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利用衝突:忘掉你學過的營造團隊合作!歷任Google、GE的專家教你,讓彼此沒共識的部屬一同完成大事
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內容簡介

聯想集團、奇異(GE)、華頓商學院教授、大都會人壽保險、紐約愛樂樂團…… 以及更多財星500大企業主管 重磅推薦! ◎披頭四成員約翰藍儂和麥卡尼互相敵視,卻合作發行了13張專輯。 ◎當蘋果電腦瀕臨破產,賈伯斯回鍋竟選擇和勁敵微軟合作,轉型再創霸業。 ◎與會者一致通過某項決策,通用汽車總裁史隆為什麼嚴厲要求:「下次再議」? 因為這些人都知道,想成就大事,過程中沒有或沒利用衝突,是不行的。 本書作者傑夫‧迪葛拉夫曾任GE、可口可樂、Google、賓士等 財星500大企業的顧問並在《Inc.》、《財星》等媒體撰文; 他發現,在財星500大企業中, 那些高績效主管從來不跟部屬談團隊合作,更不會想當組織裡的和事佬, 他們反而擅長與自己毫無共通點的人對話, 且延攬以下四種性格完全不同的人進入團隊,這四種人分別是: 藝術家、工程師、賢哲與運動員性格者,讓這些成員彼此「就算沒共識,也能共事」。 ◎用你自身的缺點而非優點,找人才 .肯定自己的缺點,然後授權: 某位主管績效不彰,因此向營運長反映都是部屬辦事不力。 沒想到營運長卻要他:「去問問你底下的人,你這位主管哪裡不稱職。」 團隊的績效就此提升,為什麼會這樣? .找零共通點的人對話: 多數人喜歡找同溫層,但好主管的周遭應充滿性格和自己不一樣的人。 所以,你得先培養組織的「不適感」。 ◎這位部屬非常不平易近人?那你更得留住他 .藝術家獨闖有風險,得找工程師互補: 藝術家性格的人天馬行空,所以你要找重視標準流程的工程師幫他, 賢哲思維的人重文化培養,所以進步緩慢,你得用好強的運動員思維者逼他; 把這四種截然不同的人放在一起會怎樣?衝突必然發生,但好處超乎你想像。 怎麼知道你或部屬是哪一種性格?本書提供9個題目測試,結果馬上出來。 ◎別急著當和事佬,你要壓抑打圓場的衝動 ‧怎麼做?先使用對方習慣的用字遣詞: 對藝術家性格的人說話時,要多問開放性問題;找工程師說話,多給統計數據; 那麼,對運動員思維和賢哲思維者,什麼才是他們最關心的? .衝突時別找對錯,要找觀點: 你的組織裡,有那種就算意見不同,還是會勇敢表達的人嗎?你要先找他對話。 而且,動腦開會時不要指定一個人打會議紀錄,為什麼? 不要和諧、彼此不適、更沒有共識,居然是創造高績效團隊的主因, 你不信?本書會給你意想不到的答案。 各界推薦 聯想(Lenovo)科技長兼策略長/彼得‧霍騰修斯(Peter D. Hortensius) 奇異公司(General Electric)商業創新副董事長/貝絲.康斯托克(Beth Comstock) 先正達(Syngenta)全球產品開發長/約瑟夫‧百倫(Joseph Byrum) 李爾(Lear)公司總裁兼執行長/麥特‧席蒙奇尼(Matt Simoncini) 聖安東尼奧馬刺隊的總經理(San Antonio Spurs)/比福德(R.C. Buford) 華頓商學院的心理學與管理學教授/亞當‧格蘭特(Adam Grant) 政大 EMBA 執行長/邱奕嘉 《經理人月刊》總編輯/齊立文 醫師、臺灣菲斯特顧問/楊斯棓

目錄

