業關心的議題。近十年來，無形資產價值漸為人們重視，並朝向策略性績效評量的趨勢發展——例如羅伯‧柯普朗與大衛‧諾頓的《平衡計分卡》——就可說明這個趨勢已經到來。人力資源的新機會、人力資源任務的新需要，以及對評量組織績效的新展望已匯為一股潮流。透過這個潮流趨勢的挑戰，本書希望能夠提供人力資源經理人一些指引。本書的論述是以十年以上人力資源與組織績效關係的學術研究為基礎，還包括在許多公司擔任顧問工作的心得。我們的論述明白指出應將公司的人力資源架構（HR architecture）——包括：人力資源功能要項、廣泛的人力資源系統，以及員工行為諮商等——視為策略性資產（strategic asset），並進行有效管理，以衡量其對公司績效的貢獻。

　　我們的人力資源評量工作（有人稱之為「執著」），是從探索廣泛的人力資源架構能否幫助公司成功開始；如果它有正面助益，我們也希望瞭解其貢獻程度如何。過去十年多來，我們蒐集了近三千家公司的人力資源品管資料，並與這些公司的評量數據——例如員工流動率、生產力、股票市場價格及公司財務績效——一起進行分析。我們也拜訪這些公司，持續追蹤它們的經營績效，將它們的經營狀況寫成個案，並提供它們詳盡的統計資料。這些行動使我們得到一致的結論：人力資源管理較佳的公司，其經營績效亦能維持在同業水準之上。

　　到目前為止，我們對企業主管們的指導與諮詢仍然會面臨這類質疑：根據顯示，人力資源工作對企業經營績效會有貢獻，但不意味著每家企業都能受惠。無論是人力資源主管或主要職能部門經理人，他們也常會提出這類質疑：「根據你們的研究，我該如何使人力資源成為公司的策略性資產呢？」

　　我們深信，策略性人力資源評量系統（strategic HR measurement system）——本書稱為「人力資源計分卡」——與執行能力，是企業用以規畫推動更有效人力資源策略的重要手段。當然，執行有效評量系統並非易事；如果簡單易行，我們就會發現許多案例。此外，經由評量系統承擔的績效責任，可能也會對某些人的職位造成威脅；因此有些管理者即使有能力執行，也會避之唯恐不及。而根據我們的經驗顯示，人力資源投資不足與投資錯誤，都會對企業造成傷害，尤其嚴重的是，許多企業往往忽略這些投資結果會對員工造成影響。我們認為改變這些情況最有效的方法，就是發展一套能連結員工、策略與績效的評量系統，這也是我們撰寫本書的目的。

　　這個計畫激發出的靈感與智慧，得自許多人的努力和支持，我們要特別感謝GTE（譯著：原吉悌電信公司，後與大西洋貝爾﹝Bell Atlantic﹞電話公司合併，改名渥里森﹝Verizon﹞）人力資源規畫、評量與分析經理葛瑞特‧沃克（Garrett Walker）與西爾斯百貨（Sears）負責創新與組織發展的副總裁史帝夫‧柯恩（Stev Kirn）先生。他們付出時間與耐心，提供當今企業最佳的人力資源評量系統經驗給我們參考。讀者很快也會發現，本書有許多來自羅伯‧柯普朗與大衛‧諾頓的智慧，他們不僅闡述策略績效評量的「平衡」（balance） 概念，也慷慨熱情的與我們分享想法。本書另外兩名作者布萊恩‧貝克（Brian Becker）與馬克‧休斯李德（Mark Huselid）特別要感謝資誠企管顧問公司（PricewaterhouseCoopers, PwC）立德‧凱勒（Reed Keller）與鮑伯‧林德葛藍（Bob Lindgren）兩人，他們對於人力資源評量在組織績效上的影響，一直抱持著願景與熱誠，即使面對我們的質疑，仍然不改其堅持的理念與信心。

　　本書亦得自許多同事的幫助，其中我們最要感謝的就是珍妮‧巴尼斯（Jane Barnes）、 迪克‧比堤（Dick Beatty）、韋恩‧布羅克邦克（Wayne Brockbank）、蘇珊‧傑克森（Susan Jackson）、史蒂夫‧柯爾（Steve Kerr）、傑佛瑞‧普飛佛（Jeffrey Pfeffer）與藍道‧蕭勒（Randall Schuler）等人，他們不但在評量功能上提出看法，也願意對這些看法提出討論並分享他們的思維邏輯。卡羅‧塔澤（Carol Tutzauer）非常熟悉伽利略（Galileo）計畫，本書第6章的主要部分就是來自他的貢獻。韋恩‧卡西歐（Wayne Cascio）對於本書的思想也有很深的啟發，尤其是在第4章的部分。
　　本計畫若無羅格斯大學（Rutgers University）管理與勞工關係學院（School of Management and Labor Relations）、人力資源規畫協會（Human Resource Planning Society, HRPS）與人力資源管理協會（Society for Human Resource Management, SHRM）的財務支持，是不可能完成的。羅格斯大學不僅提供財務資源，也給予馬克一年的休假，讓他能全力投入這個研究計畫。馬克同時也要特別感謝他在人力資源策略、人力資源評量與人力資源經理研究班財務分析課程的研究生們，由於他們不斷對他提出質疑，讓他釐清了一些看法。

