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看懂對手的獲利模式:要寫市場分析、想做出暢銷商品、凝聚死忠顧客……答案,你得從對手身上找
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內容簡介

◎上頭交辦我寫同業分析報告,該蒐集什麼資料我毫無頭緒,不知從何下手…… ◎公司產品明明很好很便宜,為何還是賣不動?問題出在哪裡? ◎想知道市場上現在什麼東西最能賣、什麼產品沒人愛?看市調準確嗎? 我該怎麼建議主管調整與改進? 你需要的不是參考大數據(根本拿不到),而是先看懂對手怎麼出招,再據以調整自己的獲利結構——也就是構思你的商業模式 ——你要提供顧客什麼價值?你如何調動現有資源來提供這種價值? 本書由日本知名顧問野口吉昭率領團隊「人力資源研究所」整理分析數十個真實案例, 列舉多間不斷挑戰與轉型的日本及國際企業, 包括三星、蘋果電腦、Google、露華濃、7-ELEVEN、大金空調、吉野家等, 他們如何做出自己獨特的商業模式、賺超過同業的利潤? 書裡給你30個商業模式思考要點,讓你做出自己的特色。 ◎何謂商業模式思考?為什麼你需要?因為找不到獲利結構,再好再便宜也沒用 .只相信經驗,會因無法適應變化而死: 曾稱霸全球的柯達軟片,為何破產?富士軟片為何至今仍欣欣向榮? 聯合國為遏止貧窮與飢餓而推行國際馬鈴薯年,為何跨國商機變成市場崩盤? 這些瞬間推翻傳統的變化,正在一個一個發生,你的行業、你的工作, 很可能幾個月之內就發生革命,所以你需要「商業模式思考」。 ◎構思商業模式的基本功:從對手身上找出你的最佳實務 .這些公認極有特色的世界名牌,獲利模式其實都是「抄」的: 優衣庫形象鮮明、商業模式獨特 ——柳井正模仿了哪些公司的獲利模式,你知道嗎? 其他像是日東電工、帝人紡織、WORLD服飾……都是從別人的獲利模式找答案。 7-Eleven用第一線人員解讀顧客需求和變化,不等商品暢銷就能精準下單, 小林製藥利用「誇讚電子信」,鼓勵員工利用週日去藥妝店埋伏, 觀察客戶到底拿了什麼、買了什麼,所以產品力一直這麼強。 .當低價成了賺不到錢的「亡道」,你如何賣貴點? 你要從現有的技術和服務,進化自己的獲利能力。 你需要用STV(區隔、目標與價格)+6P(產品、價格、通路、推廣、夥伴與定位),分析自己在市場當中的價值何在。 老企業松下電器的熱銷筆電Let’snote,就以此找出自己能提供的價值 ——輕、耐摔、長電力——鎖定商用客群,從削價競爭的市場中突圍, 還避開了蘋果的競爭。 ◎雖說是獲利模式,但賺錢是結果,不是目標—— 你的目標是什麼?「好目標」是你商業模式的基礎 .你得回答兩個問題,答得出道理,這輩子必有成就。什麼問題這麼厲害? 從慈善出發的印度亞拉文眼科醫院創辦人V博士,自問這兩個問題, 就建立全球最有競爭力的醫療品質, 一年為印度1600萬人做免費視力檢查與服務。 .用黑箱作業掌控關鍵,讓別人替你賺錢。怎麼做? 像三星電子、英特爾,如果你掌控關鍵技術, 就可以開放其餘環節,讓別人代工或加入你的供應鏈。 .會聯想。讓八竿子打不著的兩件事產生連結,創意就這樣誕生。 Google又不賣汽車,怎麼會讓豐田既跳腳又合作? Google憑藉先進的雲端運算與作業系統優勢, 積極開發以自動導航取代司機的未來車款,讓豐田和全世界的車廠全都緊張起來。 ◎最後,你得做出特色。用價值鏈拆解你的行業,或是分析你經手商品的概念, 價值鏈的每個環節,以及每個商品概念,二者都能創造對手學不會的優勢: .美國化妝品牌露華濃以及可口可樂,都運用價值鏈分析, 明明是一模一樣的產品,卻能開發出新市場,讓業績再創高峰。 .針對換季時空氣溼度變化大,大金空調推出「乾爽與濕潤兩用」冷氣, 不但回應顧客的需求,同時達到節能省電的目標。 .你的「概念」得先利他,才有機會利己。 世界知名的雀巢咖啡,為解決咖啡豆農遭剝削,派人到中南美洲輔導, 並提供先進技術與融資保證,直接從產地購買原料, 不但能保障品質,更能降低成本、提高獲利,並提升企業形象。 本書還提供商業模式設計圖、擬定商業模式的五階段、十步驟計畫書, 與敵我強弱項分析表。只要按表填寫, 你一定能看懂對手的、擬定自己的獲利模式。 【名家推薦】 何英圻(台灣電商教父、91APP、九易資本董事長) 陶韻智(知名網路公司高階經理人) 陳翰林(EZTABLE執行長暨共同創辦人) 江鑑修(購物網站「瘋狂賣客」創辦人)