推薦序一/打造一個沒有共識、卻能共事的團隊 推薦序二/調合鼎鼐,迎接變革 各界讚譽 前言請忘掉你學過的團隊合作吧! 第一章用你的缺點,而非優點,找人才 肯定自己的缺點,然後授權 你有哪些天賦,是你自己不知道的? 為什麼趨勢大師失靈、典範老是退流行? 找零共通點的人對話 第二章這個部屬不太平易近人?你更得留住他 是什麼讓你們意見分歧 藝術家獨闖有風險,得找工程師互補 了解需求,還是時間要緊? 對方不太平易近人?畫出比喻 第三章別急著當和事佬 厭惡程序的醫生,這樣管理 不需要平衡,而是適時偏向 你的需求取決於發展階段 招募對公司抱持不同願景的人 使用對方習慣的用字遣詞 壓抑打圓場的衝動 第四章衝突時別爭對錯,找觀點 步驟一:去找不會因意見不同而退縮的人 步驟二:重點不是對錯,而是了解每個人的觀點 第三步:組織(我們)的共同目標是什麼? 步驟四:記得桑恩和富蘭克林? 是誰加速披頭四的解散 第五章為何你需要製造情境編故事? 大家走過的路,反而不想走 關鍵在於知道你何時須固守傳統 車庫精神又回來了! 情境製造,就是編寫故事 不要成為跑去百老匯發展的湯姆 第六章幕後,而不是舞臺上的創新 追求品質,但到極端時會成了控制狂 他們讓創新發生在幕後 範例:華爾街銀行的後臺成就 「工程師性格」的成長方式,很穩 規矩和願景,可以共存 第七章藝術家遇上工程師:良性衝突的練習 第八章談創新?除舊更難 領導者強勢,容易短視近利 為了求勝,你準備好犧牲點什麼了嗎? 停止舊的事物,注意風向 策略高手,往往錯過更大的比賽,所以…… 第九章耐心:優點背後的缺點 賢哲型領導者的魅力在於—— 保守分子不是敵人,但唯有賢哲型領導能收服 耐心:最大的缺陷 對未知的領域誰不是新手?賢哲有學習的耐心 你是放任部屬體驗失敗?還是阻止? 每一個優點本身都帶有缺點 走出自己的客廳 第十章運動員遇上賢哲:良性衝突的練習 第十一章你,就是一支團隊 把自己想成一個團隊 在別人身上找你缺少的特質 為你不知道的事,騰出空間 創新準則補充資料 致謝 作者注

序跋

【序】請忘掉你學過的團隊合作吧!
  一個組織裡面,腦力激盪初期、那種不和諧的感覺,就像是在演奏一首交響樂:思考方式全然不同的人激烈交鋒。但是對任何顛覆產業的計畫來說——從開發App到設計新一代的特效藥——不和諧是必經的。想開發出新的混合方案,只能仰賴不同意見的衝撞。當我們讓觀點對立、專業互補的人才齊聚一堂,就能激盪出前所未有的答案。   你一定要先有「不適應感」(discomfort),切中需求的方案才應運而生,根據過往,它從意見分歧中激發出來。唯有破壞,才有創新,而破壞的第一步,是打破和諧。與其和意見相近的人討論,不如找來意見相左的人一同構思。請忘掉你學過的團隊合作吧!   這本書以一套簡單的架構來說明,思維迥異的人,是怎麼在組織中發生所謂的良性衝突。基本上,創新人才分成四種類型,他們以不同的價值主張,引導各自的想法、行動。了解這四種類型如何互動與合作,有利於你促進組織不受限於過去的典範。這些年來,我和全球近兩百家、各大領域(包括醫療、娛樂、製造等產業)的企業致力於推動創意成長。我們將這些苦盡甘來的經驗,濃縮成這本指南。   這本書涵蓋四種互動。我們以四種價值主張代表這四種基本方法,他們分別是「藝術家」的狂野實驗、「工程師」的務實謹慎、「運動員」的求快好勝、「賢哲」維持社群的耐心。   當這四種價值觀匯集在一起時,便形成一種正向的張力,能為組織帶來持續的成長。當天馬行空的藝術家性格與照本宣科的工程師槓上,他們擦出的火花不僅令人耳目一新,又合情合理。