哈佛商學院的6堂必修課 幫助新創企業避開失敗陷阱，建立穩定獲利的成功事業 ★ 精實創業大師 艾瑞克．萊斯（Eric Ries）、台大管理學院副院長暨EiMBA執行長 陳家麟、綠藤生機共同創辦人暨執行長 鄭涵睿、鮮乳坊創辦人 龔建嘉——好評推薦 精實創業大師艾瑞克．萊斯（Eric Ries）：「不論是首次創業，或是想要帶動公司的創新風氣，本書都是必讀大作。」 在哈佛商學院任教超過24年、固定開設哈佛MBA「創業經理人課程」的湯姆．艾森曼（Tom Eisenmann）一直有個疑惑，為什麼新創企業很常失敗收場？而且就連優秀的哈佛學生採取精實創業的做法也會失敗，問題出在哪裡？為什麼Uber能夠順利拓展市場、Google找得到適任的執行長、臉書可以做對收購決策，而大多數新創企業都無法跨過這些難關？ 《不受傷創業》就是這些問題的答案。藉由深入訪談成功與失敗的創辦人與投資人，找出「創業為何會失敗」真正的理由。協助創業者避免致命的失誤，就算是失敗也不會陷入痛苦的深淵。 本書歸納出6種失敗模式，包括創業早期的「神點子，豬隊友」、「起跑失誤」與「假陽性」，以及創業晚期的「速度陷阱」、「缺少援助」與「必須一再創造奇蹟」。讀者可以在書中看到這6種模式的特性，並學到：  如何找出適合的創業團隊  推出產品前怎麼先確認市場需求  辨識早期採用者與主流市場觀點的方法  判斷何時該擴大規模、何時又該放慢腳步  超速成長下如何找到資金與高階經營團隊  檢視企業願景是否能支持不停快速成長 不懂如何失敗，就不懂如何學習。艾森曼從這些企業失敗的模式中建立實用的思考框架，並提供許多策略與技巧，協助創業者與投資人建立可持續獲利的新創事業。就算企業無法快速壯大，也能毫髮無傷的從中習得寶貴經驗。 ｜各界推薦｜ 如同書中所提，有兩種方式能讓我們從挫敗中學習：一種是親自體驗挫敗，另一種則是去觀察他人的錯誤。以一個創業者的視角來看，前者無可避免，必須面對，關於後者，《不受傷創業》則提供了多樣的劇本供我們學習與避免。 ——鄭涵睿，綠藤生機共同創辦人暨執行長 每一位創業者無非戰戰兢兢的先從生存開始，而先無論怎麼樣算是成功，避免失敗絕對是優先考量，本書透過完整的歸納與分析，讓創業者可以不用親身經歷犯錯就避開危險，就像是新手駕駛前可以有模擬器來提高容錯空間。 ——龔建嘉，鮮乳坊創辦人 我一直希望能有一本指南，協助創業者無論往哪個方向都能避開常見的陷阱。而艾森曼就點出了常見的創業失敗模式，為我們點亮一條成功之路。不論你是剛要起步，或是已經注視著自己的終局，艾森曼的見解都有無上價值。 ——珍．海曼（Jenn Hyman），Rent the Runway共同創辦人暨執行長 我一開始讀，就愛不釋手。艾森曼精闢解說新創企業失敗的原因，清晰且面面俱到。不管是要創業、投資或是在新創團隊擔任成員，本書都不容錯過。 ——蜜雪兒．薩特琳（Michelle Zatlyn），Cloudflare共同創辦人暨營運長

前言 第1章　失敗的定義 第一部　創業起跑 第2章　第22條軍規 第3章　神點子，豬隊友 第4章　起跑失誤 第5章　假陽性 第二部　擴大規模 第6章　才出油鍋，又入火坑 第7章　速度陷阱 第8章　缺少援助 第9章　登月計畫與一再發生的奇蹟 第三部　不受傷創業 第10章　引擎空轉 第11章　重整旗鼓 給初次創業者的一封信 致謝 附錄　創業早期新創企業調查 注釋

