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複雜應變力:擺脫九大決策陷阱,改變思維,刷新管理與領導模式
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  • 複雜應變力:擺脫九大決策陷阱,改變思維,刷新管理與領導模式

  • 作者:史蒂芬妮.伯格特(Stephanie Borgert)
  • 出版社:日出出版
  • 出版日期:2019-10-21
  • 定價:420元
  • 優惠價:79折 332元
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本書適用活動
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內容簡介

當不可測成為新常態, 當再周延的計畫也無法預見所有的變化, 學會應變複雜,是現代管理者的基本能力。 複雜的系統需要複雜的應對措施,而非單一方案。 讓彼得.杜拉克、史帝夫.賈伯斯等管理大師, 應用適應性體系、自組織、敏捷方法等前沿管理觀念, 刷新你的管理思維,保持創新活力,面對複雜問題也能游刃有餘。 計畫了這麼久,為什麼專案進展一團混亂? 做了這麼多準備,為什麼仍有意料之外的發展? 這個方法別人行得通,為什麼我們就不行? 資訊科技高度發展、全球化不斷推進、個體聯繫緊密多樣…… 錯綜複雜的關係相互交織、相互作用時, 過去化繁為簡、因果式線性思維已不適用於盤根錯節的複雜現實, 面對各種聯動、變化、不透明與不可預測, 管理者該如何靈活應對,避免組織混亂與決策錯誤? 為德意志銀行、戴勒姆-賓士等世界五百強企業服務的管理專家史蒂芬妮‧伯格特,以實際案例揭示導致企業管理失效、應對失靈,且至今仍普遍存在的九大思維陷阱: 並總結出應對複雜性問題的技巧與工具。 ◎管理者面對複雜性的九大思維陷阱 陷阱1:簡化帶來成功? 簡化不能解決問題,反而會讓組織陷入規則的泥沼,難以適應未來發展 陷阱2:將「錯綜複雜」等同於「難以處理」 「錯綜複雜」是不可預期的,需要經過各種試驗與犯錯,來尋求方案;「難以處理」則是可分析、可預期的,相關專家可提供多種解決方案。 陷阱3:「專家」能搞定? 專家通常將自己局限在某個專業領域,在自己擅長的範圍內尋找解決方案,而忽略其他層面,但面對錯綜複雜的問題時,需要不同的觀點、視角與見解。 陷阱4:不許出錯 應對錯綜複雜的情況,犯錯是必經之路,也是重要的回饋。 陷阱5:計畫為王 容易執著於「貫徹」計畫,不利應對複雜性帶來的各種變化。 陷阱6:搜集數據就能一覽全局 能從龐大數據中篩選辨識出關鍵訊息才是重點。 陷阱7:信任雖好,控制更優 複雜性是無法控制的,舊有完全控制的管理方式已過時,管理者不再高高在上,而是體系的一部分,主要任務在於理解與評估後做適當調節。 陷阱8:內部競爭帶來活力 個體思維的局限性與利己主義,無益於掌控錯綜複雜的狀況。複雜性已經超過個體的認知能力範疇,需要依靠集體智慧。 陷阱9:必須有人發號施令 固化的等級制度、等待上級指示,將影響決策靈活性,無法即時回應變動的情勢。 ◎如何應對複雜性? ‧放下指揮權,讓團隊自主決策 再周密的計畫也無法面面俱到、再強勢的掌控也會顧此失彼,弱化統籌、簡政放權,確保組織彈性、應對高度不確定性的外在環境。 ‧打破術業有專攻的局限性 打破思想藩籬,培養豐富多樣的認知。 ‧打造訊息共享的網狀組織架構 個體、部門與組織之間應養成互信互享的網狀組織架構,當訊息公開透明、高度傳遞,團隊間才能即時發現問題、需要的支援,採取相應的行動。 ‧運用軟體開發時採用的「敏捷方法」,快速應變需求 規劃週期短暫且交互式的,快速讓「產品」或「服務」迭代、持續取得資訊和顧客反饋,並依此進行改善才能對不斷變化的外在條件做出反應。

