全台熱銷15萬冊《不懂帶人，你就自己做到死！》，正宗漫畫圖解版隆重上市！ 更好讀、更好懂的帶人聖經，讓你讀完後立刻上手！ 帶人帶得好，工作就會輕鬆愉快！ 日本行為科學第一人，用行為科學告訴你帶人的訣竅！ 行為科學的重點，是將焦點放在人的「行為」。 它是一種以數據為基礎，分析人類行為的科學管理方法。 無論是誰、在何時或何地使用，都能夠得到相同的結果！ 情境式漫畫，搭配簡單好懂的圖解說明， 讓你直接進入實境，解決你任何「帶人」的困擾！ ◎新進工讀生什麼都不會，每樣都需要教，該如何教起呢？ ◎面對年長的下屬，該如何恰如其分地交代工作？ ◎轉職員工過去的工作經驗，該怎麼應用於現在的團隊中？ ◎外籍員工指導重點是溝通，除此之外還要注意什麼嗎？ 讓行為科學立刻成為你帶人的好幫手！ ◎所謂的「教」，就是引導對方做出你想要他做的行為。 ◎教的內容，要分成能夠回答的「知識」和能夠去做的「技術」。 ◎工作流程中，真正應該重視的不是「結果」，而是「行為」。 ◎藉由聊聊生活話題，可以建立彼此的信任關係。 ◎教的方法，不能流於口號，一定要非常具體的呈現。 ◎別把員工說的「我知道了！」當真，一定要當場再次確認。 ◎每次只教三件事，不必做的事情，也要告確實告知。 ◎正確的「稱讚」，不僅能讓下屬成長，業績也會增加。 行為科學權威著作漫畫圖解版，實做情境、立刻上手！ 無論是交代部屬做事、帶領團隊工作，或是與同事分工合作，行為科學都能讓你輕鬆教會別人，讓每個人都成為你的得力左右手，該做的事情少掉一大半！ 【不只教導部屬，連教育、育兒，都有幫助！】 讓庸才成為你得力的左右手，讓你該做的事只剩下1/3！ 善用行為科學，學會「教的技術」，你就能成為職場上的好老師！ 【讀者回響】 「第一次當別人工作上的長輩，這本書我反覆重讀了好幾次！」（零售業，27歲女性） 「內容讓人恍然大悟！」（製造業，28歲男性） 「內容十分有助於我的教學工作。」（補習班老師，30歲男性） 「讀完之後，我改變了教孩子的方法。」（家庭主婦，39歲女性） 「多虧了這本書，讓我和一直合不來的下屬關係變好了。」（公務員，42歲男性）

主要登場人物 前言 序章 何謂以行為科學為基礎的「教的技術」？ 【故事】遇見大師 1. 下屬或晚輩沒有進步，是因為身為上司的你不知道「教法」 2. 改變「行為」，「結果」肯定也會變得不一樣 3. 「無論是誰在何時何地」使用同樣的方法，都能得到相同的結果 【聚焦】你也曾感嘆「為什麼我的下屬全都不成材」嗎？ 第1章 什麼是「教」？ 【故事】資深員工 乙葉成雪 1. 「教」究竟是什麼意思？ 2. 事先整理好要教的內容 3. 藉由生活話題建立彼此的信任關係 【聚焦】和下屬分享自己的失敗經驗 第2章 怎麼教？ 【故事】外籍工讀生 艾爾 1. 別把員工說的「我知道了！」當真 2. 以具體的行為來指導下屬 3. 大目標的達成技巧 4. 不要一次教太多 【聚焦】每週與下屬個別面談一次 第3章 稱讚可以使人成長 【故事】新進工讀生 小森茉莉 1. 要協助下屬成長時，應該做的事 2. 正確的「稱讚」有助於下屬的成長和業績 3. 「訓斥」的技巧 【聚焦】「成果主義」的缺點 第4章 讓下屬維持正確的行為 【故事】宇留川店業績榮登區域之冠 1. 用數字化讓行為繼續發生 2. 將數字清楚圖表化 【聚焦】不要拿下屬互相比較 尾聲 教的技術是最有效的管理方法 【故事】我已經學會「教的技術」了！ 結語

