全球超過十萬人瘋狂學習、頂尖企業相繼採用！ 從個人創業到公司決策，一張表格全部搞定！ 《獲利世代》超入門實戰演練手冊， 讓你不僅輕鬆了解全新的商業模式，還能立刻運用自如！ 外在環境不停改變，現有的商業模式及商業工具早已不敷使用， BMG（商業模式創新）以嶄新的思維和工具，讓你找出自己獨特的商業營運模式，面對新世界的挑戰！ 什麼是BMG？ BMG（商業模式創新）是使用一張「商業模式圖」，用這張簡單的圖表表現出各種商業模式的特徵。只要在上面寫寫貼貼，就可以讓不同年齡、不同職業的人透過這張圖一起參與討論。不僅可以分析現狀，還可以進一步「檢驗」與「修正」，設計出最理想而且專屬於自己的商業模式！ 只要遵循商業模式創新的原則，簡單畫出商業模式圖， 就能讓錯綜複雜的商業運行模式，既完整又清楚地呈現在你面前！ 本書內容 ◎商業模式創新基礎解說 ◎各式組織、企業實踐應用範例介紹 ◎提升個人技能的實踐範例介紹 ◎商業模式創新過程的步驟解析 ◎商業模式圖的運用技巧 ◎商業模式圖的實踐範例解析 Step-by-step！讓你立刻活用BMG，在職場競爭中脫穎而出！ 本書強調具體實踐BMG，以步步引導的方式讓讀者畫出屬於自己的商業模式圖， 幫助你構思、檢驗、修正屬於自己的最佳獲利模式，隨時維持自己的競爭力！ 實踐BMG將幫助你在職場上： ◎徹底檢視新的企劃案的可行性 ◎規劃自己未來的職場生涯 ◎在會議中進行有效的討論 ◎讓創意十足的新點子付諸實行 BMG以嶄新的思考方式席捲全球， 只有親身參與實踐，你才能保有挑戰新世界的能力！ 擺脫深奧難懂的商業理論，三分鐘畫出屬於你自己的獲利模式！ ◎末頁附上「練習用BMG商業模式圖」提供讀者實際操作使用。

如何閱讀本書 三分鐘搞懂什麼是商業模式創新 訪談錄 《獲利世代》原書作者伊夫‧比紐赫專訪 企業實地專訪一　KOKUYO股份有限公司 企業實地專訪二　富士通股分有限公司 企業實地專訪三　SEC股份有限公司 PART 1 基礎知識解說 商業模式創新的基礎知識 商業模式創新的流程和順序 親自嘗試四道基本步驟 理解商業模式圖的基礎原理和填寫方式 填寫藍圖各區塊時的思考方式　其一 填寫藍圖各區塊時的思考方式　其二 試著畫出自己的商業模式圖　其一 試著畫出自己的商業模式圖　其二 案例一　用來掌握現狀的藍圖 案例二　創新商業模式時所用的藍圖 PART 2 各式實踐範例：組織、企業實地運用商業模式創新的案例 企業與組織如何生成商業模式 討論會與團體討論的重要性 實踐小提示 從採納至運用為止的流程和如何活用於實務 案例1-1　開始新的事業 案例1-2　如何找出新的藍海 案例2-1　將商業模式圖運用於拓展客群專案中的實例 案例2-2　專門鎖定新客群的廉價航空 案例3-1　將事業拓展至海外的事例　其一 案例3-2　將事業拓展至海外的事例　其二 案例4-1　將商業模式圖運用於商品開發專案中的實例 案例4-2　重新評估價值 想要創新商業模式所需的策略為何？ 透過同理心地圖洞察客戶需求 如何使用同理心地圖 在企業研習中活用企劃‧開發 針對管理階層實施研習 針對中堅階層實施研習 針對新進員工實施研習 PART 3 關於各種狀況下的實踐案例：將商業模式創新運用於提升個人技能的範例 將商業模式創新運用於SOHO與個人 為即將開創的事業填寫商業模式圖 案例1-1　開創新的事業 案例1-2　重新檢視新事業的商業模式圖 案例2-1　運用於營業策略 案例2-2　橫向拓展商務模式 案例2-3　透過商業模式圖解決問題 如何讓簡報不再失敗 客觀分析／推銷自身 考慮轉部門或轉職 案例3-1　軟體維護工程師的案例 案例3-2　