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從零開始讀懂流通業:一本掌握便利商店、百貨公司、網路零售、批發商、中間商、物流運籌的基礎
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  • 從零開始讀懂流通業:一本掌握便利商店、百貨公司、網路零售、批發商、中間商、物流運籌的基礎

  • 作者:石原武政竹村正明細井謙一
  • 出版社:商周出版
  • 出版日期:2021-07-13
  • 定價:450元
  • 優惠價:7折 315元
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  • 書虫VIP紅利價:299元
本書適用活動
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內容簡介

★《從零開始讀懂》系列原著書籍累印51萬冊! ★日本亞馬遜網路書店暢銷書 廣度與深度兼具的流通業初讀本 基礎概念 X 系統架構 X 個案分析 ~瞭解~ 從製造到終端消費者的中間環節 零售、批發、運輸、倉儲、物流的基礎知識 活化商店街、社區營造的方式 ~案例~ 7-11、Amazon、P&G、Uniqlo、大創、花王、思夢樂、松下電器、唐吉訶德 本書總共分為十五章: 第1章:從讀者最切身相關之處,開始導覽何謂「流通」 第2~5章:零售業的主要業態,介紹最具代表性的一些通路型態 第6章:業態技術 第7章:支撐整個業界的物流運籌 第8章:網路電商 第9章:批發業 第10~12章:流通的整體結構、日本的買賣習慣和交易制度 第13~15章:與流通有關的基礎理論,並展望物流方面的新議題 本書特別之處在於市面上關於流通業的書,多從歷史或基礎理論開始談起。 但本書從讀者的生活周遭開始談起,以具體案例為主,逐步走向理論。 讓初學者也能輕鬆入門,更能從中讀出興趣。 作者以深入淺出的寫作方式,並且搭配圖表及知名企業案例,讓讀者即使毫無基礎,也能對流通業有初步認識。 ■深度推薦 唯品風尚集團執行長 周品均 國立政治大學企管系教授 洪叔民 國立陽明交通大學運輸與物流管理學系教授 陳穆臻 台大商學研究所教授 蔣明晃

