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成為讓部屬願意追隨的上司:51個帶人先帶心的領導力
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  • 成為讓部屬願意追隨的上司:51個帶人先帶心的領導力

  • 作者:岩田松雄
  • 出版社:悅知文化
  • 出版日期:2013-11-28
  • 定價:320元

內容簡介

◆出版至今 (一年)累積突破29刷,實銷突破30萬本。 ◆持續52周蟬聯日本Amazon商管類排行榜前五名。 ◆日本Book Express商業書年度排行榜第一名。 ◆日本各商業書暢銷排行榜前三名。 有些主管永遠都留不住好人才。 有些主管則到哪裡都能擁有自己的人馬。 成功主管,不是自我感覺良好,而是下屬真心誠意、甘效犬馬之勞。 從美體小舖到星巴克,最傳奇、最平民、也最成功的主管典範,本書不談大道理,而是作者在各種產業及職務歷練並坐上了最高CEO的位子之後,提出了51件教科書不會教你的職場潛規則及態度。讓你能夠從容不迫,在未來職場面對全新挑戰。 當上主管後,連上廁所的樣子都有人會注意? 工作守則不是給主管的,是給只把工作當工作的人看的? 當上主管後,要認清人品好比工作能力好還要重要? 當上主管,更不能罵人? 本書作者岩田松雄被公認為日本新一代最傳奇、最平民、也最成功的領導者典範,在美體小舖及星巴克擔任CEO時,曾創下所向披靡的業績和滿意度。他主張只要磨練,「平凡的人也能成為領導者」。 【名家推薦】 ◎李仁芳〈政治大學創新管理教授) ◎李弘暉(元智大學管理學院副院長) ◎徐光宇(統一星巴克總經理) ◎盧希鵬(台灣科技大學管理學院特聘教授) (以上依姓氏筆畫排序)

目錄

CH 1 不必長得玉樹臨風 1.其實,「為什麼會成為領導者?」不是重點 2領導統禦能力並非與生俱來的 3要指揮別人,不如自己先行動 4部屬都在悄悄觀察上司的人格特性 5因為曾有過挫折,因此能夠了解他人的痛苦 6對親臨第一線及端茶小妹的重視 7了解權力的可怕 8用「使命感」取代工作手則 9小心連自己上廁所的樣子也會有人注意 CH 2 不必能言善道 10上司每日的言行及態度,便可創造信賴關係 11一句話就能改變部屬對工作的欲望 12主動且積極地詢問部屬的意見 13從兩篇就任演說學到的溝通方法 14首先要注意的是「簡單易懂」 15將想法轉換成文字來傳達 16採取不傷害部屬自尊心的責備方式 17在眾人面前講話,一定要先做好準備 CH 3 別跟下屬去喝酒 18投手和游擊手孰輕孰重? 19從關心部屬開始做起 20經常站在第一線的立場思考,並重視第一線 21交付工作時,要從「為什麼要這麼做」開始 22從「上司、同事、下屬」全方位觀察一個人 23大方針依「直覺」來設定即可 24要為成果負擔所有責任 25人品好比工作能力好還重要 26與個性不合的部屬或上司相處得宜的方法 CH 4 對何事都要抱持懷疑的態度 27不需要太快做出決策 28「事實」與「判斷」是不同的兩回事 29展現積極主動的態度,猶豫時就放手一搏 30隨時保持「一定沒問題」的正面力量 31鍛鍊部屬的決策能力 32要讓部屬信服,就不可以逃避責任 CH 5 有時要試著暫時停下腳步 33想做什麼就身先士卒吧 34把時間和效率當一回事 35有時需要挪出暫停的時間 36要有行動力,從自我管理開始 37要常問部屬:「有沒有遇到什麼困難?」 38用文字來管理部屬的行動 39心情不好時,不如暫時離開 CH 6 不一定要博覽群書 40喜歡的書不妨重覆閱讀 41同時閱讀不同種類的書籍 42請自己掏錢買書 43多接觸能豐富和撼動心靈的書籍或電影 44志向有多大,格局就要有多大 CH 7 曝露弱點也無所謂 45優秀的領導者擁有良好品德 46別讓部屬有機會懷疑你的人格 47隨時注意自己的道德高度 48挫折與失敗經驗會讓人擁有同理心 49常存無私的心 50每一天都是品德修練的道場 51最後,要無時無刻相信自己做得到