著眼於關鍵資源 案例4-1　專業職種的商業模式圖範例 案例4-2　審慎評估創業的可能性 PART 4 設計並執行商業模式 分五個階段設計商業模式 PHASE 1　做好準備＝收集資訊、建立團隊 PHASE 2　深入了解＝調查‧分析目標 PHASE 3　設計＝創建原型 PHASE 4　執行原型 PHASE 5　管理商業模式 PART 5 透過各種技巧靈活運用BMG商業模式圖 視覺化思考的重要性 善加運用圖片和插畫 善加運用影片 善加運用照片 加深理解所需的技術 提出點子的方法 PART 6 商業模式圖的實踐範例 SAMPLE 1　樂天市場：持續成長的商業模式 SAMPLE 2　＠COSME：廣告收入型營收模式 SAMPLE 3　COSTCO量販：會員制商業模式 SAMPLE 4　DHC：通路變化型策略商業模式 SAMPLE 5　流動式超市：靈活運用庫存型業務 SAMPLE 6　語言教師：海外創業型業務 SAMPLE 7　企業行銷負責人：將自身價值視覺化 SAMPLE 8　網頁設計師：自由接案者的商業模式藍圖 SAMPLE 9　醫療從業人員：對己身職志的認識與轉職 附錄 有助於深入理解商業模式創新理論的參考書與工具 練習用商業模式圖

《獲利世代》是如何誕生的？ 　　今津： 　　《獲利世代》這本書從寫作的過程開始，便和一般的出版品相當不同。是否能請您和我們分享一下，您是如何想出這本書的核心──「商業模式圖」的呢？ 　　伊夫：在九○年代網路泡沫時期，我親眼見證了許多人投入網路領域創業。當時，我所任教的工程學院並未設有專門探討經營相關領域的課程，因此很多學生主動來向我請教如何撰寫創業計畫。在過程當中，我發現在給予學生們建議時，往往就是那幾個特定問題。於是，稍加著手統整後，便為這些問題整理出九個共同要素。這便是現行「商業模式圖」的基礎。 　　今津： 　　您又是如何構思出《獲利世代》這本書的呢？ 　　伊夫： 　　「商業模式」這個詞如今常被社會大眾掛在嘴邊，不過原本它是專門用來廣泛指涉電子商務領域，並沒有一個固定的模型或是標準化的定義。所以，我便建議當時還是我的學生的亞歷山大以商業模式做為研究課題。 　　研究過商業模式的概念之後，便不難發覺其中包括了許多錯綜複雜的關聯性和思維。亞歷山大的博士論文就以此為主題，而那篇論文也刊載在學術期刊上。於今想來，那應該就是《獲利世代》的構思原點了。 　　今津： 　　我想至今仍有許多人把電子商務的收益結構，和「商業模式」混為一談，認為它是一個莫測高深的難解概念。因此，我認為所謂「商業模式創新」，乃是將原本只有精研此道或受過相關教育的人，才能理解的「商業模式」學說，轉化成一個標準的架構，提供給實際上在進行商業活動的人們，可以說是一個劃時代的工具。 讓商業模式圖更加深入簡出的歸納過程 　　今津： 　　「商業模式圖」從一開始就是設計成現在我們所看到的樣式嗎？ 　　伊夫： 　　如同剛才所提到的，一開始我是在提供學生建議的過程中，統整出進行商業活動所需考量的要素，進而製作出藍圖原型。沒多久，這份原型開始受到大學學生、工程師、想要創業的人們注目。直至當時為止，投資人都會等看到明確的業務計畫之後才投入資金；然而透過活用此模式，可以事前便先檢驗各種執行模式，還可以視需要調整業務計畫。 　　之後，我將原型進一步簡化，其結果便是現行的藍圖。 　　為了讓商業模式圖便於用來向管理階層進行說明，我讓它的資訊量在透過視覺化的方式統整之後，只需要幾張紙便能解釋清楚。商業模式圖在實際操作上，只需要填寫完九個區塊即可，我認為它是一個任誰都能透過視覺方式加以理解的卓越工具。 重拾書寫的樂趣！建議將點子用大大的字寫下來！ 　　