目錄

第1章 何謂流通 1 前言 2 站在消費者的立場看流通 零售商與批發商 零售商是發掘(創造)欲望的機構 3 站在生產者的立場看流通 擴大的市場 傳統流通機構 4 流通的主導權 製造商主導型的流通 零售商主導型的流通 5 本書學習目標 專欄1 – 1盤商才不會那麼便宜賣 專欄1 – 2流通是經濟上的「黑暗大陸」 動動腦/參考文獻/進階閱讀 第2章 百貨公司與綜合超市 1 前言 2 百貨公司的創新  沒有百貨公司的年代,人們這樣購物  百貨公司的誕生 3 百貨公司與綜合超市誕生的歷史背景  日本的西化與百貨公司的誕生  高度經濟成長與綜合超市的成長 4 綜合超市的成長與其幕後機制  「百貨公司夠大」、「超市夠多」 綜合超市改變了銷售方式 5 結語 專欄2 – 1連鎖經營 專欄2 – 2面對面銷售與自助式銷售 動動腦/參考文獻/進階閱讀 第3章 食品超市與便利商店 1 前言 2 追求新鮮的關西超級市場 日本的餐桌與生鮮食品 創新的「關西超做法」 3 追求方便的日本7-Eleven 日本市場想要的便利商店 運用資訊與物流保鮮 4 結語 專欄3 – 1 POS 專欄3 – 2 行動超市「篤志丸」 動動腦/參考文獻/進階閱讀 第4章 廉價商店與SPA 1 前言 2 廉價商店 廉價商店的營運機制 大創的概要與歷史 大創的營運機制 3 SPA SPA的營運機制 優衣庫的概要與歷史 優衣庫的營運機制 4 結語 專欄4 – 1 規模經濟、經驗效果 專欄4 – 2 商品週轉率、速度經濟 動動腦/參考文獻/進階閱讀 第5章 商店街與購物中心 1 前言 2 商店街:自然發生型的商業聚落 商店街的形成 商店街的現況與組織特性 管理商店街的難處 對商店街發展方向的期待 3 購物中心:管理型商業聚落 購物中心的發展 玉川高島屋購物中心的開發 SC在營運、管理商業聚落上的創新 4 結語 專欄5 – 1商店街活化專案裡的「三種神器」 專欄5 – 2 SC與社區營造 動動腦/參考文獻/進階閱讀 第6章 何謂零售業態? 1 前言 2 便利商店問世 中小零售業與加盟連鎖 掌握暢銷商品 確立共同配送體系 3 業態創新與業態技術 4 結語 專欄6 – 1流通政策與業態 專欄6 – 2零售之輪理論 動動腦/參考文獻/進階閱讀 第7章 支撐零售的運籌 1 前言 2 物流的角色與主要功能 物流的角色與定位 運輸功能與運輸工具 保管功能與倉庫 3 物流的輔助功能:輔助功能的發展與運籌 包裝 裝卸 資訊 運籌 4 思夢樂的運籌 思夢樂的創設與成長 思夢樂的物流 門市間的移動機制 零售業裡的運籌 5 結語 專欄7 – 1倉庫裡的裝卸創新 專欄7 – 2第三方運籌 動動腦/參考文獻/進階閱讀 第8章 網路科技與全新零售業態 1 前言 2 亞馬遜的成長與網路科技 傑夫・貝佐斯(亞馬遜創辦人)為什麼會在網路上開書店? 一鍵下單(對「購物方便」的追求) 為顧客消除選購疑慮的推薦功能與顧客評論 在物流上所做的投資 3 網路科技帶來全新業態問世與商業交易 網路上的資訊搜尋與消費者的購買行為 網路購物如何改變商業交易 網路科技創造欲望與全新業態問世 4 結語 專欄8 – 1 C2C交易與履約保證 專欄8 – 2 什麼都能賣 動動腦/參考文獻/進階閱讀 第9章 支撐零售的批發 1 前言 2 介於生產與消費之間的批發商定位 3 批發的功能 4 批發流通的多階層化與功能替代 5 支撐零售的批發「Cosmos Berry's」 6 結語 專欄9 – 1扮演商人角色的中世冒險家與幕末志士 專欄9 – 2江戶時代的商人就是盤商 動動腦/參考文獻/進階閱讀 第10章 流通結構與轉變 1 前言 2 何謂流通結構 流通結構 流通結構的重要性 3 流通結構的變化 經營策略的變化 技術創新與消費市場現況 鏡框的流通 4 流通結構的分析 如何審視流通結構 流通結構的長短 流通結構的分析 批發對零售營業額比例 5 結語 專欄10 – 1建議零售價與市價 專欄10 – 2流通構造的廣狹與開閉 動動腦/參考文獻/進階閱讀 第11章 日本式商業習慣 1 前言 2 花王股份有限公司與花王顧客行銷股份有限公司的案例 花王股份有限公司概要 花王販賣的誕生 花王販賣的發展與花王CKM的誕生 花王交易制度的形成與變化 3 交易結構、交易制度的確立與變化 交易結構中的流通系列化 交易制度中的批發價與銷售折讓制導入 批發價與銷售折讓制廢止 4 從事後協調到事前協調 5 結語 專欄11 – 1花王VS P&G 專欄11 – 2流通系列化的三種類型 動動腦/參考文獻/進階閱讀 第12章 圍繞零售的商業習慣 1 前言 2 家電業界裡的權力轉移:從製造商到零售商 家電流通當中的通路領導者變遷 製造商主導型流通的躍進——以松下為例 家電量販店的崛起與製造商主導型流通的動盪 3 零售主導型流通裡的商業習慣問題 強化自有品牌在零售業界造成的影響 入倉代送費問題 不收入倉代送費的案例:唐吉訶德 4 結語 專欄12 – 1山田電機派遣員工引發的糾紛 專欄12 – 2食品耗損衍生的日本市場惡習——何謂「三分之一規定」? 動動腦/參考文獻/進階閱讀 第13章 集中交易法則與商品搭配的形成 1 前言 2 中間商與中間商的行為 何謂中間商 中間商的行為 中間商的社會性格與商品搭配的形成 3 中間商在社會上的存在意義 何謂「中間商的存在根據」? 為消費者創造的方便 為生產者創造的方便 集中交易法則 中間商的角色 4 中間商的多元面貌與集中交易法則 集中交易法則的制約因素 五花八門的中間商,各顯神通的品項搭配 以聚落為單位所設定的品項搭配 5 結語 專欄13 – 1中間商的角色 專欄13 – 2調節交易計劃性高低的中間商 動動腦/參考文獻/進階閱讀 第14章 商業與社區營造 1 前言 2 元町中華街的社區營造 元町中華街概要 元町中華街的營運主體與活動 社區營造第1期:牆面線退縮(Setback) 社區營造第2期:重新修整道路 社區營造第3期:重新修整人行道與車道,並導入共同配送 3 商業與社區營造 商業聚落與商業的外部性 由中間商來進行社區營造的合理性 商業社區營造中的營利性與非營利性 4 結語 專欄14 – 1商業聚落裡的依存和競爭 專欄14 – 2營利性與非營利性在商業社區營造中的複雜關係 動動腦/參考文獻/進階閱讀 第15章 產銷合作的發展 1 前言 2 從投機因應轉型為延遲因應 投機與延遲的概念 銷售週期縮短 3 延遲因應促成產銷合作的實現 零售主導的產銷合作 分散風險讓延期因應更有效率 4 結語 專欄15 – 1生產與流通當中的庫存週轉率 專欄15 – 2產銷合作與自有品牌生產 動動腦/參考文獻/進階閱讀