目錄

閱讀指南 複雜性 是神話還是現實? 不同的「病症」,同一種「癥結」 簡言「複雜性」 複雜性的關鍵點 旱災、玉米、金錢和援助一個錯綜複雜的系統 複雜性管理的困境 陷阱1 簡化帶來成功 簡單給予人安全感 因果陷阱 簡單:通向混亂的捷徑 複雜系統中的簡單規則 簡單管理,而非簡化 陷阱2 將錯綜複雜等同於難於處理 錯綜複雜不等同於難於處理 一切都「井然有序」──困難系統的特徵 期待「意外」──複雜系統無法預測 困難與複雜的管理方式 陷阱3 專家能搞定 我們的身上多少都有專家的影子,不是嗎? 專家眼中的世界永遠是困難的 適應和擴展適應 豐富認知多樣性 陷阱4 不許出錯 為何我們害怕犯錯 公司文化決定了處理錯誤的方式 「故障—安全」還是「安全—故障」──屬於文化問題 有效應對錯誤 陷阱5 計畫為王 計畫先於行動 不確定性導致更多的計畫,更多的計畫導致不確定性 計畫很美麗,現實很殘酷 為應對複雜性而計畫 陷阱6 搜集資料,一覽全域 資訊匱乏──資訊時代的核心問題 自我認知的確認尤為重要 關鍵資訊是決策的基礎 微弱訊號──暗藏著機會與挑戰 客觀只是一個幻想 資料洪流的管理 陷阱7 信任雖好,控制更優 尋找英雄 一切盡在掌控?! 管理是調節,而非控制 調節複雜系統過程中會面臨的挑戰 管理是理解和評估 陷阱8 競爭帶來活力 競爭是與生俱來的嗎? 競爭還是合作? 你怎麼對我,我就怎麼對你 合作必須有價值地進行 陷阱9 必須有人發號施令 等級——是鐵器風暴還是神聖統治? 或多或少——僵化的等級制度已經過時 成功的秘訣:放棄金字塔頂與核心控制 用關係網絡替代組織結構圖 應對複雜性 四六三六任務 你應該停止做以下這些事 你應該這樣做 複雜性的應對方案 附錄