目錄

推薦序一 當世界扁平、資訊透明,你怎麼贏?╱陳翰林 推薦序二 商業思考的深淺,決定了你的價值╱江鑑修 前言 看懂別人如何獲利,是你最強工作武器 第一部 何謂商業模式思考?為什麼你需要? 第1章 當東西夠好、夠便宜,都不成功時…… 1為何你必須具備商業模式思考? .東西夠好未必能賣——要有「價值」 .東西便宜,就一定好賣嗎?「值不值」才是關鍵 .商業模式:你靠什麼賺?你如何賺? .事實不足,人往往逕自解釋 .認為自己懂了,思考就會停滯 要點1:避免錯誤思考,得先意識到事實和解釋的差異。 2用現有技術和服務,進化獲利能力 .只相信經驗,會因無法適應變化而死 .曾稱霸相機產業的柯達,為何破產? .IBM曾是一頭走向滅亡的恐龍 .學蘋果:用現有技術和服務,你的能耐就能大進化 .抓住幾個基本要素,就能穩穩賺不停 .當低價成了「亡道」,你如何賣貴點? .多做,或少做一點,就能改變商業模式 要點2:用簡單的方式解析獲利的結構,並找出可以調整的部分加以改善。 第2章 思考商業模式的基本功——在對手身上找出最佳實務 1公認好特別的商業模式,其實是抄來的 .世界名牌在出招前,早就「抄」足了功課 .日東電工以高市占率取勝 .7-Eleven大膽假設,豪邁下單 .從B2B到B2C,帝人紡織的通盤翻轉 .WORLD服裝公司的平台策略,自有品牌的流通革命 .AMADANA以設計和創造品牌為基礎,站穩腳步 要點3:適時觀察競爭對手或異業種的獲利模式,有助於自我啟發。 2我提供什麼價值?如何提供? .對彼得.杜拉克而言,企業的目的只有一個 .找出你的強項來應對顧客 .小林製藥勤於誇獎,所以這麼強 .事業理念:上頭怎麼想,下游就會怎麼做 要點4:進軍任何市場前,都得思考如何透過措施和機制讓價值最大化。 3創造你的商業模式:思考五件事 .目標、發想力、價值鏈、概念、計畫 要點5:掌握五個技巧,擁有結合目標、發想力、價值鏈、概念、計畫的思考能力。 第二部 賺錢是結果,不是目標——你的目標是? 第3章 你的目標:你商業模式的基礎 1你的商業靈敏度夠敏銳嗎? .看完別人如何成功,你的感想只有「很好」而已? .有意識的蒐集訊息,讓自己隨時處於狀況內 .早一步看見商機,快一步搶下市場 要點6:了解RAS的作用方式,適時蒐集相關資訊,讓自己有意識的進入狀況。 2答得出這兩個問題,這輩子必有成就 .做慈善的亞拉文眼科醫院,竟吸引營利醫院取經 .思考自己的人生目的,然後義無反顧去做 要點7:找出人生目的和目標,並義無反顧的去做,這是設計商業模式的第一步。 3獲利是為社會提供新價值的結果 .你能創業賺錢,同時改變社會 要點8:只有自己能創造的價值是什麼?背負了何種社會責任?從正視自己現階段的人生中找出答案。 4想點子得一個人,要成功不能一個人 .只要三個人,就能讓所有人都動起來 .用理念串聯更多人、有錢大家賺 要點9:不要總是孤軍奮戰,串聯周遭的人一起打拚,就可完成遠大的目標。 5是「還沒成功」,不是「失敗了」 .一枝原子筆,集結了三十年的時間與心力 要點10:失敗是成功的必經之惡,縱使失敗,也要有絕不放棄的信念。 第4章 如何從待解決的問題發想新點子? 1這樣換個角度解讀,無利可圖變億萬收入 .別被理所當然困住,試著想想別的出路 要點11:試著對自己認為理所當然的事存疑,換個角度解讀,你會看到更多。 2改用顧客的角度思考,客訴變商機 .用顧客的腦袋思考——愛速客樂的成功關鍵 .ZARA獲利率達一六.七%,憑什麼? 要點12:試著讓自己在腦海中變成某人,拿掉思考的框架,擴大點子的範圍。 3看來無關的兩件事,無法忍耐的事 .讓八竿子打不著的兩件事產生連結 .谷歌跨進汽車界,全世界車廠跟著動起來 要點13:點出問題、提供對策,就能創造新的市場。同時別忘了突破現狀,勇於扮演業界的異類。 4別用一句話描述別人的成功 .三星從模仿起家,最後全拿 .適時回顧過去,找出成功或失敗的原因 .iPhone一摔就壞?為了讓你捧在手心,覺得夠高級 要點14:光看表象還不夠,背後原因更重要。適時回顧你努力的過程,找出讓你成功或失敗的因素。 5把思考過程寫下來,以免落入思考框架 .在腦中建立警報機制,一出錯立刻喊停 .Taneya和菓子店——找回老味道 要點15:用客觀的角度審視自己,就可以弄清楚什麼不足、什麼過多、要產生綜合效應的話,又該補充什麼。 