內文試閱

  第4章      廉價商店與SPA      1 前言      「什麼?就連這種東西,都只賣100日圓?」「用了高機能素材的商品,價格竟然這麼親民?」——想必這些都是我們在逛百圓商店大創(DAISO),或是優衣庫(UNIQLO)等商店門市時,所感受到的醍醐味。大創百貨所屬的零售業態,是所謂的「廉價商店」;而優衣庫則是所謂的製造零售業(SPA)業態。其實這兩家企業,都在各自的業態當中打造出了嶄新的機制,因而得以快速成長。零售業界的詳細理論內容,後續會在第6章仔細學習,在此我們先從銷售與採購方式的差異,來探討幾個業態。      那麼,所謂的「廉價商店」、「SPA」,究竟是什麼樣的業態?它們是在什麼樣的背景下,壯大成今日的規模?而在這些業態當中的大創或優衣庫,又是什麼樣的企業?各在哪些機制下發展業務?本章將為各位介紹這些內容。      接下來,我們會先複習「廉價商店」的概要,再探討大創的營運機制;然後會再確認SPA的概念,並探討優衣庫的營運機制。最後,我們會整理這兩種業態的特色,為本章做個總結。      2 廉價商店      所謂的廉價商店,顧名思義就是訴求低價,會隨時打折出售,或以低價銷售的一種零售業態。綜合超市或食品超市固然也會祭出低價銷售,但多半僅限於特定商品與特定期間;相對的,廉價商店則是以「持續走低價路線,隨時都以低價銷售」為特色。      而這樣的廉價商店,可依銷售品項和定價策略的差異,分為綜合廉價商店、專門廉價商店,以及均一價商店等幾種不同的類型。      首先要看的是綜合廉價商店。它銷售的品項廣泛,從食品到日用雜貨、藥品等都有。唐吉訶德(DON DON DONKI)、MrMax 和rogers 等,都是綜合廉價商店中極具代表性的翹楚。      專門廉價商店則會主攻某個特定品類,例如家電、藥品、酒水、鞋類或玩具等,銷售品項的路線較專精且深入。各位應該都在家電量販店看過商品的折扣標價旁,還寫著一句「比同業更便宜」之類的廣告。這是他們為了要對抗綜合超市與綜合廉價商店等同業,而選擇發動攻擊,在特定品類祭出深度無與倫比的商品結構和低價。也因為這樣,他們有時還會被稱為是品類殺手(Category killer)。其中最具代表性的通路,包括山田電機(YAMADA DENKI)、友都八喜(Yodobashi Camera)、必酷(Bic Camera)等家電量販店,松本清(Matsumoto kiyoshi)等藥妝店,以及玩具反斗城(Toys“R”Us)之類的玩具量販店等。      最後要介紹的種類是均一價商店。包括本章探討的大創百貨、Seria、CanDo等百圓商店,或是全店商品均一價300日圓的3COINS等,都是以單一價格,銷售多樣商品的通路。      ◇廉價商店的營運機制      廉價商店能持續以低價銷售各項商品,背後自有一套獨特的採購與銷售機制。以往,多數企業都是從製造商的暢貨中心(outlet)或現金批發商等非正規管道進貨,才能做到長期低價供應。然而近年來,越來越多零售通路挾著無與倫比的銷售能力,直接與製造商共同開發商品,並壓低進貨價格。接下來要介紹的大創百貨,就是這樣的例子。換言之,這些企業運用大量銷售、大量採購所帶來的「規模經濟(專欄4 - 1)」來採購商品,才得以持續以低價銷售各式商品。再加上自助式銷售和連鎖經營等手法,讓廉價商店還得以做到低成本經營(圖4 - 1)。      【圖4 – 1 廉價商店的營運機制】         ◇大創的概要與歷史      大創產業(DAISO)目前(二〇一六年四月到二〇一七年三月)年營收是4,200億日圓,日本國內有3,150家門市,海外則有1,800家門市。一九七二年創業之初,大創是在綜合超市的店面前,以擺流動攤位的方式起步,扮演暫時性的攬客工具,負責炒熱超市氣氛。當時的銷售品項是以日用雜貨為主,價格也還沒有統一設定為100日圓。      就在這樣的營運條件下,有一天,因為大創延誤了開店的準備時間,為了省下麻煩,(當時的)矢野博丈董事長不加思索地說了一句「那就全都賣100塊好了!」成了開啟大創以百圓均一價銷售商品的契機。然而,當年大創的商品品質並不好。