◎文／石田淳（行為科學管理研究所所長　） 　　拙作《不懂帶人，你就自己做到死！》，獲得許多為了培育下屬或晚輩而深感困擾的讀者之熱烈迴響，而本書則是該書的漫畫圖解版。 　　漫畫裡的主角是任職於休閒服飾品牌「Naturel」的神吉凜，自從擔任店長以來，她每天都為了辦事不力的下屬，以及店裡持續低迷不振的業績而感到煩惱。後來，她在偶然的機會下，接觸到「教的技術」，就在她將這套方法應用在店裡實踐之後，下屬的工作成效和職場氛圍都開始逐漸產生變化…… 　　過去，我也和凜一樣，對於如何培育下屬一無所知。但自從學會「教的技術」之後，就完全沒有這方面的困擾了。隨著這套方法的落實，下屬工作起來變得相當順利，公司的業績也跟著急速上升。不僅如此，身為上司的我，也不會再對下屬有任何情緒性的責難，完全跳脫過去每天「焦躁」的心情。 　　本書所介紹的這套「教的技術」，主要重點在於指導及培育下屬時，身為上司的人必須將焦點放在下屬的「行為」上，而不是「工作幹勁或毅力」。 　　「教的技術」是一套擁有科學理論的方法，「無論是誰在何時何地」進行都能夠見效。因此，不管指導者（上司）和培育對象（下屬）是誰，都可以藉由這套方法，在短時間內改變「（組織中業績效率前兩成以外的）剩餘八成員工」的工作能力。換言之，實踐「教的技術」，一定可以拯救你的下屬或晚輩。 　　如同上述，「教的技術」著重的是「行為」。以「教的技術」為基礎的行為科學管理，是一套建立在科學理論之下的管理方法，因此無論下屬或對象是誰，「教法的基礎」完全一樣，不會因為年齡、性別或國籍等各種因素而有所改變。 　　不過，我認為，為了確保讓所有人都能快樂地工作，除了這套方法之外，也必須顧慮到每個下屬不同的立場與個性。 　　因此，在進行指導、培育時，必須隨時保持客氣的態度，並將重點放在下屬的「行為」上。 　　或許這才是身為理想領導者應該努力的目標。 　　在本書的漫畫中，也會針對不同的下屬類型，介紹各自應該考量及顧慮到的重點，請大家務必參考。 　　本書的每一個章節在漫畫部分結束之後，會再透過文字說明，讓大家更深入地瞭解「教的技術」。當然，你也可以只看漫畫部分，同樣可以掌握到「教的技術」的精髓。 　　我衷心期望這本書可以成為各位培育下屬的指導聖經。 　　二○一五年一月吉日 　　漫畫中的凜，因為學會了「教的技術」，並確實實踐，使得店裡的每個員工都有了成長。伴隨而來的，是分店業績擺脫「全區最差」的惡名，後來甚至持續蟬聯區域之冠。 　　從此之後，無論是員工有異動，或是新進員工遲遲無法熟悉工作，甚至是自己被調到其他分店，凜都能確實做好店長的工作，不斷培育出優秀的下屬。 　　因為現在的她，已經確實學會「無論是誰在何時何地」來做都能見效的「教的技術」。 　　各位一定也要學會「教的技巧」，只要學會這套技術，最終你一定也能像凜一樣，體會到「培育人才是一件快樂的事」。

　　「告訴訪客會議室的方向」、「向他人請教新印表機的操作方法」、「指導垃圾分類的方法」、「請教專業用語的意思」。 　　我們每天就像這樣，隨時都會使用到跟「教」有關的詞彙，也經常有機會教導他人或向人求教。 　　但如果被問到：「『教』指的到底是什麼？」想必很多人一時之間都答不上來。 　　面對教育和指導下屬時，如果想「做點什麼」，或是想「做得更好」，就有必要好好思考「『教』的真正涵意」。 　　我對「教」的定義是： 　　——促使對方做出「你所期望的行為」。 　　以上述的例子來說，透過「教」可以引導出「你所期望的行為」。 　　●告訴訪客會議室的方向→（引導出的行為）＝訪客找到會議室 　　●解說印表機的操作方法→（引導出的行為）＝正確使用印表機 　　●說明垃圾分類的方法→（引導出的行為）＝依照分類方式丟垃圾 　　●解釋專業用語的意思→（引導出的行為）＝學會專業用語 　　換言之，就是透過「教」，讓對方做出你所期望的行為。 　　