內文試閱

陷阱一 簡化帶來成功(節錄) 德國嘻哈團體驚奇嘻哈四人組(Die Fantastischen Vier)曾在歌中一語道破:「一切原本可以很簡單,但卻沒有……」而這就是我們所宣導的。 那麼,這種崇尚簡單化的偏愛到底源自何時呢?是一九九九年包里斯.貝克(Boris Becker)為美國線上(AOL)代言時的那句廣告詞「我正在用,這很簡單」,還是二○○二年前田約翰(John Maeda)出版的著作《簡單的法則》(The Laws of Simplicity)?似乎不論在什麼情境下、任何主題,我們都在被灌輸著「簡單」這個概念。 像是德國能源公司 E wie einfach 的廣告所呈現的:電和燃氣便宜又簡單好用。還有廣告宣稱:只要準備好乾淨的酒杯,就能簡單和鄰居打好關係。在這些廣告裡,原因和結果顯得清楚明瞭。又或是再留意一下你常逛書店裡的推薦書目:從《簡單行銷》到《簡單素食》再到《簡單護膚法》,關於「簡單」的書幾乎已經囊括了所有門類。 在以《簡單……》為題的一系列書籍中,拋開我個人喜好不談,僅《生活簡單就是享受》(Simplify your life)一書就集合了對生活各個領域的建議,比如「整頓你的人際關係」「簡化你的飲食習慣」「簡化你的時間」「簡化你的生活型態」等等,一切都是如此輕鬆容易。在同類型的書中,我最喜歡這本的實用性,所有的具體建議都是以一個基本理念為基礎。用一句話總結如何把生活變簡單就是:整理書桌、迎接幸福。你也沒有想到幸福會如此簡單吧?而潛藏其中的理念就是:人在整理時會把精力集中到純粹的做事中,而不是被動地做出反應。此時,人自然就會感到幸福。這簡直是太棒了! 我們很「倒楣」地生活在一個高度變化、密切聯繫的時代。這是一個以複雜為特徵的時代,如何讓「簡單法則」與此相適應呢?答案就是清單法和排序法。當看見如「五種常見的管理錯誤」「十一個控制情緒的建議」「專案中人際溝通的七個建議」或「四種 E-mail 常見錯誤」等時,你是否會饒有興致地閱讀呢?無論是減肥,還是牙結石,你都可以在網上找到與此相關的無數清單和日常推薦。 如果這些書籍、清單和建議依然不能滿足你的話,那麼你可能會選擇參加以「簡單」為主題的課程,比如說「減少複雜度」等,這些課程往往會引入一些最典型的實例。這些例子之於複雜性就像六標準差(Six Sigma,編按:用於流程改善的工具與程序,是商業管理的戰略之一)之於革新一樣。不過,運用課程中的方法並不會讓你變得更成功,因為它不適合你個人的實際情況。但無論如何,儘管有複雜性,或者就是因為複雜性,課程所涉及的內容也是那些策略、工具、提升效率和效益的技巧等。 一天的課程結束後,你很有可能發現,這些東西你也完全會在「時間與自我管理」課程中學到。 很明顯,顧問行業已經意識到了「簡化」的潮流,並將「掌控複雜性」設定為基本理念。在給出清單前,他們首先會根據你的情況設定出五步計畫—建立目標、初步規劃、專案管理、刪減、檢驗。這個計畫是如此地簡單,簡單到似乎其中沒有什麼新意,與複雜性更沒有什麼聯繫。但為什麼會出現這樣的現象?為什麼我們喜歡利用清單來工作?為什麼我們喜歡簡單呢? 因為簡單帶給我們確定感和方向感,沒有混亂、沒有阻礙,我們可以順利前行。但事實上,簡化帶給我們的卻是一種假象—所有事情都能清楚地以因果關係解釋,彷彿我們簡簡單單就能清楚什麼時候該做什麼。 請不要誤解,其實在上面提及的幾本書中還是有不少好觀點的。但有時候,只是簡單地提到了一些不是那麼有用的理念,而且它也不能保證標題中所說的一定是真的。所以,適可而止吧。如果一直堅信可以脫離複雜性,我們怎樣才能樹立對於複雜性的「健康」態度呢?或許我們應該再一次回到驚奇嘻哈四人組的歌中找尋答案: 「閉上眼睛,深呼吸,不再輕信你所見到的。你知道,人從來無法看透一切。你所需要的,是信賴和想像。所有人都有一個共同點,即便無人知曉。其實每個人都知道,自己一無所知。我們都一樣。」 簡單給予人安全感 在你工作的公司裡,休假申請的流程一定很清晰明瞭吧?