積極追求獲利的運動員與善解人意的賢哲思維碰撞時,也是同樣的道理。   這本書說明,這四種類型是如何運作,也說明當團隊備齊這四種人,主管該如何打造、管理、接納這種團隊的衝突。第二章末附有評估表,只需要10分鐘就能測出,你最接近其中哪一種類型。你也可以翻到本書第213頁的「創新準則補充資料」,來了解更多線上評估及補充資料的相關資訊。但現在正是你該感到不安的時候,請去找意見相左的人討論、找對手,甚至是和敵人合作。咱們開始來搞破壞吧!   為什麼趨勢大師失靈、典範老是退流行?   創新準則是一套用來辨識、理解、結合不同價值觀的系統。所謂「價值觀」不只是一種風格,它是我們用以解讀世界的深刻信念。我們從個人經驗及社會文化中獲得一些觀點,因為任何人都不是自給自足的個體,都屬於某個社群與體系,而隨著我們經歷不同情境,自己的傾向就越具體,你的價值觀會隨時改變。   解讀事物的見解揭露你最大的優點,也呈露你最大的缺點。此外,價值觀使你考量思維不同的人、想著如何與他人互動,而你可以藉此判斷你現在位處的環境,最需要哪一種類型的人。   創新團隊就像超級英雄。每位成員都了解自己的天賦、才華,且善用自己所具備的特質,但他們不會被才華「局限」。他們在適當的時機運用天賦,在其他時候退居幕後、讓隊友發揮。   想構想出一個不同於以往、或競爭者的方案?有四種基本方法:藝術家性格喜愛激進;工程師追求精益求精;運動員思維搶著開發;賢哲思維則善於促成合作。結合這些方法,便產生一種正面的張力、良好衝突,以利推動持久的成長。   藝術家思考模式天馬行空又激進,工程師思維條理分明又務實——當你結合這兩者的優勢,就能得到顛覆以往、又易於管理的方案,這個結果通常抱負遠大,但風險不高。運動員心態好勝,屬於結果導向;賢哲心態誠正,近乎價值導向。當你結合這兩者之後,就可以得到投資報酬高的新方案。   套用一句當今流行的用語:「創意領導的形式,就像風格強烈的西裝,或超低腰牛仔褲,要不是現在正流行,就是已經退流行。每一年商業雜誌都會宣稱,哪一種人是當前的創新典範。這個月可能是科技大師掛帥,進入秋季,可能換成藝術天才崛起。權威人士彷彿把創新策略視為時尚趨勢,某一季大家爭相吹捧的策略,到下一季就已然過時。   然而事實上,主流價值不只是登上報章雜誌的流行語。沒有一種創新方法一直都是好的,也沒有一種大趨勢不敗。想知道你的專案需要哪一種領導人才,等於是探索哪些事情你一個人做不來。   找零共通點的人對話   大多數的人喜歡和同溫層湊在一起,也優先投入做習慣的事情。但是根據經驗,和技能不同的人共事、參與不同的事務,才能提高成功率。   去做讓你感到不安的事情,和跟你沒有共通點的人談話。切記,想要解決最複雜的問題,理想解答不可能只涉及一種思維模式,那往往需要跨領域、跨學科的方法,才能善用多種技能,而且那些思維、技能大都相互矛盾。   創新不是在追求和諧,而是在追求正面衝突,那才激發了切中組織需求的方案——你應該讓周遭充滿跟你不一樣的人。   本書一開始先檢視你自己,像是你能為世界貢獻什麼,以及如何融入世界。在那之後,筆者將討論如何營造有益的衝突,且逐一說明四種人格類型,檢視他們的天賦與缺陷、優點和缺點;再來討論這些類型是如何利用衝突。最後筆者將以未來的行動計畫作結——這一套短時間就上手的工具,有助於養成不斷精進自我的意識。   所以,那個我們以為面試結束後,就再也不須面對的問題,其實是追求卓越的第一步。因為找出你最大的缺點,必能為你的團隊找來人才。建議你以交流的前提看待那個問題,而不是質問。「告訴我,你最大的缺點是什麼?我就告訴你,我最大的優點是什麼。」