有一次,上門的客人嘀咕了一句「省小錢買便宜貨,到頭來反而吃了大虧」,讓矢野董事長大感震驚。自此之後,大創便重新調整商品內容,大刀闊斧地改善商品品質,甚至還大膽地把商品利潤降到幾乎勉強打平的水準。這一番改革的結果,讓大創銷售的品項,看起來都很不像是用100日圓就能買到的商品。      【照片4 – 1 大創的門市】      Tooykrub/Shutterstock.com      如此優質的商品,推出後大受顧客好評,帶動營收大幅攀升,結果使得大創的商品採購量大增,連批發業者都調降了出貨給大創的價格。大創改變了他們對利潤多寡的觀念,而這一點成了日後帶動企業營收與獲利成長的契機。      後來,到了一九八〇年(昭和六〇年)前後,大創更積極發展在綜合超市店門前擺攤的行動銷售模式。當時大創的政策,是想爭取過路客的衝動購買,所以研判不容易讓顧客厭膩的行動銷售,是最理想的銷售方式。      後來到了一九九〇年(平成二年)時,超市打烊的時間,從原本的晚上8點,延到了晚上9點。這個變化,促使大創做出了新轉變。當時到晚上6點半過後,行動門市就已經少有顧客上門,但因為超市還在營業,所以行動門市的攤位就不能擅自打烊。在超市門前擺攤營業,反而變得效率不彰。於是自一九九一年(平成三年)起,大創調整營運政策,決定逐步增加固定店面;到了一九九五年(平成七年)時,旗下所有門市都已轉型為固定門市。這樣的轉變,讓大創可以擴大陳列空間,並更進一步增加銷售品項。大創為了讓顧客百逛不膩,便引進了各種可以100日圓銷售的商品。      歷經這樣的變化之後,光是製造商所供應的商品,顯然已經不足以應付大創的需求,於是大創便想到與製造商合作發展自有品牌或共同開發。時至今日,大創在許多品類當中,都有銷售自有品牌或共同開發商品。此外,為了更進一步充實銷售品項,大創也上架了一些非百圓價位的商品。      同時間,大創展店的腳步,更走進了購物中心、馬路邊和商店街等各種不同的區位,門市規模也越來越大。直到現在,大創仍以每月新開約10家門市的速度展店;甚至從二〇〇一年(平成十三年)進軍台灣市場後,事業版圖更發展到亞洲、北美、中南美和中東等地,跨足海外的動作相當積極。大創的業務規模,就這樣迅速地擴張。      ◇大創的營運機制      矢野董事長曾說,要把大創的門市打造成「讓顧客買得到歡樂的商店,就像遊樂園一樣」(《日經Venture》一九九九年四月號)。以這樣的概念為基礎,大創打造出了以下這些營運機制(圖4 - 2)。      第一套機制是讓消費者能感受到「挖到寶的樂趣」。大創提供給消費者「不知道賣場裡有什麼商品」的驚奇,避免讓消費者萌生「大創逛膩了」的感受。因此,目前大創銷售的商品品項約有7萬種,每月還會引進500到700種的新商品。      第二則是無與倫比的大量採購機制。據說大創有時會以「100萬個」為單位下單,因此能爭取到相當可觀的規模經濟效益。於是大創就能祭出低於常理的價格水準,並把價差所帶來的驚喜提供給消費者。      第三是共同開發的機制。大創所銷售的品項,99%都是和製造商共同開發的獨家商品。這些商品都是以售價100日圓為前提,由大創與廠商共同開發。矢野董事長表示,「思考如何用100圓來開發出想要的商品」是為大創孕育新創意的泉源。此外,也因為是這樣的售價,所以消費者可以放心採購多項商品。      第四是貫徹低成本經營的機制。由於店內商品絕大多數都是100日圓,所以不必貼價格標;況且商品隨時都賣親民的100日圓,也不需要再印傳單。這些在一般零售通路視為日常的成本,在大創都不會發生,讓大創更能落實低成本經營。      【圖4 – 2 大創的營運機制】         專欄4 – 1      規模經濟、經驗效果      所謂的「規模經濟」,是指放大生產規模後,平均每單位產品的生產成本就會遞減,生產的效率和效能則會隨之提升,在日文當中又稱為「量產效應」、「數量效應」。換句話說,它是以大量生產、大量銷售為基礎的一套邏輯。      製造商的工廠越蓋越大,或越設越多;而零售通路也不斷地擴大門市規模與數量。零售通路的採購量——也就是製造商的產量越多,越能把購置設備等固定費,以及共通專業製程的成本,均攤到大量的產品上,進而壓低生產成本。