今津： 　　據說您推薦大家使用手寫和便條紙等，來填寫商業模式圖。然而，現在數位工具這麼普及，您覺得使用上述這些傳統工具的優點在哪裡呢？ 　　伊夫： 　　使用傳統工具的優點在於，不論何時何地都可以想到就寫，就算只是一面白板或一張白紙都可以派得上用場。即使電腦和平板都不在手邊，只要有能夠書寫的工具就可以進行；我認為這樣的方便性就是最大的優點。 　　此外，用手寫的另一重優點，我認為是在一筆一劃寫下來的過程中，字體愈大，愈容易留意到原本沒想過的部分，從而激盪出好點子。在交換各式各樣的意見和看法時，讓所有人站起來一邊看著共同表格，一邊進行的方式，是非常有效的。一個五、六人的團隊要討論事情時，最好的辦法不就是把一切攤在一面牆上進行討論嗎？ 　　我個人希望將來在辦公桌上的工作，可以移到牆壁上來進行。當然，使用電腦輔助還是有其優點。若想一邊計算銷售額等數據，一邊修正藍圖，或是希望藍圖的內容能隨著資料同步變化，使用數位裝置也是不錯的方式。 關於海外採納商業模式創新的傾向 　　今津： 　　據說「商業模式創新」受到許多企業與組織高度評價，紛紛加以採用。是否請您和我們分享一下海外的狀況呢？ 　　伊夫： 　　最早開始對「商業模式創新」技巧趨之若鶩的，是年輕一輩的創業家們。在那之後，專門提供這群年輕創業家指導與諮詢的講師與顧問人士，也開始逐漸注意到這個技巧。 　　如今，以通用電氣公司（GE）為首的大企業，也開始採用本方法。就連在企業中擔任CEO與CIO職位的人，也為了重新評估自家公司的商業模式，而開始積極使用商業模式圖。此外，更有許多學校與企業使用本書做為訓練設計思考（design thinking）用的教科書。我想這個技巧今後在實踐層面上，將會有更大的發展。 透過在各式各樣的商業活動現場進行研究持續發展的「商業模式圖」 　　今津： 　　「商業模式圖」今後想必仍會持續改良。您覺得將來會朝哪個方向發展呢？ 　　伊夫： 　　我正透過各國的討論會研究大量的商業模式，並且從其中歸納出幾種想法。舉例來說，在研究過程中，我們發現有的企業只具備一種商業模式，但也有在內部匯聚了數種不同商業模式的企業。當我們要描述這樣的企業時，就必須以彙整了所有商業模式的集合體的角度來看它。 　　此外，有時也會有數家企業共享同一種商業模式的情況。有時為了改進自家公司的商業模式，甚至必須採納其他公司或合作夥伴的運作模式，才能有所變革。我認為這樣的商業模式今後將會愈來愈多。 　　至於商業模式圖，想必也會隨著針對實際的商業模式進行研究的腳步，而有所進展與演進。 創業時最重要的是鍛鍊設計思考與決策能力 　　今津： 　　《獲利世代》在世界各地也有許多讀者，請您對有心創業的讀者們說幾句話。 　　伊夫： 　　首先，有優秀的產品，並不代表就一定會成功。許多企業往往傾向透過性能和品質俱佳的產品，與競爭對手進行差別化；然而，近年來的潮流逐漸偏向以服務導向的觀點為主，也就是將所有業務和產品都歸納為「服務」。如果只是著重於產品本身的功能和性能，而不去思考顧客購買該產品需求的價值是什麼，將難以在全球化的商業競爭中勝出。 　　因此，設計思維將是創業時非常關鍵的特質。而在設計並測試商業模式的過程中，能夠順應情況做出決策，也是非常重要的。 　　思考設計時，在決定所有組成要素之前，請務必記得先透過原型進行測試。「商業模式圖」就是為了協助這種設計思考過程，而開發出來的。 　　「商業模式創新」技巧業已獲得許多企業的實踐與正面評價。請各位讀者也能試著實際運用在自己的事業當中。