【推薦序一】打造一個沒有「共識」、卻能夠「共事」的團隊 《經理人月刊》總編輯/齊立文
  很多人都喜歡做測驗,這件事有點像是問人家什麼星座、血型一樣,彷彿有了這些參考座標或標籤,我們就會知道自己、別人大致上是什麼樣的人,掌握我、對方之間有哪些差異,嘗試找出合適的互動方式。   因此,在開始閱讀本書之前,建議你(當然最好是找你的親朋好友一起)先翻到第二章結尾的「練習」去填答,評估你是藝術家(artist)性格、工程師(engineer)性格、運動員(athlete)性格,還是賢哲(sage)型性格。   填答過程中,你或許會碰到和我一樣的「抉擇困難」,覺得我既會這樣、也會那樣,只能選一個也太難了。針對這點,作者建議,給自己一個極端情境,想像你在壓力爆表的時候會怎麼做。   我承認我作弊了、開放自己「複選」,想試試看這樣會不會影響測驗結果的準確度。無論如何,最終我得出了一個「主導性格」(賢哲),或者是作者所指的價值觀,也發現了我得分最低的部分(藝術家)。   你當然對於我是屬於什麼性格一點興趣都沒有,但是你填答時可能會跟我有類似的感觸:我骨子裡的人格特質,居然不只一種;我以為「工程師性格」和我一點關係都沒有,其實比重還滿高的;原來職稱是工程師的人,也未必是工程師性格;難怪我跟某個感覺起來是藝術家性格的同事,講話老是不對盤,對方不管說什麼,我都覺得他在胡說八道、天馬行空,很想叫對方閉嘴,覺得老闆怎麼還不制止對方⋯⋯。   可以相互質疑,也可以協作共創   如果你完成測驗後,也有相同的感受,就進入了本書的主題:「開發有創意又刺激的致勝方案,唯一的方法是打造一個沒有共識的團隊——亦即讓世界觀迥異的人聚在一起,讓他們相互質疑。」   乍聽之下,這種說法違反了直覺,畢竟一個爭執不休、意見相左的團隊,怎麼可能創造出什麼來。但是仔細一想,這種觀點一點都不新,你甚至不用讀過什麼談創新、創意或商業類書籍,就可以提出這樣的建議:想要創新,我們需要包容、需要多元,要接納和自己不一樣的人事物。   所以,無論是組織或個人,想要有創新與創意的能力,關鍵根本就不在「創意需要『異場域碰撞』」這種觀念層次上的提醒,問題通常出在,當你促使一群世界觀截然不同的人湊在一起時,他們確實會相互質疑,只是更可能得到意見僵持不下、團隊分崩離析的結果。   如何化解這樣的兩難?為了追求多元,有意讓性格、價值觀不一樣的人齊聚一堂,但是人格特質不一樣的人,偏偏又水火不容?   答案就在於本書原書名的副標題:「建設性衝突」(constructive conflict),也就是透過了解團隊裡的藝術家、工程師、運動員、賢哲等人格特質和工作邏輯,指引我們避開每一個人的缺點,善用每個人的優點,加總而成創新的動能。   全員同意的會議,解散下次再議   坦白說,「建設性衝突」這一詞已跨越數十年,從英特爾(Intel)的安迪‧葛洛夫(Andy Grove),到亞馬遜(Amazon)的傑夫‧貝佐斯(Jeff Bezos),都強調「意見不同但全力投入」(disagree and commit)的重要性。   甚至早在上個世紀中,通用汽車(GM)的總裁艾爾弗雷德‧史隆(Alfred Sloan),就曾經對他的管理團隊說過:   「各位先生,我把這點當成是我們完全同意這項決策。」   在座一致點頭表示認可。「這樣的話,」史隆接著說:「我提議我們延後決策,下次會議就此事再做深入討論,讓我們有時間去促成不一樣的意見,或許也對於這項決策的意義何在,有所了解。」   