換言之,產量越多,平均生產成本就會隨之遞減(圖4 - 3)。      【圖4 – 3 規模經濟】      平   均   生   產   成   本                 生產量      而「經驗效果」則是指當某項產品的「累計」生產量增加時,每單位產品的成本就會遞減。這是因為在生產線上的人員,在熟悉特定生產業務的過程中,會不斷地推動各項改善,點滴累積之下,生產成本就會逐步降低。也因為這樣,它又有「學習效果」之稱。      還有,經驗效果不只出於上述這樣的人為因素,生產設備或製程的改善,也都是讓經驗效果發酵的主要因素——因為在生產製造經驗不斷累積之下,企業會將生產設備或製程調整得更有效率,或可將零件、原料換成價格更低的選項(圖4 - 4)。      【圖4 – 4 經驗效果】      平   均   生   產   成   本                累計生產量      這些規模經濟和經驗效果,不僅在生產面,更可以說是在其他各項企業活動當中,都能看得到的特性。      3 SPA      接著讓我們再來看看SPA。SPA(speciality store retailer of private label apparel的簡稱,銷售獨家品牌服裝的零售通路)意指製造零售業,從零售到開發、生產,都由同一家企業垂直整合、一貫操作的業態,尤其特指那些在時尚業界採行這種機制的企業。不過,採行SPA路線的企業,即使會進行生產管理,但會實際自行產製商品者,其實只佔少數。此外,近年來,當時尚產業以外的零售通路或製造商,跨足到從零售、研發到生產的一條龍事業時,也有人稱之為SPA,意味著它的涵義已越來越廣。      舉凡像是從零售通路到商品開發功能一應俱全的優衣庫,整合成衣製造到零售的和亞留土(WORLD),以及從車縫到零售通路皆一手掌握的颯拉(ZARA)等,都是較具代表性的SPA。      一九八〇年代(昭和五十五年前後),為了對抗在美國興起的廉價商店, 促成了這些SPA企業問世的契機。企業追求供應鏈管理,也就是從生產到銷售,所有與這一連串流通過程相關的企業通力合作,致力撙節交易成本,並根據POS資訊補充貨量、開發產品。然而,企業之間的合作,大家終究還是會以自家企業的利益為優先考量,因此不論再怎麼努力,還是有它的極限。於是單純只負責管理整條供應鏈的企業,便應運而生——這就是所謂的SPA企業。美國的蓋璞(GAP)公司,在一九八六年(昭和六十一年)的股東常會上,公開宣示自家企業就是SPA,成了SPA問世的濫觴。      而日本的SPA,正是在模仿美國SPA的過程中,逐漸崛起的一種業態。日本的時尚業界在流通上,同樣面臨了市場漸趨成熟,各個流通階層都庫存過多的問題。日本時尚業界的業務分層繁多,有「紡織、車縫廠」、「成衣廠」、「批發商或盤商」、「零售業」,生產和銷售的資訊破碎,導致每個流通階層都有賣不出去的庫存,而暢銷商品卻總是缺貨的窘境。因此,處於流通各階層的企業,商品週轉率(專欄4 - 2)都偏低,收益表現也日益惡化(圖4 - 5)。      【圖4 – 5 時尚產業的傳統分工機制】      銷售與生產資訊的破碎,導致各階層都有賣不掉的庫存,以及暢銷商品的缺貨問題      ◇SPA的營運機制      相對於傳統時尚業界的做法,SPA會根據店頭的POS資訊來進行需求預測,再搭配紡織、車縫廠的生產資訊,以及各流通階層的庫存資訊,進行供需調節(調整供給與需求)——暢銷商品要盡快生產,以免缺貨;出現賣不掉的庫存商品時,就要盡速減產,甚至還可能會祭出停產、折扣出清等。因此,在SPA當中,即使預估銷量再多,也不會一口氣大量生產,而是分多次下單,以降低每次生產的平均產量,再視銷售狀況追加下單。換言之,就是提高整個供應鏈的商品週轉率,進而達到「速度經濟」(economy of speed,請參照專欄4 - 2)的境地(圖4 - 6)。      【圖4 – 6 SPA的營運機制】         ◇優衣庫的概要與歷史      目前(二〇一七年(平成二十九年)八月底),優衣庫在日本國內的年營收為8,107億日圓,海外則為7,081億日圓;日本國內的門市有831家,海外則有1089家。