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圖鑑/大企業為什麼倒閉?從25家大型企業崛起到破產,學會經營管理的智慧和陷阱
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  • 圖鑑/大企業為什麼倒閉?從25家大型企業崛起到破產,學會經營管理的智慧和陷阱

  • 作者:荒木博行
  • 出版社:真文化
  • 出版日期:2020-10-07
  • 定價:380元
  • 優惠價:85折 323元
  • 書虫VIP價:300元 (成為VIP?)
  • 書虫VIP紅利價:285元
本書適用活動
2020讀書共和國全書系書展/兩本75折

內容簡介

大企業的成功,你不一定可以複製,但他們的失敗,你卻可以避開! 一看就懂!分析大企業「倒閉」的原因,學習珍貴的經營智慧和陷阱! 許多企業管理書籍只分享成功的案例,然而本書中那些蓬勃發展、最後卻走向倒閉的企業,更是蘊藏許多經營企業珍貴的智慧和經驗。 評估一家公司,往往太過依賴其業績及經營指標,然而,在這裡看得見的數據背後,可能正潛伏著帶往企業走向倒閉的危險因子。在企業快速成長的過程中,管理制度是否跟得上?大環境變動時,企業會不會做了一項錯誤的決策? 本書作者澈底檢視了全球二十五家大企業,分別介紹公司的起源、公司為何倒閉、檢討管理及決策上出了什麼問題,以及最重要的,我們可以從這些企業的倒閉過程中學到什麼。作者將經營企業這門龐雜的學問,整理出成功及失敗的核心概念,深入淺出,並搭配圖表,讓讀者更容易掌握到經營的智慧和陷阱。 好評推薦(依姓名筆畫排列) 朱文儀 台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授 何飛鵬 城邦媒體集團首席執行長 紀 坪 紀堡記帳士事務所負責人/專欄作家 許繼元 Mr.Market市場先生/財經作家 陳泰谷 Fansi粉絲群募平台創辦人暨執行長 愛瑞克 知識交流平台TMBA共同創辦人 蘇書平 為你而讀執行長

目錄

前言 什麼是倒閉 第一部 戰略上有問題  「受制於過去」的類型   崇光百貨:「勝利的方程式」起了反效果   寶麗萊:「太講究分析」而倒閉   MG羅孚:無法改善沒效率的體質而倒閉   通用汽車:過度依賴政府而倒閉   百視達:錯失重要時機而倒閉   柯達:過於樂觀而倒閉   玩具反斗城:拓展新事業的方式有誤而倒閉   西屋電氣:對自家技術太有信心而倒閉  「戰略方針不佳」的類型   鈴木商店:事業步伐太快而倒閉   霸菱銀行:從事非法交易導致破產倒閉   安隆公司:陷入「舞弊三角」的困局而倒閉   世界通訊:膨脹過度而倒閉   三光汽船:賭博終有失敗的一天   爾必達記憶體:競爭失利而倒閉 第二部 管理上有問題  「經營過於躁進」的類型   山一證券:太輕視程序正義而倒閉   北海道拓殖銀行:在情急下做出錯誤決策而倒閉   千代田人壽保險:不夠客觀而倒閉   雷曼兄弟:沒有認清風險而倒閉  「管理太鬆散」的類型   MYCAL:願景太不切實際而倒閉   NOVA:缺乏紀律而倒閉   林原:經營管理太鬆散而倒閉   天馬航空:只攻不守而倒閉  「管理機能不健全」的類型   美國大陸航空:經營過於單純化而倒閉   高田公司:經營者不懂基層環境而倒閉   西爾斯:沒有親臨現場經營而倒閉 結語