再進一步來看，有兩種方法可以促使對方做出你所期望的行為。 　　【方法1】當對方不知道如何做到「你所期望的行為」時 　　→想辦法讓對方學會「你所期望的行為」 　　舉例來說，指導不知道如何打掃的人正確的打掃方式，或是教他人新電腦軟體的操作方法等，都屬於這一類型。 　　【方法2】當對方做出「錯誤行為」時 　　→將對方的行為導正為「你所期望的行為」 　　例如，如果資料裝訂的位置不對，就教導對方正確的裝訂位置；向客人鞠躬的角度太高時，就教導對方正確的鞠躬角度等。 　　如果下屬對教過的事一直做不好，或是工作不熟練時，不少上司就會將一切原因歸咎於下屬「心」的問題，例如「因為他對工作沒有熱情」等。 　　但如同我一再重申的，「教」指的是「促使對方做出『你所期望的行為』」，因此重點應該是「行為」。 　　如果忽略行為， 只是一味地在「毅力」或「熱情」等情緒因素，也就是「心」的問題上打轉，事情將永遠無法解決。 　　身為上司，必須清楚瞭解，如果下屬對工作不熟練， 全是因為你的「教法」不好，才無法讓下屬做出你所期望的行為。 　　「教」的時候，最重要的是觀察及分析下屬的「行為」。 　　●當對方沒有做到你所期望的行為時，要教到對方學會為止。 　　●當對方的行為錯誤時，要協助指導改為正確的行為。 　　●當對方做到你所期望的行為時，要想辦法讓對方繼續保持下去。 　　以前，大家從來不曾深入思考過「教」的真正涵意，只是下意識地去做。而現在，只要重新改變角度，將焦點放在「行為」上，你就會知道身為上司應該怎麼做。 你的工作並不是要激發下屬的「毅力」或「幹勁」。 　　促使下屬做出「你所期望的行為」，才是上司面對下屬時應該做到的「教育、養成與指導」。 　　在漫畫中，工讀生艾爾和凜對於上司詢問「瞭解了嗎？」時，都會反射性地直接回答：「我知道了。」 　　各位在職場上是否也曾遇過這種情形呢？ 　　員工若是真的瞭解上司的意思，自然沒有問題。但事實上，很多時候真正的狀況是： 　　●員工根本不瞭解上司的意思，卻說不出「我不懂您的意思」。 　　●員工以為自己瞭解，其實完全誤解了上司的意思。 　　●員工自己也不清楚自己是否瞭解上司的意思。 　　身為上司，無論再怎麼努力指導下屬，只要下屬沒有真正理解你的意思，所有的指導和教育都算是失敗。 　　因此，在每一次指導下屬時，最好要養成當場確認清楚下屬「是否真的理解」、「是否真的學會了」的習慣。確認的方法有很多，以下我所介紹的三種方法，各位可以依據指導內容挑選適當的方法來使用。 　　1. 請下屬複誦一遍指導的內容 　　這是最簡單的方法，可以確認下屬對於你所指導的「知識」內容，瞭解到什麼程度。在指導之前，你可以先告訴對方：「結束之後，我會請你複誦一遍，所以請你聽仔細了。」這樣對方就會更專心地聆聽你的指導。 　　如果是「技術」方面的內容，只要請對方依照你教的方法實際操作一遍，就能知道他是否理解。 　　無論是「知識」或「技術」，要知道對方「理解多少」，最好的判斷標準就是1-2節中介紹的檢查清單。可以事先在特別重要的項目做記號，只要下屬有「複誦」或「實際操作」到這些項目，就算合格。倘若漏掉了，就針對這些重要項目再指導一次。 　　2. 要求下屬寫報告 　　要求下屬在接受指導後寫下「我從指導中所知道或學會的事」。 　　這個方法雖然比複誦來得花時間和精力，但可以讓下屬深入思考指導內容，上司也能從報告中公正評斷自己的指導方法是否恰當。因此，對於下屬所完成的報告，一定要確實仔細審視。 　　建議各位可以從檢查清單中，先挑出五項對方一定要知道的內容，並以此設定合格標準，「只要報告中寫到其中四項，就算合格」。 　　3. 