第三部 做出特色:用價值鏈和商品概念 第5章 分析你的價值鏈,創造對手學不會的優勢 1拆解你的行業,每個環節你都能改變商業模式 .開公司目的就是賺錢?錯!你得提供解決方案 .顧客所看到的價值,和你想的完全不同 .把女性商品賣給男性顧客,怎麼辦到? 要點16:經營企業絕不能只為了賺錢,還得設法替顧客提供解決問題的方案。 2分析你的價值鏈 .格列佛中古車公司,如何獨占業界鰲頭? .分析價值鏈,找出致勝關鍵 .商品不變、調整價值鏈,可口可樂重新創造高收益 要點 17:分析價值鏈,可充分了解企業的強項和弱項,並適時調整現有的營運機制,締造更高的獲利。 3用黑箱作業掌控關鍵,讓別人替你賺錢 .掌握獨家關鍵技術,化自家規格為世界標準 .靠別人幫我賺,不必太出力又拿更多 要點18:先思考各活動層的附加價值為何?再將具有高附加價值的部分黑箱處理,打造自家專屬的機制。 4黑箱之外,徹底分享 .新興企業靠破壞性創新,顛覆市場分配 .出售專利、授權委任,同樣賺飽飽 要點19:別太執著保護自家關鍵技術,適度聯合競爭對手或盟友把市場做大,才是王道。 第6章 創造價值之前,先形成「概念」 1所謂概念,指的是事業的本質特色 .蘋果失去原創概念了嗎? .你的「概念」得先利他,才有機會利己 .替顧客製造遇見「物超所值商品」的機會 要點20:先弄清楚自家事業的本質(即企業概念)之後,再發動攻勢。 2用你的商業概念說個故事,說怎樣完成目標 .架構事業概念的流程,四個步驟 .讓客觀和主觀保持平衡 要點21:把目的、目標、概念放在一起思考,並用架構事業概流程圖,導出一句最精練的句子。 3概念來自你的問題意識與目的意識 .打造能操作變化的事業結構 .培養你的問題意識和目的意識 .你想做、應做、能做的是什麼? 要點22:善用問題意識和目的意識,打造出能夠因應市場變化的商業模式。 4何謂顧客觀點?讓他看見畫面、給他好處、煽動欲望 .顧客行為很難掌握?那就假裝自己是消費者 .真正的方便,是完全不用你傷腦筋 .創造畫面,亞瑟士運動鞋讓女性跑起來 要點23:為目標客群創造適合使用的場合、思考他們能得到的好處,就能誘出隱性欲望。 5想讓概念熟成,你得放膽動手 .別想妥協方案,你就能放手一搏 .尋找成功事例,但別一開始就做決定 要點24:把自己的風格、企業的品味,帶入驗證的假說當中。 6你的概念,得精煉成一句話 .這句話裡得具有企業風格、品味及想法 .離島經濟新聞社——透過網路傳達自己的風格 要點25:透過一句話展現企業特色,利用感性的故事打動人心。 第四部 讓生意自己動起來——如何推動商業模式? 第7章 把商業模式融入商業計畫 1好的商業計畫這樣寫,會讓人充滿期待 .用十四個要點制定商業計畫 .日本的乖乖——東鳩股份有限公司,如何從倒閉中復活? 要點26:透過計畫傳遞心中的雀躍,讓周遭的人感染你的熱情。 2不必「等我準備好」,但要做情景規畫 .情景規劃的五個好處 .世界上沒有「準備好」這種事 .你是不確定性高,還是真的沒有退路? 要點27:讓計畫、行動、學習三階段任務輪番上陣,全面掌握執行面。 3為什麼風險其實是機會? .給員工發揮空間,打一場漂亮的仗 要點28:有計畫的製造各種巧合、找出商機,就能不畏風險、大展身手。 第8章 商業計畫就像劇本,要說個動人故事 1用情景規畫構思你的產品故事 .利用每一個元素創造感動 .以感性建立和顧客的連結,才能打動人心 要點29:成功的商業模式得會講故事,透過精彩的演出獲得消費者青睞。 2紅牛賣的是故事,而非機能飲料 .連結人與人之間的共同心理,你就大賣 要點30:發展事業時,適時回頭想想,為什麼要制定這項商業計畫,是否涵蓋will、must 和can。

序跋

前言 看懂別人如何獲利,是你最強工作武器