序跋

前言 向前人的奮鬥汲取教訓
  現在我負責經營新創企業Flier,以及我自己創立的學習設計公司,閒暇之餘我還會到商學院教書,跟前來進修的社會人士一起探討「經營戰略」。經營組織和出謀畫策是我的本務,辦完這些工作以後,我還要教導學生實用的知識,這種兼顧「經營和教育」的生活已經持續十幾年了。身為一個傳道授業的人,我很清楚這些理論要拿來活用有多困難。   通常商學院都是列舉實際的企業案例,來深化學生對知識的理解力。不管是國內或國外的商學院,絕大多數都是舉成功的案例。畢竟成功的案例皆大歡喜,而且膾炙人口,比較好拿來當教材說明。   相反地,失敗案例牽涉到責任問題和利害關係,說明起來特別困難,也不好拿來當案例教導學生。要請當事人冷靜剖析失敗經驗,將之活用在學習上是有難度的事情。因此,若能將失敗案例分析透澈,會帶給我們極大的啟發,改變我們的所作所為。   為什麼失敗案例能讓我們學到重大的啟示?嚴格講起來,有些事必須得從失敗中學習。很多企業雖經營不善,卻也曾搭上景氣的順風車輝煌一時。然而,在輝煌的當下很難發現「經營的核心課題」,因為那時候企業沒有遭遇困境。   俗話說,營業額上揚的背後隱藏著七大問題。也就是說,當企業營業額增加的時候,失敗的危險因子統統隱藏在檯面下。久而久之,這些問題逐漸惡化,直到企業露出敗相時才會浮上檯面。所以,在我們成功或進步的時候,更應該學習前人失敗的案例,重新思考「隱藏在檯面下的課題」。   我去年寫的著作《一看就懂的商業書圖鑑》列出了三十五部名著。其中我介紹了一些講解失敗原理的書籍,好比經典名作《失敗的本質》,以及《創新的兩難局面》《衰退法則》《失敗的科學》等等,就是希望各位從失敗中學習。   失敗是負面的,但它對後世的人來說,是比成功案例更寶貴的學習教材。身為一個經營者和教育家,對此我有很深刻的體會。 我們都有可能是當事人   有鑑於此,如何解析失敗案例一直是我很重視的問題。我想歸納企業失敗的案例,日經BP的中川廣美女士和坂卷正伸先生,替我實現了這一構想。剛好,他們希望我用簡單易懂的方式歸納倒閉的企業案例,我們可以說一拍即合。   「我們想談論企業倒閉這個負面的現象,但不要太難懂。」   「要從當事人的角度來談論失敗的經驗,而不是從第三者的角度進行批判。」   三人幾經討論後,決定挑戰這個沒人嘗試過的題材,這就是我撰寫本書的起點。   從當事人的角度出發,是我們特別堅持的重點。換句話說,這本書不是要嘲笑失敗者,畢竟連我這個作者都有可能失敗。我希望書中帶有這種寫實的筆觸,同時告訴各位「我們當下該思考哪些要素」。   書中列舉了二十五家企業,大多都是我們耳熟能詳的例子。另外,我也盡量選擇不同時空、不同區域、不同行業的企業。研究都以公開資料為主,使用採訪資料反而會縮限訊息的廣度。最重要的是,我希望著重在「後人可以從中學到什麼教訓」。   如果各位有興趣深入了解各家企業倒閉的經過,我有列出參考書籍和報導,各位不妨去看一看。 倒閉的五種模式   那好,接下來簡單說明一下本書架構。   本書會從四個角度來分析各個失敗案例。首先,我會介紹那是一家怎樣的企業,再來介紹倒閉的原因,以及該企業犯錯的關鍵,最後說明這件事帶給我們的教訓。誠如前述,本書的重點在於「我們能學到什麼」,我們應該把失敗的案例,視為先人留下的訊息,思考這對我們現代人有什麼樣的意義。   我會按照倒閉的原因,來替那些案例分門別類。主要分為「戰略有問題的案例」和「管理有問題的案例」。   戰略上的問題,有分「受制於過去」的類型,以及「戰略方針不佳」的類型。   「受制於過去」是指過去成功的企業,太依賴以往的成功經驗,在改變戰略的重要關鍵時刻卻步,最後不幸倒閉的類型。就像《創新的兩難局面》一書中所言,這種倒閉模式的案例是最常見的。至於「戰略方針不佳」是指戰略成功率太低,到頭來營運失敗的例子。多半是經營者把一切希望賭在勝算不高的方法上,仍然無力回天的例子。   還有一種倒閉狀況也很常見,也就是「管理」出了問題,不是戰略本身不好,而是運用的方法不妥當。   其中一個代表性的要素就是「貪功躁進」,企業太急著要勝過競爭對手,跨過了不該跨越的界線後,也不懂得懸崖勒馬,於是自取滅亡。