優衣庫(UNIQLO)是「獨特的服飾倉庫」(UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE)之意。優衣庫母公司迅銷集團董事長柳井正表示,這個名稱當中,帶有「隨時都能選購的倉庫」的涵義。      一九八四年(昭和五十九年)優衣庫在廣島開設了第一家門市。當時優衣庫以十多歲青少年男女為目標客群,以低價向廠商採購剩於庫存商品,再以低價銷售,營收表現亮眼。不過,由於門市租金昂貴,整體而言實在算不上是成功。      隔年,優衣庫在下關市 所開設的郊區店,為日後優衣庫的發展打開了契機。開設郊區店的投資成本較低,可望吸引開車上門消費的家庭客,也比鬧區更有展店空間。據說當時柳井董事長認為郊區店未來更有發展潛力,於是優衣庫的原型——郊區型、不分男女老幼皆為目標客群的「基本休閒款」,就此誕生。      到了一九八六年(昭和六十一年),柳井董事長造訪香港之際,結識了當時在全球逐漸開始崛起的SPA企業。運用這些交流所學,柳井董事長大刀闊斧地推動業務轉型,從原本的一般零售轉往SPA發展,同時也萌生了在全球生產、銷售商品的念頭,即現今優衣庫的經營概念。自此之後,優衣庫便開始加快展店的腳步。      不過,事業發展看似一帆風順的優衣庫,到了一九九六年前後(平成八年前後),卻爆發了相當嚴重的問題:產銷資訊不對稱,導致賣不出去的庫存必須降價出清,造成「降價損失」;還有暢銷商品缺貨,導致「機會損失」,讓現有門市的營收連年衰退。於是,柳井董事長施行了一項名叫「ABC行動」(ALL BETTER CHANGE)的改革。針對ABC行動,他曾做過這樣的說明:「從『如何賣完生產出來的商品』轉型為『如何更快速地生產暢銷商品』。」(《日經商務周刊》二〇〇一年一月十七日號)。以往,優衣庫都是根據銷售預估,在進入該季前就將商品生產完畢,接著再努力銷完。在這一波改革當中,他們調整了做法,以「銷售預估會失準」為前提,轉換為「可依銷售狀況追加」的生產機制。為了落實這一套機制,優衣庫從原有的中國代工廠當中,挑選出表現特別優異者,更加強了雙邊的合作關係。      在改革過程中,優衣庫拍板將於一九九八年(平成十年)秋天,在東京市中心的原宿展店。對東京的年輕族群而言,當年的優衣庫根本沒沒無聞,該如何展開銷售攻勢,成了優衣庫內部熱烈討論的議題。最後,他們決定集中火力,聚焦銷售優衣庫最有信心的商品。這是因為以往優衣庫的門市總會陳列出多款商品,使得「強力推薦」的主打商品不夠明確;顧客也常因為缺貨,而買不到想要的商品尺寸或顏色。      在這個概念之下,最後原宿店裡擺滿了各式刷毛服飾,並成功創下銷售佳績,成了優衣庫廣受各界矚目的契機。而採用同一個銷售策略的現有門市,營收也紛紛回神。其實這一套銷售策略,就是聚焦在消費者最想要商品上,並於賣場上大張旗鼓地陳列出各種色系、尺寸,以刺激消費者的購買欲望。再加上少有缺貨狀況發生,營收自然一飛衝天。而這樣的銷售表現,也使得布料、車縫的成本下降,更帶動營收成長,形成正向循環。光是一九九九年(平成十一年),優衣庫就賣出了800萬件刷毛服飾。這一套聚焦策略,後來也套用到其它商品上。據說後來大型超市連鎖也跟進,賣起了刷毛服飾,但和優衣庫相比,銷量竟差了一個位數。      然而,到了二〇〇二年(平成十四年),刷毛服飾的熱潮退燒,優衣庫在日本的事業營收,也呈現衰退局面。後來,優衣庫又大幅調整商品搭配,推出與人造纖維大廠東麗(TORAY)共同研發的機能素材產品,例如HEATTECH吸濕發熱衣(二〇〇三年(平成十五年)~)、BRATOP罩杯式上衣(二〇〇八年(平成二十年)~),以及ULTRA LIGHT DOWN特級極輕羽絨(二〇〇九年(平成二十一年)~)等,都成了熱銷商品。還有,優衣庫除了忠於基本休閒款的路線之外,也導入了一些流行性較強的商品。      專欄4 – 2      商品週轉率、速度經濟      「商品週轉率」是以庫存量來比對商品銷售是否夠有效率的一項指標,計算方式是用「銷售額」除以「平均存貨金額」。      