匯集全世界的經驗所完成的最新商業模式設計技巧 　　一聽到「商業模式」這個名詞，能夠馬上對它做出明確定義的人，我想畢竟屬於少數。一直以來，在業務進行的過程中，要描述「組織是如何運作的」是件非常困難的事，要對商業模式有共通的認識也並不容易。不過，「商業模式圖」將至今為止對「商業模式」的各種論述，統整為一張A4篇幅的簡單架構，使其成為一個兼具劃時代與實用性的標準。書籍出版後的銷量現已超過二十萬冊，也已翻譯為二十二國語言在全球上市；這個銷售數字以商業書籍而言，可說是空前佳績，獲得了各界的注目。以IBM、ERICSSON（愛立信）和底特律與加拿大政府為首，已在全世界多數學校、企業組織中獲得實證。 組織中必定存在著商業模式 　　在商業模式創新的理論中，一般認為任何企業與組織中都存在著商業模式。也就是說，您所身處的組織接下來計畫要進行的業務，其中一定也有著商業模式。所謂的「商業模式」，簡單來說便是一個組織的「設計圖」，用邏輯化的圖示來描述組織如何創造價值並送至顧客手中。至於本書的定位，則是協助讀者將此一視覺化的設計圖「商業模式圖」，運用在實務上的教戰手冊。若能得心應手地運用商業模式圖，將可以用視覺化的格式，針對各式各樣的狀況，來重新評估和改善現行的商業模式，和別人溝通起來也會更加容易。也就是說，商業模式圖可說是一個世界共通的規格，讓人們不論在何時何地都能夠討論眼前的商業模式。 用四個簡單步驟畫出您的商業模式圖 　　常常有人對我說，他們就算想要立刻採用BMG技巧，也不知道該從何處做起。對此，我的建議是先不要急著思考複雜的理論，直接從畫出一張在BMG技巧中使用的工具「商業模式圖」開始。 　　遵照下列四個步驟做起，就能讓您快速理解到這種技巧的精髓： 　　（1）Draw：把握現狀（將當下的商業模式畫在藍圖上） 　　明確定義欲描述的事業組織、專案等，統整成一張商業模式圖，以供確認專案目的、整體描述商業模式，並進行設計、分析和討論。 　　（2）Reflect：重新評估（檢討現狀是否得宜、歸納出課題與問題所在） 　　蒐集顧客、技術、環境等相關知識與資訊。同時也需衡量採取訪問專家、研究潛在客群等行動，以找出需求、課題與題所問在等。 　　（3）Revise：進行修正（將創新〔改善〕的項目修正‧反映至藍圖上） 　　將商業模式原型調整為能夠用來調查與測試，在重新評估階段中獲得的資訊和點子。在修正藍圖的同時，選擇最合適的商業模式。 　　（4）Act：執行‧驗證（將透過藍圖模式化的內容，投入事業現場實地執行‧驗證） 　　執行選擇的商業模式，並持續監控商業模式的發展，已建構出能夠持續評估、隨機應變的管理體制。 構成藍圖的九種要素 　　商業模式圖由橫跨四個領域（顧客、價值主張、設備、資金）的九大區塊所構成（組成藍圖的九種要素，正確應該稱為「組成區塊」，在此簡稱「區塊」）。 　　若以商業模式圖做為溝通時的共通工具，可以輕易地描述、分析與設計商業模式並和他人分享，便於訂定新的策略。此外，寫在藍圖上的商業模式，包括了組織結構、流程與系統，可直接做為制定策略的參考。 　　例如，在討論會中進行討論時，只要印出一張大一點的藍圖，便能充當一切討論的基礎。團隊成員可以使用便條紙和白板筆，一起加入起草內容的行列，針對商業模式的內容要素進行討論。建議可以用厚紙板或白板來當作表格的底圖，欲在各區塊中新增要素時，則先寫在便條紙上，再貼入區塊中。 　　盡量使用簡潔的詞彙，可以讓您的藍圖更加簡單易懂。通常建議在一張便條紙上最多寫上四項要素，供團隊在討論的過程中隨時貼上或自藍圖上移除。 分五個階段設計商業模式 　　所謂的商業模式創新，是透過將商業活動轉化為有條理的程序並加以管理，以激發組織整體的所有潛能。然而，當因此而產生問題時，也必須秉持著耐心加以處理；因此，為了開發出令人滿意的嶄新商業模式，勢必得經過與分析等量的失敗。 　　