另一種模式是「管理太過鬆散」所致,即使戰略再好,後面的階段營運不當的話,戰略也不可能成功。最後一種是「管理機能不健全」的類型,最典型的例子就是高層不了解基層,無法發揮組織機能而倒閉。   事實上,很多企業倒閉並非出於單一因素,也很難明確分類。但歸納出具體的模式,我們才會知道自己該注意什麼。   另外,這本書講究「簡單易懂」,所以內頁有加入我畫的插圖。我把企業擬人化,將一家企業的興衰畫成曲線圖,簡易歸納出該企業經歷的變化。縱軸不是營業額、利潤、股價這一類的要素,而是「企業的幸福度」。我們會檢討具體的數據,只是每個案例時空背景不同,我盡量不用統一性的指標。這一點有混入我個人主觀看法,但大多數的企業都可以透過這樣的圖表,來分析他們由盛轉衰的共通點是什麼。   接下來就要介紹具體的內容了。   請各位跟我一起學習前人的奮鬥,思考我們後人應該怎麼做吧。 崇光百貨:「勝利的方程式」起了反效果 那是一家怎樣的企業?以「獨立法人」的方式急速拓展店鋪   崇光創立於一八三○年,前身是大阪的二手服飾店鋪「大和屋」,由年僅二十六歲的十合伊兵衛創立。伊兵衛是個很有才幹的富二代,他把大和屋改為高級和服專賣店後,利用西南戰爭的軍需景氣,獲得了巨大的成就。後來,店鋪改名「十合吳服店」,在心齋橋和神戶都有分店。一九一九年十合吳服店股份有限公司成立,正式進軍百貨業,崇光的前身就是在當時建立的。   經營百貨公司必須經常改裝硬體設施,十合在一九三五年受到昭和金融恐慌的影響,缺乏改裝硬體設施的資金。十合一族為了得到資金,轉讓半數股權給北海道財閥板谷宮吉,從此退出經營階層。   戰後,十合本店被駐日美軍接管七年之久,業務拓展遠遜於大丸百貨和其他競爭對手。同樣自大阪發跡的大丸百貨,在一九五四年進軍東京,也獲得巨大的成功,甚至一度超越三越百貨,奪下日本第一百貨的寶座。十合急於挽回劣勢,遂在一九五七年進軍東京(有樂町崇光店)。   不過,這個起死回生的策略還是失敗了,十合百貨陷入經營危機,板谷宮吉引咎退位。下一任社長坂內義雄在位期間猝死,導致板谷家的代理人水島廣雄副社長,跟當時的主要融資對象大和銀行爆發經營權之爭。   最終,水島廣雄在一九六二年當上社長,才平息了這場騷動。水島廣雄擁有在日本興業銀行工作的經歷,還擁有法學博士的頭銜,才幹十分了得。他帶領崇光走向繁華,卻也看著崇光破滅。   當初崇光百貨只有大阪、神戶、東京(有樂町)三家分店,水島社長決定拓展店鋪。那個年代美國的百貨公司開店,一定會遵照所謂的「彩虹法則」,也就是隔著大都市一段距離,像彩虹一樣圍繞大都市開設新的店鋪。水島社長參考這種做法,決定在千葉開店。   傳統的百貨公司是大都市的象徵,千葉人口才三十八萬,連公司內部都認為這是在貶低自家品牌,也有員工表示不願到郊區上班。地方上的人士也表示反對,理由是大財團會破壞地方經濟。不得已,水島想了一個奇招,把千葉崇光設為獨立法人,再來拓展店鋪。   透過地方上的法人來開店,可以增加當地人口的就業機會,減少母公司承擔的風險,算是一石二鳥的好計策。水島社長活用人脈廣招投資人,正式開設千葉崇光百貨。這個戰略廣收奇效,千葉崇光自一九六七年開店以來,每年的營業額都超出預期,短期間內回收了開店成本。   獨立法人堪稱是「百貨公司連鎖化」的營運模式,水島社長用這個方法創造了極大的可能性,之後又在國內加速設立了松山分店(一九七一年)、柏分店(一九七三年)、廣島分店(一九七四年)、札幌分店(一九七八年)、木更津分店(一九七八年)、黑崎分店(一九七九年)、船橋分店(一九八一年)。最後甚至在泰國(一九八四年)、香港(一九八五年)、新加坡(一九八六年)、台灣(一九八七年)、馬來西亞(一九八九年)開店,一躍成為百貨業界的革命先驅。 何以淪落到倒閉的下場?現金流逆行   崇光百貨得以飛快拓展,主要跟「地價」有很大的關係。崇光事先買下開店預定地周圍的所有土地,等開店後地價上漲,公司的資產就跟著增加。資產增加後擔保能力提升,有盈餘的獨立法人就可以成為新店鋪(同為獨立法人)的債務擔保人,跟銀行借調資金,繼續開設新的店鋪。崇光創造的正是這樣的現金流。   比方說,千葉崇光營運上軌道以後,就由千葉崇光出資,開設柏分店。接著千葉崇光和柏分店,再一起出資札幌分店。