由此可見,領導者早就意識到一言堂、表面認同但私下扯後腿的風險與危害,所以鼓勵直面衝突,而不是維持表面的和諧。      關於衝突管理,一般是從利益和需求出發,有五種因應之道,包括:   1. 避免衝突,保持中立。   2. 順應對方,維持和諧。   3. 各取所需,建立雙贏。   4. 你贏我輸,零合導向(按:在嚴格競爭下,一方的收益必然意味著另一方的損失。雙方不存在合作的可能。)。   5. 各退一步,有所妥協。   本書關於如何營造與管理建設性衝突,從世界觀與人格特質的角度出發,以富於人情趣味的方式,讓我們透過了解人的不同,進而截長補短、打造創新團隊。   如果你是藝術家性格,希望你下次遇到部門裡那位一板一眼、什麼都要照規矩辦事的同事,不要再給他貼上公務員、工程師的標籤就拒絕對話,試著想想怎麼說,才可以叫得動他,這本書裡有教。
【推薦序二】調合鼎鼐,迎接變革 醫師、臺灣菲斯特顧問/楊斯棓
  本書作者傑夫‧迪葛拉夫(Jeff DeGraff)以其輔導財星500大企業豐富的實戰經驗,提出其觀點:「我們各自抱持不同的世界觀創新,每種世界觀都是獨特且重要的」,他倡導發掘及善用各型人才的天賦以成功創新。   各型人才的特色如下:   一、藝術家性格   排斥慣例、冒險進取,追求變革成長,對全新事物充滿渴望。      二、工程師性格   追求效率品質,依賴流程,講究紀律,重視系統,他們開發出可複製及廣泛應用的精簡程序。他們喜歡精進現有系統,持續改善每個面向。   三、運動員性格   側重競爭,強調優勝劣敗,運動員的核心競爭力是勇氣,追求速度,創造利潤。   四、賢哲性格   是良好的引導者,力求共鳴、和諧與團結,他們深入理解同伴的渴望跟需求。他們最突出的能力,就是與人相處及影響他人。   下診後,筆者最喜歡埋首財經相關書籍,我發現眾名家各有其鮮明的藝術家、工程師、運動員跟賢哲性格。   藝術家性格者,許多財經雜誌的專欄作者屬於此類,他們可能在百視達奄奄一息之際,早世人一步,鼓勵大舉進攻Netflix(美股代號:NFLX,目前股價已漲高,勿追),因為他們迫切渴望變革發生,樂見影帶消失,喜迎串流影片席捲全球客廳,大聲喊多、喊進。   工程師性格者,可能習慣當季報、年報出爐時,有系統的重新分析每一家公司,不輕易被報章標題影響心情,經典代表人物是講師林明樟的超級數字力學派,他網站上查詢眾公司的資訊是免費的(www.financemj-9.com),你若嘗試輸入台積電(或任何一家上市[櫃]公司),然後接著一次次按下「play」鍵,網站會引導你解讀這家公司過去5年的經營成績,讓你咀嚼該公司的現金流量、經營能力、獲利能力、財務結構、償債能力等。   運動員特格者,看來好像當沖(從當日證券或商品價格的波動中賺取利潤)派,每天殺進殺出,慘賠或慘勝,偶有狂喜。   賢哲者,是我的自我期許。博採眾說,冶於一爐。   本書作者還提出一個觀點,他認為我們內在兼具這四種創新型態的特質,我們同時兼具藝術家、工程師、運動員跟賢哲的思維、感受。如果放任衝突發生,就會產生焦慮或破壞,如果調合鼎鼐,就可以迎接良好的變革。   當7-ELEVEN架設第一臺ibon時,我們體內的藝術家特質讓我們蠢蠢欲動,覺得ibon就是趨勢,即將取代許多傳統售票端點。   運動員特質可能讓我們看到股價一天飛漲就跟進,股票下跌就棄守,別人貪婪時我們也貪婪,別人恐懼時我們也恐懼。事實上要克服貪婪及恐懼,才能穩當的賺到錢。   工程師特質讓我們稍安勿躁,至少等一年半載,公司的具體營運數據出爐,予以分析歸納,才決定買進與否。   賢哲性格可能驅使我們親自體驗,並關心身邊朋友的使用經驗,是否也順暢愉快。   在嘗試診所場地及看診流程創新的過程中,這本書讓我激盪出許多新想法。對我的投資邏輯以及與長輩的相處之道,同樣多所啟發。