在充滿不確定性的市場中，必須為各種可能性做好準備、建立原型，並配合業務最前線的狀況，設計最適合的模型後，且反覆不斷嘗試─這樣的過程，便叫做「模式化方法」。透過這樣的設計思維，才能創造出有競爭力的嶄新商業模式。關於設計商業模型的過程，在此區分為準備→理解→設計→執行→管理五個階段進行說明。 　　請試著將至今多少在腦海中激盪過的想法加以視覺化，和團隊共享、爬梳吧。就算覺得自己應該對狀況理解得相當透徹，透過實際完成模型的作業過程，將可以把想法進一步設計為能夠具體運用在實務上的商業模式。 　　此外，最重要的，是要對於積極設計並進行檢驗的流程，有著充分的認知與心理準備。一開始憑著感覺走也不打緊─能否理解這樣的做法，將會對於業務的推展有著極大的影響。想要重新審視一直以來用被動態度執行的商業行為，並化被動為主動以「積極地加以設計並選擇出最好的執行方式」，必須事先掌握己方所推動的商業行為，對顧客有著什麼樣的意義，而組織又必須相對做出什麼樣的應對。這樣的一層認識，亦將成為自己在組織中應採取何種行動的重要指針的參考。 PHASE 1　做好準備＝蒐集資訊、建立團隊 為了設計商業模式所執行的專案 　　不管做任何事，一開始的準備工作都是最重要的一環。在第一個階段中必須做的，便是「訂定專案的目的、測試初期的點子，並且規劃專案內容和建立團隊」。就算您打算獨自著手設計商業模式，在此階段也應該要假設自己有一個虛擬團隊，提供蒐集資訊與提供建議的功能。 　　若是為了進行研習而採用商業模式設計方法，則在準備階段同樣需要設定目的與目標、選擇研習實施對象等──因為這些決定事項將會決定研習成功與否。在此最初的階段中，能否建立專案團隊並接觸到正確資訊，是非常重要的。請在此階段做好準備，設法找來具備豐富業界經驗、能提供豐富點子，或擁有廣大人脈的人才，或至少能夠和符合上述條件的人才進行請益。 對擁有決定權的人進行報告 　　和上述準備工作同樣重要的，便是向擁有決定權的人報告接下來即將進行的重大計畫，讓專案得以更順利進行。由於專案往往會橫跨組織與許多人相關，因此在事前務必和管理階層溝通專案的必要性，並獲得必要的協助。想要確實獲得協助的不二法門，便是在專案一開始便讓最高管理階層直接參與其中。 　　在組織中，不見得所有人都對改革現有的商業模式感興趣。在說明時，切記不能只是強調商業模式的概念層面，而是必須一併說明實務方面的益處。此外，事前與相關部門協調，以在發生問題時可以迅速解決或規避風險，也是相當重要的。 讓為了設計商業模式所執行的專案成功所需的準備需要的行動 　　【需要的行動】 　　◎　決定專案目的 　　◎　檢驗初期的商業模式idea 　　◎　訂定專案計畫 　　◎　建立團隊 　　【成功因素】 　　◎　適切的成員 　　◎　知識與經驗 　　【注意事項】 　　◎　從一開始便過度評估商業模式idea的可能性 PHASE 2　深入了解＝調查‧分析目標 　　在PHASE 2中，必須針對設計商業模式時所需的要素進行調查與分析，以加深對該領域的理解。在此階段中，重點在於對一般被該業界認為是常識的思維，與既有商業模式抱持懷疑的態度。早前在本書PART 2中所介紹的QB HOUSE等實例也曾經提過，與所謂業界常識迥異的新思維，正是創新的源頭，有時甚至可以藉此開拓出全新市場。 　　為了調查商業模式所處的環境背景，必須視需要多方面進行市場調查、客戶分析、訪問該領域專家、調查其他競爭對手的商業模式等。試著去描繪出競爭對手的商業模式圖，不僅對於創新模式很有效，在想要為既有的商業模式帶來變化時也很有幫助。 　　