請下屬思考成功與失敗的模式 　　第三種方法不只可以確認下屬「是否真的瞭解所學內容」，也可以幫助他將所學活用在工作上。這種方法其實意外地簡單，只要請下屬說明「如何將所學的內容活用在自己的工作上」就可以了。「知道」和「會做」（懂得將所學活用在工作上）完全不同，各位一定都有過「明明知道該怎麼做，實際上卻怎麼都做不好」的經驗。這時，就可以利用這種方法來進行訓練。 　　這種方法的實行重點，在於不能只是含糊、籠統地要下屬說明「如何將所學活用在自己的工作上」，而是應該要求他將焦點放在「成功模式」和「失敗模式」上。 　　例如：「如果要你把今天所學的內容活用在你的工作上，你覺得應該怎麼做才會成功？」或「怎麼做時，可能會遭遇失敗？」 　　針對這兩種情況，請下屬說明個別的重點及原因。比起什麼都不做，這種把「成功模式」和「不能做的事」轉換成明確語言表達出來的過程，將能協助下屬更順利地從「知道」進一步提升到「會做」的階段。 　　在上一節提到，如果「打開檯燈」的行為可以馬上換來「期望的結果」，人就會持續做出「開燈」的行為。 　　那麼，如果換成是「為了瘦小腹而做仰臥起坐」的「行為」呢？每天持續做仰臥起坐，小腹當然會變瘦。但即使知道這個道理，還是很難持續做到。其中的原因同樣可以用ABC模式來說明，那就是因為做出「行為」之後，無法立即獲得「期望的結果」。 　　一口氣做五十下仰臥起坐，小腹當然不可能馬上變瘦，反而只會換來腹肌痠痛、很難受等，一點都不希望得到的結果。 　　工作也是一樣，雖然知道「持續同樣的行為就一定可以提升業績」，但因為無法立即獲得「好的結果」，所以無法持續同樣的行為。 　　因此，以行為科學管理的角度來說，會在「行為」發生之後，直接給予「期望的結果」，也就是「獎勵」。 　　舉例來說，如果每次做五十下仰臥起坐都能獲得獎勵，就很有可能為了得到獎勵而持續做仰臥起坐的「行為」。 　　像這樣針對某個「行為」給予「獎勵」，在行為科學的領域中稱為「強化」。很多實驗都已經證實了，「強化」可以增加「行為」發生的頻率。 　　在職場上，最有效的「獎勵」（強化）就是「被上司稱讚」或「受到上司的肯定」。 　　當下屬做出「你所期望的行為」時，就要馬上稱讚、肯定他做得很好，如此一來，行為受到肯定的下屬，為了再次獲得稱讚，就會繼續做出同樣的行為。稱讚有助於人才培育，這一點從科學角度來說同樣很合理。 　　不過，經常有人會說：「我不太會讚美別人。」 就像漫畫中的區域經理糸數小姐一樣。 　　尤其是五十歲以上的人，他們過去無論是在家庭、學校或職場中，可能都沒有太多「被稱讚」的經驗。 　　大家常說：「人會依照自己受教育的方式， 去教育下一代」。同樣地，企業的主管階級在培育下屬時，也很容易複製自己當初所受的培育方式，因為那是自己知道的唯一方法。因此，理所當然地，在缺乏稱讚的環境下養成的人，一旦當上主管，自然也不會稱讚下屬。 　　不過，我所謂的「稱讚下屬」，其實做起來一點都不難。因為這麼做的目的是，針對下屬「做出你所期望的行為」時，給予「稱讚」的獎勵，好讓他持續做出同樣的行為。 　　換言之，要稱讚的是「行為」。不是讚美下屬的特質、個性或外表等，而是針對他的「行為」給予肯定就好了，一點也不難。 　　「稱讚」的獎勵，會成為促使「你所期望的行為」不斷發生的動力。 　　相反地，「對於不受肯定的行為，人絕對不會再做」。

作者：石田淳(Ishida Jun) 譯者：賴郁婷 出版社：如果出版 書系：Start + 出版日期：2017-06-15 ISBN：9789869480611 城邦書號：A920082 規格：單色 / 平裝 / 176頁 / 14.8cm×21cm