內文試閱

  藝術家獨闖有風險,得找工程師互補      藝術家透過天馬行空的實驗,以及質疑慣例,來追求革新成長。這樣的探索者深受突破式的創新專案所吸引,他們開創願景,願意嘗試各種意想不到的方案。他們的核心競爭力是想像力。喜劇演員約翰.貝魯奇(John Belushi)、設計師可可.香奈兒(Coco Chanel)、作曲家艾靈頓公爵(Duke Ellington)、創業家華德.迪士尼(Walt Disney)等,都是藝術家思維的代表,因為他們那些原創、甚至非比尋常的創作,是源自對全新事物的渴望。這種創新方式雖然可以帶來大幅成長,但有風險。      與藝術家正好相反的是工程師。他們追求效率和品質,也依賴流程、講求紀律,同時重視系統和官僚架構。居里夫人(Marie Curie)、禮儀大師艾米莉.波斯特(Emily Post)、20世紀最受歡迎的天文學家卡爾.薩根(CarlSagan)、沃爾瑪(Walmart)創辦人山姆.沃頓(Sam Walton)等,都屬於典型的工程師性格,他們大都開發出一套可以廣泛運用的精簡程序。儘管工程師的做法可以減少失敗,但是這種條理化的運作方式,大都很難避免官僚作風。      基本上,藝術家和工程師的差異在於創新的幅度。冒險進取的藝術家追求顛覆生活方式的創新;踏實可靠的工程師就有所不同,他喜歡精進現有的系統,且因應需要、持續改善每一個面向。正因為他們的觀點對立,抱持工程師心態的人,與認同藝術家思維的人,反而會是絕配,創意再加上可靠的流程,成了絕佳的互補。      不需要平衡,而是適時偏向      以下兩種有益衝突可以激發出,不論是個人或組織的顛覆方案,一是藝術家性格與工程師性格之間的不協調;二是賢哲思維與運動員思維的緊張關係。      這兩種衝突分別對應到幅度、速度。說到創新的幅度或強度,藝術家型人才將迫使工程師變得外放,而工程師型人才可以收斂藝術家性格,使對方的願景更實際。      再論及新事物成形的速度,賢哲鼓勵運動家思維,營造世代傳承的文化,而運動員型人才則反過來,提醒對方追求立即的戰績、推動短期策略。      雖然我說這兩種衝突,是驅動創新和成長的主要動力,但是讓四種主流價值互動很重要。理想的團隊或組織,會同時包含賢哲思維、藝術家性格、工程師性格和運動員思維。如何取得平衡不是關鍵,你得知道,何時該偏向哪種創新方式多一點、何時又該少一點。      你的需求取決於發展階段      你對每種創新方法的需求,取決於你的團隊或組織,現在正值哪個發展階段。一開始,團體需要較多藝術家性格和運動員思維。藝術家性格的成員為新創公司帶來創意優勢;運動員型人才則經常能提出一套聚攏資金、資源的方法。      當這兩種人合作無間(兩種對外創新的形式,尋找新的市場和技術),組織便開始快速發展。這就是所謂的S型成長。其實,組織通常不會是直線發展,而是曲線。      隨著組織開始壯大,是時候找尋合適的人才和社群,進而開發顧客關係,這時公司需要的是賢哲型人才。最後組織變得很大時,它最需要的是結構、流程和階層——這是具備工程師性格的人、所擅長的領域。      招募對公司抱持不同願景的人      當組織進入成熟期,通常會停滯不前,原本的S形曲線突然減速。