在近年來的商場上，除了同行的其他公司之外，我們往往也不能輕忽關注其他相關企業與其競爭對手的動向。例如，若您置身於線上銀行業，則您所關注的對象就不能僅僅侷限於傳統銀行業，而是應該將觸角延伸至便利商店、大宗網購平臺，以及物流公司等潛在對手。 將大量資訊融會貫通 　　為了加深對業界的了解，您必須將來自客戶與專家等處的大量資訊，加以融會貫通、納為己用。在設計商業模式圖時，也應準備數種不同的底稿；或是透過舉辦討論會等方式，評估各種不同的狀況。同時，也應該盡可能設法及早測試新商業模式的方向性是否正確，而非固守既存的客群。所謂討論會的用途，簡單來說就是提出一個刻意營造的偶發狀況來協助進行驗證。透過招募各式各樣擁有不同背景與經歷的人來參加，或許能夠獲得新的收穫。 　　然而，如果花太多力氣在分析作業上，看在管理階層眼中往往顯得產能過於低落，若因此令他們打消持續給予專案奧援的念頭，就本末倒置了。記得，要適時針對調查得來的商業模式概況與進度，做出報告。 設計商業模式時所需的調查和分析工作 　　【需要的行動】 　　◎　環境調查 　　◎　研究潛在客戶 　　◎　訪問業界專家意見 　　◎　分析至今失敗案例及其原因 　　◎　蒐集點子與選項 　　【成功因素】 　　◎　對既有市場提出質疑 　　◎　對潛在市場的理解 　　◎　定義目標市場 　　【注意事項】 　　◎　過於投入調查反而會偏離原本設定的調查目的 　　◎　抱持先入為主的觀念調查將受限於偏見 PHASE 3　設計＝創建原型 　　在PHASE 3中，必須審慎評估商業模式面臨的各種選項，並從中做出最佳選擇。想要創造出大膽且創新的點子，必須預留充裕的時間給尋找大量點子才行。除此之外，也必須針對多種商業模式徵求專家與未來客戶的意見，以視需要修正、變更商業模式。視實際商業模式原型的需求，有時也必須進行實際的市場測試。例如，透過監測調查或提供測試版的方式，來獲取潛在客戶的意見，或是請親近的家人或熟人提供直率的建議。若能盡可能從貼近客戶的角度進行市場測試，將可使人對下一步抱持著更多的信心。 開放式設計是有效方法 　　為了跳脫固有概念，執行各式各樣商業模式的可能性，必須讓設計團隊保持開放風氣。若能以來自不同部門、有著不同背景的成員組成開放式團隊，則更加理想。就算期間有了批判性的意見反饋，也會對於事先規避執行時可能遭遇的障礙有所助益。 　　此外，在此階段容易遭遇的問題，是團隊提出的點子往往會流於，在短期內立刻就能獲得利潤的方向去發想。特別是在大企業等組織中，總是「習慣」要在短期內創造營收，導致這類模式的相關點子容易獲得採納。然而，在摸索新的商業模式時，也必須從長遠的觀點來思考，才不會錯失將來的成長機會。即使是乍看之下沒什麼利潤可圖的商業模式，也有可能放在中長期的架構下來檢視時，會是個有極大發展空間的優異設計。為了不讓這樣的潛在機會白白溜走，做好周詳的檢驗，測試其是否有充分的實際效益是非常重要的環節。 審慎評估商業模式面臨的各種選項，並從中做出最佳選擇 　　【需要的行動】 　　◎　腦力激盪 　　◎　製作商業模式原型 　　◎　測試並評估商業模式 　　◎　選擇最適合的商業模式 　　【成功因素】 　　◎　橫跨組織各部的成員結構 　　◎　不受現狀所侷限的發想 　　◎　足以摸索多種商業模式構思的時間 　　【注意事項】 　　◎　排除思維過於跳躍的點子 　　◎　輕易認定某個點子是好主意

作者：今津美樹(Miki Imazu) 譯者：王立言 出版社：如果出版 書系：Start + 出版日期：2014-08-26 ISBN：9789866006616 城邦書號：A9200064 規格：平裝 / 彩色 / 176頁 / 17cm×23cm