　　我們也要特別感謝哈佛商學院出版部（Harvard Business School Press）的編輯群，由於妮柯娜．沙賓（Nicola Sabin）與嫪利．約翰生（Laurie Johnson）的協助，讓我們修正寫作方向，不致讓本書讀起來像教科書一樣枯燥乏味。

　　最後，我們要感謝為我們付出珍貴愛心與支持的家人。

序

◎文／大衛‧諾頓（David Norton）

　　西元一九九二年羅伯‧柯普朗（Robert Kaplan） 與我首次在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中，提出平衡計分卡（Balanced Scorecard）這個概念。爾後，我們與我們服務的顧問公司已為兩百家以上的公司設計過平衡計分卡。這些設計過程通常是由一些簡單的問題開始，例如：公司的策略為何？這樣的經驗，讓我們能夠深入瞭解公司經營團隊對組織與策略的想法。一般經營團隊對公司的財務策略大都能夠充分掌握，並且獲得相當共識——就像對公司的作業流程改善也能掌握優先順序一般。但他們在顧客服務策略上卻沒有共識；例如：目標市場在哪裡，以及獲利公式為何？雖然近年來這種情況已有改善，但對人力資本（human capital）發展方面的瞭解，卻有加強的空間——他們缺乏共識、沒有創新，以及對主題架構思慮欠周。更糟的是，我們發現這個現象在過去八年來幾乎沒有獲得些許改善。

   　　在新經濟時代中（New Economy）中，人力資本是價值創造的基礎。許多不同的研究報告都指出，企業85%的貢獻來自無形資產。但荒謬的是，這個最重要的資產卻是我們認知最少、也是最無意加以評量的；正因為如此，也就不易納入管理。很明顯的，我們現在正處於一個分水嶺，新的經營模式已為經濟造成衝擊，也創造新管理知識的需求。在這個經濟時代中，價值的創造已由人力資本及其他無形資產所決定。站在一個新管理知識的起點來看，沒有比從人力資源策略評量開始更好的行動。人力資源計分卡正好可擔當此一重任，讓我們在建立策略管理能力上踏出重要的一歩。

    　　本書多項論點對於企業會有長遠貢獻。首先，因果模式（causal models）的發展，建立了人力資源價值趨動因素（value driver）與經營成果的關聯，並將人力資源計分卡的應用帶入更普及的層次。其次，對於擁有高績效人力資源的組織而言，這種價值驅動因素的研究，可幫助企業經營者建立一個人力資本發展架構。最後，本書透視人力資源主管應具備的能力需求，並建構企業達成績效評量系統目標的基礎。

　　「管理」是一種描述組織與策略的語言，但我們難以管理那些我們無法詳細描述的事務。本書作者提出的架構及涵蓋的研究與個案說明，提供我們衡量並管理人力資本所需的新世代工具。對新經濟時代的管理者而言，這本《人力資源計分卡》是必讀的經營書籍。

推動人力資源策略角色的七個步驟

　　人力資源要如何才能扮演上述的策略性角色？圖2-3顯示人力資源該達成交付事項與策略推動作業的連結架構。我們會在後面幾章闡述這個模式的組成元素，並歸納整理成以下七個步驟：

步驟1：明確定義營運策略

　　在策略發展協商的會議桌上，高階人力資源主管應提出必要的展望，但其重點應擺在策略的推展上，而不要只考量策略的組成項目，這樣做能幫助公司進行策略目標的溝通。當策略目標尚未具有前瞻性發展，或尚未決定該如何傳達到組織各階層時，這個策略目標仍處於一般( generic)層級——例如：「要達到最大的作業效能」、「增加國際市場的曝光率」，或是「改善生產力」等；這些目標非常模糊，員工並不知道該如何去做才能達成目標，更糟糕的是，員工可能並未感受到這些目標有什麼了不起。我們常在主管教育課程中，以一個簡單的實驗來做說明。我們請學員寫下他們公司的使命與願景，然後我們將公司名稱塗掉，再將這些使命與願景重新繕打發還給學員，請他們找出自己所寫的使命與願景。結果我們發現，那些陳述是如此的含糊——也是那麼的相似——以至於只有少數人能找回他們先前所寫的那一份。