2011年5月，有兩位以前的學生來找我，請我對她們的創業想法提點意見。而她們的構想讓我雙眼為之一亮。亞歷珊卓•妮爾森與克里絲提娜•華萊絲提出的想法大有可為：為年輕的職場女性提供時尚、價格合理、更為合身的工作服飾。她們的祕密武器在於一套量身系統，讓顧客個別指定四項服裝尺寸，如腰臀比、罩杯大小等，很類似男士西服的量身方法。看來她們找出一套全新的解決方案，能夠滿足一項應該十分重要而且尚未被滿足的顧客需求。 不過她們不打算走傳統路線，放棄打入百貨公司或零售連鎖商店銷售通路的做法，而是決定讓她們打造的昆西服飾成為一個直銷品牌。當時，隨著男裝電商公司Bonobos與時尚眼鏡公司Warby Parker的成功，直銷這種商業模式備受青睞。其中，Bonobos公司正可說是昆西服飾的好榜樣：他們在線上販售「更合身、更好看」的男性褲裝，開業不過3年，就募到2,600萬美元的創投資金。 我對這樣的構想大感讚嘆。下一步，我鼓勵華萊絲與妮爾森先去收集情報，確定目標客群確實想要這樣的產品。她們安排了一套簡直是教科書等級的最小可行產品測試：舉行六次尊客秀（trunk show），讓女性顧客試穿並且預訂。顧客反應看來很有希望：參加活動的年輕職場女性當中有50％掏錢購買，每一筆訂單的平均價格達到350美元。 妮爾森與華萊絲同時還進行一項調查，結果顯示，57％的受訪者認為在選擇工作服裝的時候「合身」是最重要的因素，更有81％的受訪者覺得很難找到合身的工作服裝。她們也得知，這樣的目標客群每年購置工作服裝的總金額高達19億美元。這些消費者資訊讓兩位新銳創業家信心大增，辭去顧問工作，創辦昆西服飾。 昆西的兩位創辦人下定決心要吸取其他人所有的成功經驗，所以去拜訪Bonobos的資深主管，而這些主管也慷慨分享他們的策略。妮爾森模仿《查理與巧克力工廠》（Charlie and the Chocolate Factory）中威利•旺卡（Willie Wonka）的口吻說，這正是昆西服飾拿到的「黃金門票」。妮爾森與華萊絲根據這些訪談得到的洞見來編訂財務預測，並且認為在4年內，昆西服飾將能拿下5,200萬美元的營收、1,800萬美元的稅前利潤。她們拿著這些預測報告找上潛在投資人，最後募得95萬美元的種子資金，雖然不及原先設定的150萬美元目標，但已經足以讓她們啟動春裝與秋裝系列。兩位創辦人還很聰明的找來時尚界資深人士組成小團隊，成員甚至包括一位曾出現在《決戰時裝伸展台》（Project Runway）電視節目裡的設計師。 產品開賣後，銷售十分熱烈，回購率也十分理想，購買春裝系列的顧客有39％繼續購買秋裝系列。然而事情很快開始急轉直下。事實證明，在業績成長強勁的時候，還需要對倉儲投入大筆資金，而這就耗盡她們的現金儲備。同時，服裝生產也出了問題，尺寸對某些顧客來說並不合身，使得退貨率高達35％。雖然這個數字對於其他與昆西同樣提供免運費、無償退換貨的網路零售服飾業者來說很平常，但卻遠高於創辦人原本設定的20％退貨率。退貨會侵蝕利潤，而要修正生產問題也得花錢。昆西服飾開業才9個月，但如果依照當時的支出狀況，再過2個月創辦人就會燒光所有現金。 如果昆西服飾的創辦人明明已經找出目標客群想要的產品，為什麼經營得如此跌跌撞撞？是因為她們還不懂服裝生產的複雜程度，許下的「更合身」承諾過高？還是一開始募到的創投資金太少？或是選錯投資人？領導能力太弱？共同創辦人之間有衝突？ 我深入研究後，發現問題的根源在於，昆西雖然看到大好的機會，卻沒有取得真正推動機會必需的所有資源，於是落入創業早期新創企業的一種失敗模式，我稱為「神點子，豬隊友」。這裡的「資源」指的不只是資金；「神點子，豬隊友」的失敗模式指的是，新創企業雖然看到大好機會，卻在關鍵資源上有所不足或是失調，其中包括創辦人、其他團隊成員、投資人與策略夥伴。而且，正如上一章提到的菱形加方框思考框架所示，方框上的資源問題會向框架的內部造成影響，破壞菱形上的各種機會元素。 以昆西服飾為例，至少在最初的時候，四項機會元素當中其實有三項已經到位。有鑑於尊客秀得到的反應正面，推動早期銷售成長強勁，再加上回購率居高不下，都明顯可以看到昆西的顧客價值主張確實以與眾不同的方式、抓準某項尚未滿足的強烈需求。 不過，昆西服飾確實有重大的問題，就出現在第四項機會元素「技術與營運」上。這間新創企業雖然價值主張極具吸引力，但兌現承諾的表現並不穩定，特別是在確保「合身」這件事出了問題，而這又是昆西服飾對顧客承諾的關鍵。結果造成退貨率比創辦人的預期高出15％，其中有高達68％的退貨是因為不合身。 遺憾的是，如我在事後調查所見，昆西服飾在資源方框的四項元素（創辦人、其他團隊成員、投資人、策略夥伴）都出了問題。這些「豬隊友」造成了營運問題，最終導致昆西失敗收場。

作者：湯姆．艾森曼(Tom Eisenmann) 譯者：林俊宏 出版社：天下文化 出版日期：2021-12-27 ISBN：9789865254100 城邦書號：A1501020 規格：平裝 / 單色 / 464頁 / 14.8cm×21cm