無論是手動還是自動流程,都必須先填寫預計的休假日期,然後提交給主管批准,最後將申請交至人事部,一般流程都大抵如此。在接觸到這個流程,熟悉了各種工具之後,你順利地申請到了第一次休假。這很簡單,你不需要為此操心,因為每次的申請流程都是相同的。因此,你感到確定和心安。 無論是休假申請流程,還是生活中的其他事情,我們都希望它是確定的。安全感是人類內心深處潛在的固有需求,其原因要追溯到人類的進化史。在原始時期,恐懼感是我們保護自身的重要手段。直至今天依然如此,即便有時候我們無法區分「真實的」恐懼感和「主觀臆測的」危險。 但畢竟,恐懼是主觀的,即便沒有「客觀」危險的存在,我們的恐懼感也是真實的,它會讓我們在遭遇危險前選擇逃離。危險在黑暗的原始時期關乎生死,但是在現代社會則很少有如此嚴峻的情況。不過這種恐懼感的保護機制依然存在,我們心中下意識的排斥感也依然在發揮著作用。 我們的祖先在面對劍齒虎時根本沒時間考慮下一步應該怎麼做,因為他必須馬上採取行動。一般說來,我們在日常工作中所遇到的複雜問題雖然不會危及生命,但也足以讓人感到時間的壓力。這是由一定的框架條件產生的,而通常經濟的壓力會要求我們迅速找到一個解決方案。人在這種情況下所感受到的壓力以及面對壓力時所做出的反應與我們的祖先如出一轍。壓力讓我們憑藉直覺和本能進行反應和決策,而這時,大腦中的杏仁核就發揮了作用,因為它能迅速調動潛意識認知。 我們的決策有可能是逃跑、進攻或是裝死。帶入到如今錯綜複雜的問題中,逃跑可能意味著請病假、辭職、職位調動申請或把工作推給他人。 裝死則表現為拒絕或無限期地推遲工作。當然,病假也同樣算在內。那麼在這種情況下,進攻的具體表現是怎樣呢?暴怒冒進通常不會成功,而仔細分析又缺乏時間,所以人們將希望放在了簡化上,認為這樣就可以避免危險了。然而,陷阱卻隱藏其中。 簡化不能解決錯綜複雜的任務和問題。 錯綜複雜的任務完全不能通過簡化的方式來解決,我們必須先區分出「簡單」和「複雜」這兩個概念。 可重複、可理解、不言自明的 許多組織推行的流程都是簡單情境中的典型範例,它們有一些構成簡單性的共同特徵:其中的因果關係是簡單、一目了然和可重複的。在簡單情境中只有一種正確的方法、答案或解決方式。沒人會質疑電燈開關的工作原理,按「開」燈光亮起,按「關」燈光熄滅,這是毫無爭議的,因為每個人都知道這個過程—流程是原因,作用是結果。 讓我們再舉個例子:比如你之前和辦公用品供應商約定,新辦公椅的送貨時間是三月十五日,並把這一點寫入了採購合約。但現在你看了看日曆,今天已經是三月十七日了,很明顯供應商沒有如期交貨,你會很自然地把這種情況歸類為「 太晚了」。所以你可以根據合約,做出相應的反應(提醒交貨、取消訂單等等)。 區分簡單的系統和複雜的系統關鍵點在於是否具備「可預見性」。簡單的情況隸屬於有序的世界,人們可以清楚地發現其中的因果關係。當然,在複雜的系統中同樣也有因果關係,但我們可能要反覆回顧才能發現。一個簡單的系統會有高度的限制,而我們在之前的章節中已經解釋過這個概念。人們可以通過它來控制和預測行為,因此每個人都能做出正確的判斷。 在簡單情境中,可以通過歸類來做決策。 熟知的領域是簡單的,因為我們都對熟悉的東西瞭若指掌。對所有參與方而言,內容是什麼,如何進行都清楚明瞭。每個人都能理解其中的因果關係,大家不會有爭議,這就確保了系統的穩定。在此種系統中,基於事實的「命令和控制」式的管理風格是可行的,而控制也是一種適合的管理手段—任務得以合理分配,職責也自然明確。但有時候我們卻濫用了這種控制手段,或將它運用到了完全不適合的情境中。 招標流程就是一個很好的例子。許多公司條款規定,在招標時至少要有三方競標人參與。但往往在某個專業領域中或在採購時,企業在招標開始前就已經有了屬意的合作方。在這種情況下,標書總會很明顯地傾向某一個競標人,而對其他兩家而言僅僅是形式而已。正是這種對流程的過度控制導致了「上有政策,下有對策」,也浪費了很多精力和資源。 過度控制,會導致「上有政策,下有對策」。