　　運用精確辭彙描述公司的策略，這是需要不斷練習的。關鍵的作法是要讓員工們充分瞭解自己被賦予的責任；而組織也應該知道如何評量其達陣的程度。

步驟2：建立一份「人力資源是策略資產」的說帖

　　一旦公司能清楚陳述其策略，人力資源主管就應該建立一份說帖，說明人力資源為什麼能成為，以及如何成為策略資產？在編寫這份說帖時，本書累積了十年的系統化研究，能夠支援你的觀點。雖然深入探討這些研究的內容已超出本書範疇，但我們仍願提出一些關鍵性的結論。首先，從四次全國性調查兩千八百家
企業獲得的實證，顯示擁有高效能作業系統的公司，其財務績效也明顯優於其他公司。圖2-4就顯示這個結果。

　　圖2-4的x軸代表公司人力資源系統符合高效能作業系統的程度，範圍從「0」開始，它代表調查樣本中符合度最低的公司，
「100」則代表符合度最高的公司。Y軸代表公司在1996年時每一員工的市場價值。這再次證明人力資源管理較佳的公司，在其他方面也會有較佳的績效表現。

　　圖2-4也顯示高績效人力資源策略的投資報酬率並非是線性( linear)關係。從受訪的公司樣本中發現，當公司的人力資源系統開始重視績效時，會出現三種不同的現象。第一，公司從最低水準提升到20%時，績效將可獲得大幅提升。在這個階段，人力資源功能從策略推展的障礙位置，提升成為策略推動的中性角
色。換句話說，20%的效益是因為人力資源管理系統發揮了它對價值創造流程的影響力。

　　第二，20～60%這個階段，人力資源管理系統的改善對組織績效的邊際效益(marginal impact)非常有限。這個階段代表人力資源由人事作業轉型為專業功能，在過程中發生了相互牽制的效用。這個轉變並不會有什麼壞處，但人力資源將無法真正成為策略性的角色。

　　最後，當整合度逾60%以上時，意味著公司已經採用適當的人力資源管理作業實務，不但能在內部有效推動，還能將人力資源管理系統整合到公司的策略結構( fabric)之中。實際的結果顯示，整合度逾60%以上時，人力資源管理系統對公司績效的邊際效益，與整合度在20%以內的情形相似，但它們形成的原因並不相同。我們也在此階段的調查樣本發現，結合人力資源管理系統政策與實務，讓它轉變成為「可以創造經濟價值、整合營運順位、創新作業」的內部系統時，這些卓越的公司將獲益匪淺。基本上，我們的研究也證實，公司人力資源管理系統品質若獲具體提升，附加在財務績效上的效益也會非常明顯。

步驟3：創造策略地圖

　　釐清企業策略以進入推動階段，僅是程序的第一步。在大多數組織中，顧客價值(customer value)來自產品與服務，這是一個複雜且漸進的過程——亦即麥可．波特(Michael Porter)所稱的價值鏈(value chain)。每個公司都有自己的價值鏈——即便是那些未曾強調價值鏈的公司也有。公司的績效評量系統必須與價值鏈的各個環節連結在一起。

　　我們建議由推動策略發展的高中階經理人來定義價值創造流程，這也是是羅伯．柯普朗和大衛．諾頓強調用來呈現價值鏈的「策略地圖」。讀者可以仔細觀察公司的策略目標，並試著回答下列問題：

◎什麼才是公司關鍵的策略目標或成果？而不是「最好能獲得這樣的目標或成果」這類答案？
◎每個目標的績效驅動因素是什麼？
◎我們該如何評量目標達成的進度？
◎達成目標的瓶頸是什麼？
◎員工要達成這些目標應採取什麼行動？
◎人力資源功能是否能賦與員工達成上述目標所需的能力與行為模式？
◎如果答案是否定的，那麼，什麼才需要改變？

　　這些簡單的問題，會啟發你的豐富概念，瞭解人力資源對企業經營成功的幫助。我們建議大家運用一些資訊工具來配合探討這些問題，這些工具包括發出問卷，瞭解員工對公司目標的認知，以及績效驅動因素與組織能力的調查。一旦你對公司價值鏈有全盤的瞭解，即可將蒐集到的資訊，轉化為一套概念化模式(conceptual model) 。運用適當的語言與圖表，讓這些概念的呈現方式在組織內產生說服力。最後再針對公司裡的一小群意見領袖與創意領導者進行測試，瞭解他們對這些模式的認知與接受程度。