  自一九九○年代後半,網路購物登場之後,「商業模式」(bussiness model)這個詞的使用頻率,便大幅增加。而創造商業模式的先驅,則是以全新型態行銷電腦的戴爾公司(Dell)。   時間回到一九八四年,當時還在德州大學就讀的麥克.戴爾(Michael Dell),便創辦了戴爾公司。他將傳統零售商「先造後賣」的方式,改變為「先賣後造」,進而減少庫存、消滅中間的經銷商,直接向用戶販賣商品,戴爾公司為此備受注目,開啟了一個全新的時代。   然而,這樣的做法很快便面臨了挑戰。大家應該還記憶猶新。戴爾模式(Dell Model)曾是各競爭對手爭相模仿的對象,但在大量商品化(commoditization)之後,戴爾公司這個曾風靡一世的企業,因為股票市場的評價不高,還曾公開宣布要私募基金收購自己,以便下市轉型。之後從個人電腦跨足平板、智慧型手機等後起領域的動作又慢了一步,戴爾模式毫無疑問的失去了光環。   不過,戴爾以被私募基金買下為契機,又重新點燃了創業的精神,為創造新的模式而改變了革新的方向(從PC業者轉型IT供應商)。雖然市場的反應十分兩極,但戴爾公司為此項變革做決策的速度之快,的確讓人望塵莫及。   如果是國內的企業呢?我們會為了改變企業的體質,而採取這般果斷的措施嗎?我真的很擔心,國內企業終將因為無法擺脫過去,而陷入既有的框架和勝利的模式思考當中,讓自己面臨無路可退的窘境。   商場如戰場,做生意的場合難免爾虞我詐,沒有永遠不敗的常勝軍。   既然現在市場的結構變化如此快速,並充滿了不確定性,我們勢必得大膽改變自己的思維。換言之,各位除了要在現有的市場中,找出致勝的方法之外,還得看懂競爭對手如何獲利,並主動創造能在市場勝出的結構。   市場結構(market structure)不會自然產生,必須要透過人的力量創造。所以本書不談學術,而重實務。所謂的商業模式思考,就是獲利結構的變革。希望正在閱讀本書的每你,能夠突破過去的框架,並開創造新的方向,讓市場和顧客產生狂熱的價值,成為致勝結構的創造者。   最後,僅代表人力資源研究所(HR)股份有限公司,感謝大力支持我寫這本書的出版社PHP研究所,書籍第一部門的池口祥司先生。由衷的謝謝他。

內文試閱

  為何你必須具備商業模式思考?   為何現代人必須具備商業模式的思考?   商業的本質,是一種持續循環的活動。即先為社會、市場、顧客,提供有價值的方案,然後不斷協助社會、市場、顧客成長,待公司賺錢之後,再回饋給整個社會。   簡單來說,如果公司不賺錢,便無法對社會有所貢獻,也就無法提供市場及顧客任何價值。換言之,一間公司若是沒賺錢,便無法給社會任何回饋。一言以蔽之:沒錢賺,一切免談。這就是所謂的三贏,當買家、賣家皆大歡喜,社會亦能受惠,才是一樁好的買賣。   東西便宜,就一定好賣嗎?「值不值」才是關鍵   進行擬定商業模式專案時,和客戶公司一起分析市場、將課題系統化之後,就會進入思考新模式的階段。但是,常常新點子還沒出來,眾人就陷入了「便宜就一定好賣」的錯誤思維中。   當然,如果這是一種價格雖然低廉,但背後有其銷售策略的機制,那就沒問題了。像這樣以成本掛帥為策略,也是一種致勝的模式。   但是,如果只一味的追求廉價,其實非常危險。大家不妨反過來思考一下,「價錢高就不好賣」,這句話是正確的嗎?   假設,現在有兩顆喉糖,價格都是100日圓。A和B兩個人分別把這兩顆喉糖含進嘴裡,A覺得「讚,好吃!」,B卻覺得「啊,真難吃!」在這種情況之下,A和B會認為這100日圓的價格,具有同樣的價值嗎?照理來說,A應該會覺得這100日圓的價格很便宜,而B會覺得賣太貴吧?   換言之,價格和價值會因當下購買的狀況、以及個人觀感,而有完全不同的結果。   聰明的商人掌握到其中的差異後,就會用100日圓的價格把喉糖賣給A,讓A的喉嚨舒服許多。A就會因為「不但吃來不苦,而且很好入口」的價值,認為這100日圓夠便宜。   然而,對沒有感冒、且喉嚨完全不痛的B而言,只覺得這顆喉糖不夠甜、很難吃,當然就會認為賣100日圓,實在太貴。   在商業活動中思考價值時,弄清楚「對方是誰、需要什麼」非常重要。   想要賺錢,就要將「讓誰樂於付錢、讓社會有好的觀感、讓自己也有錢賺」的思維結構化,這就是商業模式的真諦。   曾稱霸相機產業的柯達,為何破產?   最淺顯易懂的例子,就是相機產業的消長。當數位相機出現之後,軟片產業在一夕之間跌至谷底,就連擁有百年歷史的美國柯達公司(即伊士曼柯達公司,Eastman Kodak Company)也不例外,並於2013年1月宣布破產。   創立於1881年的柯達公司,是足以代表美國名門企業的老字號,卻因為忽略了市場變化,未能及時調整自己的經營結構,而導致失敗。柯達的地位曾等同於現在的蘋果公司(Apple),是當代最先進的企業。他們不斷運用軟片的核心技術,開發出各式商品進軍市場,1963年問世的傻瓜相機,就是最好的例子。   