【表4 – 1 商品週轉率】      商品週轉率=銷售額 ÷ 平均存貨金額   (例) 年銷售額 2,800萬日圓 平均存貨金額 400萬日圓   ⇒  商品週轉率 7次 (商品約每1.7個月換新1次)      商品週轉率越高,代表庫存管理的效率卓著;反之,數值越低,代表庫存管理的效率不彰。就算式而言,庫存越少,商品週轉率越高,但一味降低庫存,會導致營收也隨之減少。商品週轉率管理的關鍵,其實就和SPA所做的努力一樣,要利用POS等資訊,精準掌握需求動向,調節生產,盡可能以最少量的庫存來衝高營收。      而所謂的「速度經濟」,則是要透過提升商品週轉、資訊取得、商品研發和服務等項目的速度,以提升組織效率與效能的一套邏輯。落實速度經濟,能推升顧客價值與企業的投資報酬率,減少因存貨所造成的損失。      【照片4 – 2 優衣庫的門市】      kuponjabah/Shutterstock.com      ===      另一方面,優衣庫自二〇〇一年(平成十三年)在英國倫敦展店後,陸續拓展海外版圖,觸角延伸到中國、美國、香港和韓國,目前在海外的門市數量,已超越了日本國內。      ◇優衣庫的營運機制      優衣庫的概念是「穿著舒適,高品質又具流行性,價格親民,人人都買得起的終極日常服飾」(迅銷公司〈2017年年報〉),並根據這個概念,打造出了以下這些機制(請參照圖4 - 7)。      第一是根據POS資料調整供需的機制。為了讓消費者隨時都能穿得到自家商品——也就是為了避免發生機會損失,優衣庫會視銷售情況追加生產。同時,優衣庫也會調整變更售價的時機,以管控庫存水位,避免降價損失。這是SPA模式最核心的機制,也是速度經濟所帶來的效益。      第二是無與倫比的大量採購機制。優衣庫為了要以最親民的價格供應商品,不僅要發揮速度經濟的優勢,還要追求規模經濟。以熱銷商品「HEATTECH吸濕發熱衣」為例,年銷量可逼近1億件。挾著如此強大的銷售能力,優衣庫甚至有部分商品是以百萬件為單位採購,規模經濟的效應相當顯著。      第三則是生產高品質商品的機制。根據二〇一七年所發佈的公開資料顯示,優衣庫的主要代工廠多達146家,分佈在中國等七個國家。優衣庫把這些位在全球各地的代工廠,視為長期往來的事業夥伴,由設置在上海、胡志明市和達卡等地的生產辦公室負責督導產製業務。這些據點都有優衣庫的生產團隊和「匠團隊」常駐,總人數多達數百人。所謂的「匠團隊」,指的是一群在紡織產業擁有豐富經驗的技術人員團隊。他們的任務,就是要把從紡紗、整經、織布、染色、車縫、整燙到出貨等,所有與工廠管理相關的「工匠技藝」,都傳授給合作廠商。生產團隊負責每週前往代工廠督導,「匠團隊」負責技術支援,以此維持產品的高品質,同時也因為經驗效果(請參照專欄4 - 1)的加持,而降低了生產成本。      【圖4 – 7 優衣庫的營運機制】      第四是全球化的研發機制。優衣庫在世界各地,包括東京、紐約、倫敦、巴黎和上海等,都設置了研發中心,進行商品開發。在這些研發中心裡,匯集了來自各主要都市的市場、集團企業門市和廠商等管道的全球流行資訊、新聞訊息、生活型態和素材等最新消息。研發中心會根據這些資訊,訂定每季的概念,再配合各國市場狀況,進行產品開發。      4 結語      在本章當中,我們針對廉價商店、SPA的概要,以及它們最具代表性的企業——大創和優衣庫的營運機制,做了一番探討。      我們發現這兩種業態都各有強項。廉價商店是因為有獨特的機制,故能持續以低價銷售商品;而SPA則是能有效率地銷售暢銷商品。而大創和優衣庫之間,其實也有共通點。大創是以行動銷售起家,優衣庫則是以一般零售業起步。但在壯大事業規模的過程中,兩家企業都開始對流通上游的生產部分,握有舉足輕重的影響力。而這樣發展的結果,使得大創能帶給消費者「什麼?就連這種東西,都只賣100日圓?」的驚喜,優衣庫則是讓消費者感受到「用了高機能素材的商品,價格竟然這麼親民?」的詫異。      此外,不斷重新檢視現有機制,同時又持續發展新方向,也是這兩家企業的共通之處。拿他們的新動向,和他們所屬業態的一般特性相對照,有助於讓我們更了解各項新機制。包括大創和優衣庫在內,建議各位下次造訪那些看來新奇有趣的門市,感受新的潮流動向,並想一想背後有著什麼樣的機制在支撐。