步驟4：在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項

　　我們之前會經指出，人力資源系統與策略推動系統在交會點上，應發揮其價值創造的功能。但要發揮其最大價值，必須瞭解在這些交會點上兩個系統間的關聯。過去人力資源經理人在交會點上欠缺營運面的瞭解，同時總經理對這方面也沒有清楚的認知，但近十年來，這個隔閡已逐漸縮小。人力資源經理應該扛起責任，宣示人力資源績效驅動因素與增強因素在策略地圖中的地位。

　　這個任務是相當具有挑戰性的。一方面，像員工能力、激勵與員工適任能力等最基本的績效驅動因素，不知道應在策略地圖中擺在哪個位置。執行這個作業時，我們建議你不妨反問自己：這些人力資源應達成的交付事項（包括驅動因素與增強因素），是否在策略地圖中屬於支援各層級的績效驅動因素。然後將焦點放在能力、獎勵與工作組織等具有廣泛效能的策略行為上。例如，公司也許重視員工的穩定性（例如較低的員工流動率），希望藉此改善產品研發週期（這是公司層級的績效驅動因素）。在這裡，員工的穩定度就成為人力資源交付的增強因素。瞭解這些關聯，能幫助你在做決策規畫時——例如決定實施高於市場行情的薪資與紅利政策——鼓勵具有經驗的研發人員留在公司長期服務。 步驟5：整合人力資源架構與應達成的交付事項

　　從之前到現在，我們一直是「由上至下」的探討如何訂定人力資源的應達成交付事項（如步驟4）。現在要問的是：人力資源系統（例如獎勵、能力、組織等）要如何建構，才能達成所設定的應交付事項？圖2-7就說明如何適當整合人力資源系統，以達成應交付事項。降低資深研發人員的流動率，就是策略地圖中關鍵的績效驅動因素——也是縮短產品生產週期的增強因素。從GTE電信公司的經驗中，確實驗證了人力資源與策略績效的關聯性。（略）

　　當透過步驟5來整合人力資源系統與較高層次的策略推動計畫時，將使公司期待的價值被創造出來。但在進行這項工作時需思考：人力資源系統元素間應如何相互配合（內部整合），以及人力資源系統如何與公司價值鏈的其他元素互相支援或整合（外部整合）。要注意的是，這些內部與外部的整合是有密切關聯的。特別是，有時內部的整合，不能滿足它與外部系統一致的要求。（略）

　　若人力資源系統與策略推動系統無法整合，價值創造的機會就會被摧毀，這一點已在之前對大型理財銀行所做的研究中獲得證實。就像其他銀行一樣，該理財銀行為了縮減人事成本，以兼職櫃臺人員替代全職櫃臺人員，同時它們在許多營業據點中，將優秀的櫃臺人員外包給人力公司，然後再向人力公司回租這些人員。短期而言，這種人力資源策略確實能為公司搏節相當大的人事成本，但約在一年之後，該理財銀行即面臨一個困境：它缺乏中階幹部去帶領櫃臺人員與初級放款人員。一旦公司轉向雇用兼職人員，不但會取消過去實施的人員訓練與發展計畫，也會讓招募進來的員工期待以兼職方式任用。當然，這些員工也不適合成為晉陞的儲備人才。這種以兼職人員為導向的改變，也產生了一些非預期的負面效應。比新進人員高二至三階的中級職員，他們的雇用成本與薪資水準大幅提升；而向外求才的結果，使得公司的遴選與訓練系統消失。長期下來，企業整體的薪資成本不但大幅增加，也浪費可觀的時間，並造成其他員工的不滿。實證顯示，這家銀行採行的評量系統（短期的薪資成本）最後會損及整體績效，也驗證了我們預期的負面效應。

步驟6：設計策略評量系統

　　步驟1-5顯示如何發展人力資源架構，以及評量人力資源與績效關係時必須進行的基本作業，運用步驟6則能設計人力資源評量系統。它不僅對人力資源績效評量有新的看法，也涵蓋過去許多人力資源主管不熟知的技術議題解決方法。