但是,柯達的高層卻硬生生的把來自公司內部,提議發展數位相機的聲音給否決了,只因為軟片部門強力反彈。當然,如果公司要進行數位化,勢必就得和核心的軟片部門互相廝殺。由於他們害怕這樣的挑戰,寧願待在原地不動。就在柯達原地踏步的時候,其他的製造商後來居上,很快就把傳統的軟片相機逐出市場。   抓住幾個基本要素,就能穩穩賺不停   想透過措施和機制,讓顧客價值最大化時,可以使用「商業模式設計圖」(businessmodel design map)。   商業模式設計圖由「STV+6P」所構成。只要抓住這幾個基本要素,就可統整各種想法,讓決策主軸變得明確。什麼是「STV+6P」?STV就是「區隔、目標、價值」(Segmentation &Targeting & Value),6P則是「產品、價格、通路、推廣、夥伴、定位」(Product & Price& Place & Promotion & Partner & Positioning)。   商業模式設計圖涵蓋下列三個觀點:   1 釐清整個市場有哪些區隔、鎖定目標區隔、針對此區隔提供價值,可讓市場、顧客、價值變得明確。   2 確定產品、價格、通路、推銷、夥伴、定位,可從結構上,掌握如何組合自家公司的資源,讓顧客價值最大化,簡單來說,即為思考策略和機制。   3 思考自身定位:觀察競爭對手的動作、找出有利的位置,讓自家公司成為業界一級公司。意即,若自家公司能夠透過某種新的價值組合,向顧客提出訴求,便能拿下競爭對手既有、或尚未取得的商機。   多做,或少做一點,就能改變商業模式   想要賺錢,除了要知道STV+6P的要素之外,還要深入了解這些要素之間的因果關係。只要改變整體賺錢措施和機制的組合,或者逆轉某個觀點,甚至是只要多做點什麼、少做些什麼,就可以產生新的商業模式,這就是設計商業模式最有趣的地方。   請各位先試著整理出自家公司的商業模式設計圖,簡單把事實寫出來,然後再確認自家公司是用什麼樣的結構在賺錢,什麼又是讓顧客價值最大化的重要因素?設計新的商業模式時,一定要養成思考的習慣。請運用商業模式設計圖,一邊整理、一邊思考,釐清自家公司的賺錢措施和機制。   接下來,要思考如何改變構成要素,各位可針對以下重點變革:   .改變顧客價值。   .改變銷售的平台。   .改變賺錢的通路。   .改變收款的方法。   .改變送貨或提供服務的方法。   .改變告訴顧客訊息的方法。   只要在這些項目上做出改變,就可改革公司的獲利模式。   世界名牌在出招前,早就「抄」足了功課   先找出自家公司的商業模式之後,再把其他對手成功的部分,納入自家模式之中,整合成為新的商業模式的例子不勝枚舉。從零開始發想很重要,但參考他人的路數,調整現有做法,並加以有效運用一樣重要。   拜科技進步所賜,現代人簡簡單單就可以接觸到各種資訊。例如,透過各式社群網路,便能交流各種知識,群眾外包(crowdsourcing)的思維方法,越來越普及。群眾外包顧名思義,就是把群眾(crowd)及業務委外(sourcing)組合起來,借用群眾的智慧,讓新的商業模式創意,不再受限於公司內部,能更廣泛的讓其他的業種共同提供發想。商務模式這種事,「在A業界合理,但在B或其他業界完全大錯特錯」的狀況非常多,我們必須多關心外面的世界,並吸收不同業界的常識。   7-Eleven大膽假設,豪邁下單   7-Eleven以高速汰舊換新的模式(scrap and build)聞名零售業界。該模式是透過單品管理,徹底實踐「假設檢證」的經營方式。   7-Eleven最為人稱道的就是,他們的訂單全都來自於各零售端主動下單。能做到這點相當難得,零售商不必等到商品暢銷之後才來下單,而是在事前認為(假設)該商品能賣後就搶先訂購,進而縮短了中間因為猶豫、來回討論及等待物流配送,而造成的空窗期。   這樣的假設檢證是一種正面循環,站在第一線收銀台的人,先解讀顧客的需求和變化,判斷此商品能賣或不能賣,再根據該判斷,提出各式假設並下訂單。7-Eleven之所以強大,就是來自於這種「觀察、解讀、假設、下單」的循環。相對的,如果該商品賣不好(即假設錯誤)就立即下架,絕不白白浪費陳列空間、拉低坪效(按:每坪面積可產出的營業額[1坪=3.3平方公尺])。   蘋果失去原創概念了嗎?   所謂概念,指的是事業的本質特色。原創概念日益淡薄的企業,最明顯的就是近期的蘋果公司。