作者資料

石原武政

生於京都市。 大阪市立大學榮譽教授。 商學博士(大阪市立大學)。 專長為商業論、流通政策論、社區營造論。 主要著作有《行銷競爭的結構》(千倉書房,1982年)、《商業組織的內部編制》(千倉書房,2000年)、《流通》(合著,有斐閣,2002年)、《零售業的外部性與社區營造》(有斐閣,2006年》、《零售業的起點:社區營造》(合著,碩學舍,2018年)等書。

竹村正明

生於大阪市。 明治大學商學院教授。 Ph.D. (Poznań University of Economics and Business) 專長為商業論、流通論、地區政策論。 主要著作有《現代日本的製造業策略》(合著,白桃書房,2011年)、《智慧財產權收益化的商業機制》(合著,中央經濟社,2012年)等書。

細井謙一

生於新潟縣三条市。 廣島經濟大學管理學院企管系教授、地區經濟研究所所長、一般財團法人御好燒學院理事。 專長為銷售管理論、業務推廣論、商業論。 主要著作有《流通、業務策略》(合著,有斐閣,2004年)、《從零開始讀懂行銷設計》(合著,碩學舍,2016年)等書。

基本資料

作者:石原武政竹村正明細井謙一 譯者:張嘉芬 出版社:商周出版 書系:新商業周刊叢書 出版日期:2021-07-13 ISBN:9789860734881 城邦書號:BW0776 規格:膠裝 / 單色 / 328頁 / 14.8cm×21cm
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