　　要精確評量人力資源與公司績效間的關係，需要發展一套針對人力資源應達成交付事項的實質評量指標，它包含兩個構面。第一，你必須對所選擇的人力資源績效驅動因素與增強因素具有充分的信心；也就是說，對公司有效推動策略的因果鏈( causalchain)要有清楚的掌握。舉例來說，圖2-7所陳述的人力資源應交付事項是「資深研究人員的穩定性」，而評量這個項目可以參考許多指標。如欲發展實質的評量項目，首先就要對資深研究人員的組成有精確的定義（例如：是指具有五年或十五年以上經驗的專業人員）。而對人事穩定性也要加以定義，它是否包含所有的流動率，或僅針對自願性離職？人員晉陞至管理階層是否也算在內？最後要考量的就是該如何精確評量這些項目了。

　　根據我們的經驗，大多數的公司在發展人力資源計分卡時，會遭過到幾個較為複雜的過程。圖2-9描述人力資源主管面臨幾個評量上的抉擇。許多公司的人力資源評量系統仍停留在第一階段，也被歸類為傳統的人力資源。這類量度著重在人力資源的作業面，像人員招募與人事運作成本均屬之。圖中第一與第二階段的差異，就在於人力資源評量系統的重點是擺在作業面還是策略面。

　　到了第二階段，人力資源評量已有一點策略面的味道，但在強化人力資源成為策略資產的作為上，仍顯得力道不足。公司在此階段確實宣示了某些具有策略價值的人事評量項目——例如員工滿意度等。有些時候，這些量度也會趕時髦的列入公司的獎勵系統中。在這種情況下，財務與非財務績效的評量項目的確能一起被「平衡」的考量，但這些非財務的評量項目缺少推動策略的功能。這是由於這些公司跳過人力資源支援策略推動的第2-5步驟，以至於這些評量項目間缺少策略邏輯上的關聯。

　　圖2-9的第三個階段是一個非常關鍵的轉換階段。在公司的策略績效評量系統中，已經涵蓋非財務的人力資源評量項目，而且已擺在策略地圖中的適當位置。至此，人力資源評量項目已能正式追蹤並驗證人力資源對策略績效的貢獻了。

　　到了第四階段，人力資源系統已可完整評估人力資源政策對公司績效的影響。如果公司的價值創造流程像西爾斯百貨一樣短，那麼就可以完全掌握它對整體績效的影響；若價值流程很複雜，那麼對公司價值鏈影響的評估，可能就會局限在某個片段。無法全盤掌握公司績效的影響，並不意味著不能對公司進行局部
的績效評量。

步驟7：依評量進行管理

　　一旦人力資源計分卡依照我們的模式原則發展完成，對公司而言就是建立了一套非常有效的新管理工具。確實應用這套新工具，不只是在人力資源的績效影響上「保持分數」 ( keepingscore)而已，如果此一計分卡能與企業的關鍵策略整合，那麼人力資源主管就能發展出新視野，瞭解計分卡在人力資源的作為能成為公司的策略性資產。

　　就拿GTE的例子來看，它們的人力資源系統持續對流動率進行評量。但公司在未建立計分卡之前，對於高流動率的潛在因素和對公司獲利的影響，一直抓不到頭緒；換句話說，GTE過去在評量員工的流動率時，並未將它視為個別事業單位的問題而加以管理。而在建立計分卡後，員工流動率的背後因素經過仔細分析，顯示出新進員工與最有經驗員工出現較高的流動率。由於這個發現，使得公司不得不對這兩個族群進行人事調整。影響所及，事業單位的經營績效也獲得明顯的改善。

　　依據第1～6的步驟來推動新的管理程序，需要考量變革與彈性。此外，這個程序並非僅推動一次就夠了，人力資源主管必須定期回顧其所定義的人力資源交付事項，以確保這些驅動因素與增強因素仍然持續有效，這對直接連結的特定營運目標特別重要。有經驗的人力資源主管會非常清楚在某些情況下，某些增強
因素已不再有效，必須改弦易轍了。

結論：發展世界級的評量系統

　　發展世界級評量系統的關鍵，在於清楚瞭解公司的競爭策略與營運目標——以及能清楚描述達成這些目標時，員工該具備的能力與行為。除此之外，系統化的前瞻性考量，也是建構人力資源系統內部與外部整合的先決條件。正因如此，企業才能真正創造出恆久的競爭優勢。無論針對整個公司或是人力資源部門，只有結合獨到的競爭策略和作業目標，評量系統才能發揮其價值。因此，參考其他組織的評量系統時要非常謹慣，因為基於策略價值發展出來的評量系統，不一定能整套移植過來。在這一方面，得憑公司的競爭優勢一較高低。

作者：布萊恩‧貝克(Brian E. Becker) 譯者：陳正沛 出版社：臉譜 書系：企畫叢書 出版日期：2012-03-19 ISBN：9789862351703 城邦書號：FP2081X 規格：平裝 / 單色 / 312頁 / 14.80cm×21cm