2012年10月,蘋果把iPadmini送進市場時,所有的媒體和3C部落客都不看好,甚至使用「凋落」兩個字,來形容現階段的蘋果公司。   蘋果已故的創辦人兼執行長史蒂夫.賈伯斯(Steve Jobs),曾說不做7吋大的平板電腦,但在其他公司推出小型平板電腦相繼成功之後,蘋果終於也推出了7.9吋的iPadmini。而在2016年3月,蘋果再次發表了4吋螢幕的iPhone SE,螢幕竟比前一款的iPhone 6系列還要小,再度被媒體評為了無新意,市場反應也相當冷淡。   從市場的角度來判斷,這些銷售策略完全無法讓人感受到差異或優勢,蘋果公司以往最為人稱道的原創概念似乎消失了。換句話說,蘋果近期會走下坡的主因,不是因為策略失靈,而是未能將原創的產品概念傳達給消費者。   你的「概念」得先利他,才有機會利己   在尋求大規模的變革當中,沒有概念的企業,思考重心全放在製品和技術上,只著重於對自己有利、對自己方便的部分。如此一來,只會讓企業的體質越來越弱。但是,有概念的企業是顧客、社會導向。他們會關心生活者想什麼、要什麼,思考重心會放在如何解決社會問題。   為了讓顧客、整體社會想要的價值最大化,有概念的企業,會集結自己的強項,大幅改變經營手法。而在尋求本質的過程中,新的商業模式就會產生。   舉個例子,挪威和日本漁業的商業模式,有很大的差別。在挪威,漁業是高收入行業,吸引非常多人投入。但兩者之間究竟有何不同?日本漁業對於漁獲量的限制非常寬鬆,漁民總是大把大把的一口氣全撈光。由於網子的網目很小,連幼魚也無法倖免。老是一網打盡的結果,就是漁場枯竭、漁獲量減少、價格暴跌,漁民沒錢賺。   簡單來說,挪威漁業成功建立了融合消費者觀點,並讓漁民有穩定收入的機制。所謂概念,就是對顧客而言最明確的特徵和事業的本質。挪威漁業的成功,就是讓消費者看到企業概念的最佳例子。   何謂顧客觀點?讓他看見畫面、給他好處、煽動欲望   提出概念後,接著要進行假設。其實這是一個「從顧客具體使用的畫面,看見的顧客能得到的好處」的思考過程。位於東京澀谷的Potsurapotsura餐廳,一向很有自我堅持。不論是海裡游的、陸上爬的,這家餐廳都只使用當令才品嘗得到的食材,讓上門的客人享受十足當季美味。   該店的概念是「讓顧客看得見」。他們每天早上都會到市場採購鮮魚,蔬菜則由簽約的農園直接送到店裡。餐廳外觀採帷幕玻璃,廚房是開放式的廚房,採購人員會親自到菜園、酒廠,採買客人可以安心食用的食材和美酒。他們希望能夠看見,顧客帶著愉悅的心情上門後,越吃越起勁的美好畫面。   另外,為了讓客人能清楚看見,餐廳和簽約的農家、提供食材、陶器、酒類商品之間的密切關係,服務人還會針對食材、美酒、器皿詳細說明。換言之,這是一家能夠讓客人和服務人員愉快對話,並享受美食、美酒的餐廳。   以顧客的觀點觀照生活中的需求,進而挖掘出其中的欲望,是假設的重要過程。需求屬於顯性,是生活中最基本的條件;欲望則屬於隱性,是一種「沒有也不會怎樣,但如果有了一定會更好」的想望。簡單來說,顧客「需要這個東西」,是一種恰巧滿足期待的需求;顧客「非得到這個東西不可」,就是一種超越期待的欲望。   用最基本的需求應對顧客,吸引力絕對不夠;重要的是用欲望去煽動他們,才能推論出解決方案。   開公司目的就是賺錢?錯!你得提供解決方案   經營事業一定有目的,企業要永續經營,就必須賺錢,換言之,企業得要有收益。但是,賺錢並不是經營企業唯一的目的。   推出空調設備「Ururu to Sarara」(按:日語「濕一點或乾一點」的音譯)的大金工業(DAIKIN Industries),已開始從單純販賣機器,邁入提供解決方案的事業領域。顧客為什麼要買空調設備?就是因為他們有想有個舒適的空間、想要節電等的需求。如果從顧客的立場來看,空調設備具有高機能性固然重要,但透過空調的機能滿足需求更重要。因此,大金工業在2005年,耗資2,000萬日圓,在上海打造大型展示廳「上海解決方案廣場」(Solution Plaza Shanghai),並讓40名的銷售工程師常駐其中。   大金工業這麼做的目的,除了展示最新的空調商品之外,還希望能夠針對住宅、辦公室、店鋪等裝設空調機器時的各種需求,提供綜合性的解決方案。這就是注意到空調能夠給予顧客什麼樣的價值,並致力改善的最好例子。

延伸內容

【推薦序一】當世界扁平、資訊透明,你怎麼贏?