多數組織在這個時間點開始消亡,筆者稱之為「創造性破壞點」。此時組織得想辦法推翻其主流價值,立即開創它此時亟需的形式。這時就得改變公司裡各類型人才的比例,需要加入更多的藝術家性格、運動員思維、賢哲思維或工程師性格。至於要加入哪一種人才,端看「誰」可以為現況帶來更多的變化。      關鍵在於知道從哪裡招募適合的人才,以及如何招募。首先你得找在專業領域中經驗豐富的人。經驗不限於一種形式:從研究人員的理論知識,到工程師熟練的實務,都是經驗。切記,經驗不見得和年資有關。事實是,如果你正從事的是開發新興趨勢、新市場,年輕反而會是團隊的資產。      目標是匯集多元的觀點和專業,招募對公司抱持不同願景的人——有些人覺得,公司是積極面對未來的組織;而有些人會認為,公司是高效運作的機器;還有一些人的眼光,總是放在公司的內部文化。      車庫精神又回來了!      以眾所皆知的蘋果公司為例,公司草創階段的蘋果,完全就是藝術家型人才的創作。該公司是由幾位求新求變的人才在車庫裡創立的,他們專注在把電腦開發成任何人都能輕鬆用的工具。早期的蘋果是股市的當紅炸子雞。志趣相投、思想奔放的人才支持這家公司發展,也贊同簡約的實用產品。這時蘋果的「藝術家」型人才發揮的空間已達到顛峰。      後來隨著電腦事業成長,以及業界常規更加完備,蘋果不再保有藝術家特質。在第二階段,蘋果在它協助開發的電腦業裡反倒成了局外人。個人電腦(PC)的市場突飛猛進,超過了蘋果麥金塔電腦的市占率。      這時,共同創辦人賈伯斯與執行長約翰.史考利(John Sculley)意見不合,因而被趕出公司。史考利希望公司策略聚焦於學校及小企業的市場;賈伯斯想維持封閉架構的模式,以差異化來塑造品牌,與國際商業機器股份有限公司(IBM)正面交鋒。蘋果在賈伯斯離開以後,變成統包型(turnkey operation)的公司,生產與同業差異不大的軟體和電腦。      這家公司在1990年代末期瀕臨破產之際,以前的車庫革新精神又回來了。賈伯斯重返蘋果,為公司挹注草創時期的前瞻思維,使蘋果東山再起。當時,他採取了最具爭議的行動——與勁敵微軟(Microsoft)合作,讓蘋果用戶使用Office軟體,這是為了換取微軟可觀的投資。在微軟這條資金命脈的支持下,賈伯斯獲得改造公司的空間和時間,於是他澈底把蘋果轉型,開發出一套完整的生態體系,讓旗下的產品超越電腦業的範疇,跨入音樂下載、手持裝置等領域。      在後期,蘋果看起來很像草創期的蘋果,因為蘋果在這兩個時間點,都澈底翻轉「嘗試激進事物的風險」及「維持現狀的回報」。後期與草創期的唯一差別在於,後來的蘋果不僅具備草創精神,還有第二種特質,鼓勵它創造出源源不絕的收益。最優秀的藝術家型人才懂得在適當的時機,啟用或停用他的天賦。變革思維絕不是隨時隨地都適用,而有其最適合的時機。      策略高手,往往錯過更大的比賽,所以……      運動員思維者受達爾文主義激勵。他們把當刻投入的每一件事都視為比賽,那種價值觀可以讓所有人受惠。把創新專案想成未來的高風險競賽,除了為團隊帶來動力,也帶來策略優勢。所以把專案想成比賽的用意,就在於意識到你正處於比賽中。那些對自己正比賽中沒意識的組織,總是最早被淘汰的那一家。      長期獲勝的關鍵,在於擁有優於對手的競爭優勢——比別人更早預測未來的腳本。你沒辦法確切知道未來是什麼樣子,但你可以不停實驗,也查詢可預測未來的資料,來摸索未來的可能模樣。