地價上漲就有足夠的擔保能力,可以跟銀行調度更多資金開新店鋪。   然而,這手法有幾個大問題。   第一,獨立法人互相支援的形態過於複雜,經營內情幾乎不透明。再加上水島社長獨攬大權,沒有人清楚崇光集團的經營狀況。據說出借資金的銀行,乃至水島社長本人,都不清楚正確的經營狀況。每家公司都是獨立法人,既沒有人員上的交流,數據基準也各不相同,資金管理鬆散到令人驚訝的地步。   另一個問題就更不用說了,一旦地價下跌所有好處都會逆轉過來。擔保品的價值下跌,銀行就會斷絕資金,並要求償債,到時候這個巨大的現金流,就會一舉變成「毀滅公司的債務流」。   地價直到一九八九年都還在上漲,在此之前沒有什麼大問題,但泡沫經濟崩潰以後,一切就開始反其道而行了。以土地為擔保品的債務,在泡沫經濟崩潰後重擊崇光的財務,崇光承受金融機構極大的壓力。   可是,水島社長依然自信滿滿,一九九四年他退居二線當上會長後,認為只要等到景氣回復,現金流就會重新發揮機能。無奈一九九五年發生阪神大地震,後來又碰上主要融資對象日本長期信用銀行等多家銀行破產,全日本陷入空前的不景氣,崇光也被逼到無路可退。最後整起商業事件還發展成政治問題,二○○○年七月,崇光集團申請民事再生法,長年來備受崇敬的百貨英雄水島,地位也一落千丈。 到底哪裡做錯了?持續性高的經營模式有何危險性?   崇光百貨的問題,其實跟水島社長獨攬大權的經營方式有關係。這確實是癥結沒錯,但我們不妨從不同的角度來看待此一問題。   那就是「經營模式的穩固性」,建立一個長久帶來穩定收益的經營模式,多數員工就只會執行那樣的模式。畢竟直接照辦比較輕鬆,不必動腦去思考問題所在。因此員工只願做好份內的工作,不想多花心力替自己找麻煩,這是很自然的心態。長此以往,員工不懂得批判和懷疑,看到錯誤的經營決策,也會無條件接受。   崇光一九六七年開立千葉分店,拓展了這一套經營模式後,一直到一九九○年泡沫經濟崩潰為止,整整二十多年都靠這一套「穩固的模式」獲利。講句難聽一點的,千葉崇光開設以後的這二十年,水島社長只要決定開店的場所和時機就好。大家也都盲目相信水島社長,沒有人提出意見。一個新人進公司二十年,年紀也超過四十歲了,長年來習慣這種模式的員工,根本沒機會培養批判性思維,也缺乏有建設性的議論能力。   「各位,千萬別當一個崇拜偶像的井底之蛙,只看自家公司過去的輝煌︙︙如果上頭沒有指示你們就不會行動,那麼外人對崇光的評價只會更低。」   崇光申請民事再生法以後,由前西武百貨公司會長和田繁民負責整頓,剛才這句話就是他在企業刊物上,對崇光員工發表的談話。這段話措詞嚴厲,但塑造一個「讓員工主動思考的環境」,是整頓崇光不可或缺的步驟。 我們該學到的教訓   這個例子告訴我們,平時我們該從哪個層面反思自己的經營模式。對於陷入困境的企業來說,必須回歸原點檢討經營模式,也就是思考「過去的模式是否真的可行?」至於持續成長的企業,沒有澈底檢討的必要。換句話說,成功的經營模式有九成會被當金科玉律,大家只要檢討剩下的一成就夠了。   在這種情況下,懷疑「金科玉律」一定會引來反感,畢竟這得耗費極大的心力。不過,看崇光的例子不難發現,組織成員若只檢討剩下的那一成,企業很快就會崩潰。   我們應該不時反問自己,自家企業的經營模式,究竟是以什麼為前提?那樣的前提又會在何種情況下崩潰?

作者資料

荒木博行

學習設計股份有限公司社長、Flier股份有限公司首席營運長。 一九七五年生,一九九八年畢業於慶應義塾大學法學部政治學科。曾任職於住友商事,從事人才培育工作。二○○三年加入GLOBIS商學院,提供法人專業的咨詢服務,並設立線上MBA學程,管理特設校區。二○一八年離開GLOBIS,創立學習設計股份有限公司,擔任該公司社長,兼任書籍歸納服務公司Flier的首席營運長。著作有《看故事學習戰略思考》《一看就懂的商業書圖鑑》等等。

基本資料

作者:荒木博行 譯者:葉廷昭 出版社:真文化 出版日期:2020-10-07 ISBN:9789869858885 城邦書號:A4990007 規格:平裝 / 單色 / 288頁 / 14.8cm×21cm
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