◎文/陳翰林(EZTABLE執行長暨共同創辦人)   有句廣告台詞說:「從當爸爸以後,才開始學怎麼當爸爸」,這是我看完《看懂對手的獲利模式》後最深刻的感想。若八年前創業時我已拜讀這本大作,或許這一路上走來會輕鬆許多。但人生偏偏很奇妙的是,若我沒有過去八年懵懵懂懂、瞎子摸象般的經歷,如今這本書或許也不會讓我覺得獲益良多。   我想拿幾個創立EZTABLE過程中發生的事,來跟讀者分享本書想要表達的觀念。書中第一章講到,商業模式必須「三贏」,這讓我想到幾年前風靡全世界的餐飲團購熱潮。當年以美國為首的團購廠商,利用向餐飲業者要求至少打對折的終端價格,並另外再跟商家收取25%的抽成佣金。這樣的結果,就是每賣一份餐點,餐飲業者實質收到的僅有售價的25%。25%的獲利,連食材成本都無法打平,遑論人事和租金等支出。   餐飲業者為了求生存,於是將餐點的內容及品質降低,來維持獲利(或不致賠太多錢)。但消費者不是笨蛋,原本興高采烈的以為買到了實惠的方案,卻發現餐點水準很糟;餐廳的服務也因為太多顧客湧入而變忙、變差,所以大家多半體驗過一次之後就不願意再上門。   這樣的惡性循環,將導致餐廳無法真正改善經營狀況;顧客也會因為消費體驗過差而生氣、失望;團購廠商更是只能賺這麼一次,再也拉不到回頭客,使得此行業漸漸式微。   我很慶幸的是,在經營EZTABLE的過程中,便遵守三贏原則。我一直都堅信,唯有讓與我們合作的餐飲業者,能透過EZTABLE賺到錢;消費者也能從訂位、直到用餐完畢的體驗都很滿足時,才能真正創造一個長久、有價值的共生平台。   再談書中著墨許多的商業模式分析。八年前EZTABLE剛起步時,是將美國線上訂位平台OpenTable那套搬來亞洲。也就是餐飲業者必須先付一定程度的硬體╱軟體服務費,才能加入EZTABLE。但很快的,我們發現這是一個很艱辛的商業模式。因為天底下做生意,特別是多半中小企業的餐飲業,很抗拒在看到成效前就要付費;尤其是打著IT服務這種看不見的名目收費,他們的意願更是低落。為此我們煩惱了很久,餐廳其實願意合作,但偏偏對這種商業模式不買帳。   直到後來,我們加入了台灣第一間網路產業加速器:AppWorks之初創投,該公司的創辦人林之晨先生(Mr. Jamie),建議我改變EZTABLE的商業模式,順應中小企業做生意的文化,不要先預收費用,改為有成效再付款,並以成效為依據,提出餐廳能接受的比例抽成。這樣的商業模式進化,不但徹底拯救了EZTABLE,更帶來連續五年超過三十倍的業績成長。   現今世界實在太扁平(flat)、太透明了。過去商場上大部分的傳統模式,在如今資訊開放、競爭激烈的階段,都已不再管用。我深刻相信這個時代的創業者、經營者,都得拋棄過往既有思維,試著Think outside of the box(跳脫框架思考),願意不按牌理出牌,才有創造大價值的機會。這本書恰恰提供了很多扎實的案例分享及架構分析,正是未來想創業、或正在創業的人,一個很好的學習資源。誠摯向各位推薦。   (本文作者陳翰林,現任EZTABLE執行長暨共同創辦人。畢業於美國洛杉磯加大[UCLA)應用數學精算系,曾任德意志銀行債券分析師。2008年將國外盛行已久的餐廳線上訂位服務引進台灣,並成立24小時線上餐廳訂位平台EZTABLE。目前在台灣、香港、泰國、印尼等地皆有布局,已協助超過一千萬人次訂位用餐。)
【推薦序二】商業思考的深淺,決定了你的價值