運動員型人才是策略高手,這也是他獲勝的主因。      但是,運動員思維者專注於眼前成功的同時,常錯過更大的比賽,他也不明白,比賽本身就是一種目的。沒錯,所有的創新都內建許多有限的比賽,而競爭,是沒有終點的。      詹姆斯.凱斯(James P. Carse)在其經典著作《有限及無限對局》(Finite and Infinite Games)主張,有限的賽局都有明確的開始和結束點;清楚的界限和規則;也有贏家和輸家。基本上,這些比賽之所以吸引人,是因為競爭的所有元素都是已知,不須發掘任何新需求。這是運動員思維的人所渴望的比賽類型,他只須參照舊有的腳本,就能贏得比賽。回想一下蓋瑞原本指導功夫的方法——一再重複適合自己的致勝方法。      相反的,無限的賽局沒有可以掌握的開始或結束,大家之所以參與這個比賽,是為了繼續比賽、發現、學習新知——讓比賽持續有新人才加入。領先的運動員類型不是最早參賽的,他善於重新想像比賽、敏銳的觀察其他參賽者。蓋瑞是功夫大師,但他經過重新思索教法,才掌握教學的訣竅。儘管武術變得熱門,但他坦言,自己必須對新的選擇和新興趨勢抱持開放心態。良好的運動員思維可以擊倒對手;優秀的運動員打破自己的紀錄;偉大的運動員在規則不明確的條件,因應新的賽局。你應該勇於冒險、不停歇的比賽,賽局是持續不斷的。      耐心:最大的缺陷      賢哲思維的人最突出的優點,也是他最大的缺點:耐心。賢哲型人才追求的成長很緩慢,甚至需要一個世代才能完整呈現。賢哲思維者在放眼長期計畫的同時,易於忽視眼前出現了進步的機會。所以具備此種特質的人在規畫長期專案時,最好多徵詢運動員型人才的意見。這時運動員的角色轉換成教練,他讓團隊專注當下,因為賢哲思維者很可能忘記自己現在就處於比賽中。      但賢哲放眼大局、而忽略當前的賽局時,其實是著眼於某種事物。他們努力開發出來的持久文化——定義組織運作方式的慣例、衡量價值的座標,必然促成運動員類型所渴望的成果。賢哲思維讓我們看見的,是文化創造出創新經濟。      

作者資料

傑夫‧迪葛拉夫(Jeff DeGraff)

奇異(GE)、可口可樂、Google、賓士等財星五百大企業的顧問,也是密西根大學羅斯商學院的教授,著作包括《創新的你》(Innovation You)、《領導創新》(Leading Innovation)、《職場創意》(Creativity at Work)。他的創新見解散見於《Inc.》、《財星》、《今日心理學》(Psychology Today)等媒體,並在公共電臺主持固定節目《下個點子》(The Next Idea)。

史丹妮‧迪葛拉夫(Staney DeGraff)

創新館顧問公司(Innovatrium)執行長,這是一家專門為多國企業培養創新文化及能力的公司。她與大型組織、大學、市府合作打造持久的創新環境,以追求自然的成長,同時在頂尖研究、人才招募與挽留、商業化、經濟發展之間獲得綜效。

基本資料

作者:傑夫‧迪葛拉夫(Jeff DeGraff)史丹妮‧迪葛拉夫(Staney DeGraff) 譯者:洪慧芳 出版社:大是文化 書系:Biz 出版日期:2018-09-03 ISBN:9789579164467 城邦書號:A9400174 規格:平裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm
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