延伸內容

閱讀指南 為何要寫這本書? 某金融服務公司市場部主管、公司代表還有我,我們三人正圍坐在會議桌邊討論教練流程的相關細節。還沒進入正題,就談到了我最感興趣的話題—複雜性(complexity),對此大家就自己的經驗和認識各抒己見。 市場部主管問我,要在一個錯綜複雜的組織中實現成功的管理,最重要的因素是什麼。我稍作解釋,其中牽涉到了不透明性、自組織和簡化等概念。主管靜靜聽了一會兒後深深地吸了一口氣,告訴我:「柏格特女士,這聽起來很不錯,卻不適合我們。或許它在剛起步的小公司行得通,但是對於擁有數千員工的康采恩集團(Konzern,編按:是一種通過由母公司對獨立企業進行持股而達到實際支配作用的壟斷企業形態。)並不管用,也完全不適合我們的員工。」 「又來了,」我暗自思忖,「人們在面對複雜性時總是這種奇特態度。」 每個人都知道,也經歷過,有些人甚至能清楚地描述,但幾乎所有人都避之唯恐不及。他們下意識地認為,似乎只有當一個組織充分地自我調整和梳理後,才能應對當今世界中越來越顯著的複雜性。「關係網絡」「自組織」「不可預見性」,諸如此類的概念顯得太廣泛、太特別又太陌生了。 除了機構組織的彈性外,複雜性是我作為企業培訓師和演說家工作中的另一個主要課題。近年來我不止一次地意識到,人們對於複雜性的瞭解是多麼匱乏,而這並不是因為管理者不夠聰明。縱觀一般的管理培訓,不難發現其中幾乎都沒有涉及複雜性,或是非常簡略地帶過,而線性方法論和因果思維依然是培訓的主要內容。這就導致在錯綜複雜的情境中出現了種種誤解和錯誤。反映在個人層面,管理者或領導者就會感到力所不及或源源不斷的壓力。 現在讓我們回到開頭的會議桌上來吧!正是在這樣的情況下我決定寫這本書,希望將近些年來常常遇到對於複雜性的誤解轉化為認識,並解開疑惑。我想藉由這本書鼓勵和傳達以下理念:有時,即使微小的改變也能促成巨大的成功。同時我也希望能揭開複雜性的神秘面紗,讓讀者瞭解複雜性在我們的組織和團隊中意味著什麼,且應該如何處理和應對。 這本書是為所有管理者和領導者而寫的,因為這是一個與他們休戚與共的話題。但鑑於不是所有人都願意重新改變自己的思維方式,所以接下來我會說明,這本書適合或不適合哪些讀者。 你將讀到什麼? 本書將用輕鬆而嚴謹的方式探討關於複雜性的幾大誤解,分析這些「陷阱」產生的原因,以及人們為何對此束手無策。這些誤解通常源於個人的觀念、性格、價值觀和經驗,對此書中將深入地探究。其實在每個誤解中,都有正確應對複雜性的方法,我將會在接下來的章節中具體介紹。 當然,並不是每一個「陷阱」都是由複雜性導致的,但在複雜情境中,複雜性的影響力明顯高於線性因果關係。由於我們探討的這個主題本身就註定是錯綜複雜的,因此你無法找到與書中案例百分之百吻合的情況,所有的方法都需要在運用中加以轉化。希望這本書能鼓勵你去反思,獲取新的觀點,帶給你柳暗花明又一村的體驗和樂趣。 你讀不到什麼? 這本書不是一本簡單的問答書,你在這裡無法找到「如果這樣做,就會⋯⋯」式的快速見效的法則和菜單式的解決方案。複雜性問題都是非線性、非透明的,且不斷變化中,面對各種錯綜複雜的狀況和問題,本書無法簡單給出一個最佳的實際解決方案。這是視具體情境而定的問題,這點我將會在書中多次提及。 如何讀? 本書將在每個章節就一個具體的「陷阱」展開分析,以減少內容交叉重複。如果你還是對其他章節解釋過的某些概念感到困惑,可以參閱書後的術語表,其中羅列了書中所有的重要概念。 第一章引入了複雜性這一概念,同時闡述了它的幾個關鍵點,如變化性、不透明性和自組織等。接下來的章節討論在管理中普遍存在的九個常見「陷阱」。最後一章中將總結成功應對複雜性的重要能力和態度。讀完這本書,你將瞭解作為管理者或領導者如何從整體層面克服複雜性甚至藉由複雜性實現成功管理。此外,整體管理學中的重要理念在書中將以要點的形式標注。 誰適合閱讀? 這本書是寫給所有願意分析世上的複雜性,以便能夠更成功地進行決策、管理和領導的管理者和領導者的。它同樣適用於對自己的觀點、刻板印象、偏見以及陳舊的行為方式持開放態度的讀者。如果你已經準備好嘗試新想法、檢驗舊習慣並調適自己的思維和行為方式,相信你會在閱讀過程中受益良多。 誰不適合閱讀? 無論出於什麼理由,如果你沒有興趣思考複雜性的問題,我建議你可以闔上這本書了。因為邊閱讀邊思考如何去反駁書中的觀點和例子,以證明它們沒有用,將會耗費你太多精力。若你尋找的是表單式的實際解決方案,那麼你在這裡也將一無所獲。當然,如果你不想對自己和所在的組織進行徹底地反思、對既有的問題追根究柢,那麼本書也不適合你。 風險和副作用 你開始思考複雜性時,可能會時不時地感到困惑:「我現在應該如何做?」「這是怎麼進行的?」或是「難道沒有解決辦法了嗎?」當我們無法理解或不能迅速找到一個解決方案時,這種情況就會時常發生。但它也是有意義的,正是在這種狀況下,新的認識才得以產生,我們也才能開拓眼界,嘗試新的想法。我衷心希望,你會開始用新的方式思考,做新鮮的嘗試,用不同的角度觀察這個世界,帶著質疑精神,反思自我,並從中獲得樂趣。

作者資料

史蒂芬妮.伯格特(Stephanie Borgert)

電腦工程專家,在IT領域有豐富的管理經驗。2007年創立denkSystem,為各大企業管理人員和專案團隊提供指導與培訓。客戶包括:德意志銀行(Deutsche Bank)、德國電信(Deutsche Telekom)、戴勒姆-賓士(Daimler-Benz)、德國最大能源公司萊茵集團(RWE AG)、全球第三大保險公司義大利忠利保險(Assicurazioni Generali)等。

基本資料

作者:史蒂芬妮.伯格特(Stephanie Borgert) 譯者:壽雯超 出版社:日出出版 出版日期:2019-10-21 ISBN:9789869833004 城邦書號:A1960041 規格:平裝 / 單色 / 336頁 / 14.8cm×21cm
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