◎文/江鑑修(購物網站「瘋狂賣客」創辦人)   「爭勝於白刃之前者,非良將也。」——《六韜.軍勢》第二十六。   上述這句話的意思是:透過直接上戰場的方式,來印證戰略目標,不是一名優秀的將領;我們常將商業看似像戰爭一般,操盤者如沒有深度思考,就貿然出兵,常常造成巨大傷亡,尤其在這個百家爭鳴、瞬息萬變的年代,更是如此。   本人在多年前開始創業之初,其實對於「商業模式」以及戰略上的思考是非常欠缺的,憑的只是一股熱忱與衝動,便想在這條路上闖出一片天。還好進入的時機得宜,正巧碰上了網路產業日益茁壯的那段期間,有機會隨著這波浪潮順利的存活下來,並替公司謀求更長遠的發展。   也正因為在商業模式的思考不夠完整,期間遭遇了許多問題,諸如商品供應鏈不穩定、銷售成績不良、銷售毛利欠佳、營業規模無法擴大、顧客體驗不好、人員效率不彰等狀況,都曾造成公司在發展過程中的困境。為了解決這些問題,我開始與夥伴思考並討論,把這些問題盤點整理、找出根源,然後進行修正。隨著每一次修正,公司的業務便有了進步,得以再往前一些。   舉例來說,銷售成績不良會影響廠商供貨意願,而如何定位公司、創造有特色的銷售型態、取得顧客認同,才是應該思考的關鍵。如果只是透過一味的削價競爭,犧牲了商品利潤,造成公司無法獲利,那麼,即使銷售成績再亮眼,也只不過是驚鴻一瞥,終究難以為繼。所以要如何拿捏,著實是經營上艱鉅的考驗,必須不斷的思考和驗證,直到找到正確的方向。   近年來網路發展蓬勃,連線及運算速度大幅提高,加上智慧型手機的大量普及,產生了天翻地覆的變化。這是史上最多人口參與網路活動的一個年代,這使得所有的品牌、商品、通路、廣告以及交易的型態,都快速的被串連起來,並透過科技,重組了新的消費行為,帶來全新的體驗。也就是說,這是個「大創意時代」,如果你能夠為顧客提供新的價值,並提供完善的解決方案,那麼你就有機會顛覆傳統,並創造一個全新的市場。   和過去不同的是,單純的販售商品以獲取利潤的手法早已過時,顧客期待的是商品帶來的價值,正因如此,商品交易的利潤也從傳統的生產者轉移到價值提供者身上。舉例來說,顧客願意支付手機App內服務的費用,但手機的平均單價卻年年下降,品牌廠商亦然,顧客願意為品牌本身的價值支付費用,而不願為商品的功能付出多餘的代價。而這個劇烈的市場轉變,證實我們需要更具深度的商業思考,唯有如此,才能證明你的價值。   各位手上的這本《看懂對手的獲利模式》,旨在提供如何建立商業模式的基礎邏輯,並透過簡明的綱領和實例,帶領讀者快速學習思考的架構和技巧。真心推薦各位帶回家詳讀,並把本書留在案前隨時參考。在你經營公司遭遇瓶頸時,可以隨時回頭翻閱,幫助思緒回到基本面,用客觀的角度省思,找出根本問題,並修正商業模式及計畫,相信對你在經營上,必定能有許多啟發。   (本文作者江鑑修,2008年10月與夥伴一起創立購物網站「瘋狂賣客」。曾任職於SONY、三菱汽車、是方電訊等公司,做過行銷、廣告、業務等工作。2003年起與朋友一同創業,過程中接觸了網路,感受其巨大力量。2008年正式結束前一家公司業務,創辦瘋狂賣客,從最簡單的「每日一物」開始,逐步擴展團購、票券及旅遊相關線上零售業務。)

作者資料

人力資源研究所(HR)股份有限公司

日本知名顧問團隊。成立於1993年,以不重理論的「實用性諮詢」和「實用性教育訓練」為核心。課程設計別出心裁,包括提供具體、立即見效的諮詢服務、各式能解決問題的提案、以及各種教育訓練等。許多企業採用他們的提案之後,業績皆大幅提升。 HR研究所網址:www.hri-japan.co.jp

基本資料

作者:人力資源研究所(HR)股份有限公司 譯者:劉錦秀 其他:野口吉昭/監修 出版社:大是文化 書系:Biz 出版日期:2016-05-03 ISBN:9789865612443 城邦書號:A9400079 規格:平裝 / 雙色 / 272頁 / 17cm×23cm
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