內文試閱

06 對親臨第一線及端茶小妹的重視
  業績是在銷售現場創造的   我在就任日本星巴克的CEO時,把訪查分店列為「絕對要加強」的事項之一。身為股票上市公司的社長,行程往往排到三個月之後,工作非常忙碌。但我還是希望盡可能多看看分店的現場狀況。   公司內外有很多人問我為什麼要如此頻繁的訪查分店。其實我還打算探訪更多的分店,但受限於時間,並沒有達到我的預定目標。   雖然在百忙之中安排行程的優先順序時,訪查分店常被迫放到最後。不過,每次抽空前往某家分店時,還是受到熱烈歡迎。有不少店員對社長來訪感到驚訝。對我而言,與店員溝通可說是一大樂趣。   為什麼我會如此重視分店訪查?原因是一千億日圓的營業額可說都是由各分店創造出來的。分店的伙伴(星巴克從CEO到工讀生所有員工都如此稱呼)用心製作出美味的咖啡,一年要賣出二億杯才能達到一千億日圓的業績。不重視第一線,什麼才該重視呢?   但值得發人省思的是,這種觀念在總公司卻相當薄弱。   根據我過去的經驗,特別是大公司,我認為職位愈高者離第一線愈遠。從日產汽車時代起,我曾經長時間待在第一線,現場員工強烈感覺到總公司並不重視第一線。   總公司不重視第一線會有什麼後果?結果就是運轉不順暢。   總公司賦與現場的權限不足,因此在組織中,現場常處於弱勢。我強烈認為,這才是公司的領導者應該注意的地方。   你如何對待為你端茶水的人?   我在面試中觀察誰具有領導者的資質時,特別重視「他們是否注重這些在組織裡位階較低的人」。   大部分人的目光常投射在身居高位的強勢者身上。小心對應,避免失禮,防止犯錯。然而,工作並非單純只會與高位者往來。   實際上,反而有很多相反的情況。由於領導者必須留意下屬的運作狀況,因此,如何與身分低於自己的人相處是極為重要的。   我在面試時,非常注意應徵人員在面對為他們端茶水的人,會表現出什麼樣的態度。   有人即使面試到一半,仍會注意到端茶來的人,並點頭致謝。但相反的,也有人只顧著自己說話,無視於端茶的人。哪一種人會給人較好的印象?   或許有人認為在面試中途端茶進來是非常微小的事情,不值得大驚小怪。   但是連這種最基本的禮貌都做不到的人,我不認為他能仔細關心他的下屬,並發揮領導統禦的能力。   如前面曾提到的,我們經常注意別人,但是卻很少人能察覺到自己也被別人所注意。   對位階相對較低的人表現出什麼態度,是極為重要的。   應重新檢討對部屬或晚輩的態度,重視的程度應超過位居高位的人或上司。面對較弱勢的人,必須抱持更重視的態度。   注重小地方,對於「他人願意追隨」的領導者而言,是非常重要的行為。   我無法信任態度會因為對象不同而大幅改變的人。   有些人在上司面前表現出非常低姿態,對下屬卻擺出不可一世的樣子。愈是對上司諂媚的人,愈會要求下屬以相同態度對待自己。   我不喜歡因對象不同而改變自己的態度,因此,不論對方地位高低,我都盡可能以相同態度誠懇對待。   19 對親臨第一線及端茶小妹的重視   對部屬的部屬也要關心   因為成為組織的領導者而擁有了部屬之後,有一件非常重要的事,就是關心他們。   反過來說,最不應該做的就是對部屬不聞不問。   上司對下屬的事毫無興趣也不關心,身為下屬的人會很難過的。   要做到這點並不困難。隨時注意下屬的情況,無論下屬沈默不語、精神不振,或心情開朗、神情興奮時,都不妨向他們打聲招呼。單是這樣,就能讓下屬知道「上司是關心我的」。   回想從日產汽車時期開始,我跟總務部門或擔任助理的女性員工都能相處愉快。例如在影印室,遇到員工也在影印的話,我一定會和他們寒喧幾句,或許就是這個原因吧。   後來離開時,我記得員工們給我的留言,有好幾個人寫著:「岩田社長無意中說的一句話幫助了我。」   通常,看到一個人的表情就大概可以了解對方的狀況。若有人顯露出疲態,我一定會為他打氣。若遇見新進員工,也總會詢問一下:「還好吧?習慣了嗎?」我認為職位愈高,這種態度愈是重要。例如,升上部長時,若只關心直屬的課長是不對的。對於課長的部屬也應該關心。因為部屬的部屬仍然是自己的下屬。   只關心下一層的部屬,對更底下的部屬卻不聞不問,還是會引起他人的不滿。   就算當上了社長也是一樣。連第一線的員工都應該關心和注意。   「社長很重視我們」、「社長很關心我們」,當員工產生這樣的感覺,工作動力必定會出現明顯的變化。   同時,這也是收集各種資訊的好場所。不論任何企業都一定有不願意讓社長知道的事。而第一線也是最常出現業績惡化或是員工士氣低落的地方。社長親赴現場傳達關心之意,我相信必能明顯減少這些風險。   「社長關心員工」、「社長重視員工」,這種訊息也具有「突擊檢查」的功能。   建立不與員工一起聚會也能聽到真實心聲的關係   有不少上司或領導者認為,要促進與下屬之間的關係,一起飲酒聚會是很重要的。因為他們覺得在喝酒的場合,可以放下身段,輕鬆聊天,便能夠聽到很多真心話。   但我並不這麼認為。重要的事不應該在喝酒的場合談,而必須在精神狀況良好的狀態下好好商量才對。更甚者,應該要建立起不聚會喝酒也能聽到員工心聲的關係才對。   因此,我認為沒有必要勉強自己與下屬去喝酒應酬。   而且我也不太可能領著大批下屬去喝酒。因為,職場是職場,私人的場合是私人場合。   前面曾經提到,出了公司就該把職位拋開。大家一律平等,純粹是一對一的普通人際關係。   或許工作結束後會去小酌一下,但這並非工作或公司業務的延伸,是單純的個人行為。同樣的,若以個人身分受他人之邀,如前面所說的,對方在平價的居酒屋用自己的錢付帳,我反而覺得高興。   有些人以為成為上司之後,便得跟下屬應酬,但我倒認為正好相反。   平時就應努力建立起不需跟下屬喝酒也能聽到員工心聲的關係。   即使不勝酒力,或不跟下屬一起喝酒,同樣都有下屬「願意追隨」的領導者。   建立起不需要仰賴喝酒應酬的人際關係才重要。   20 經常站在第一線的立場思考,並重視第一線   愈接近自己的人,要求愈嚴格   前面多次強調要注重銷售現場,理由是十分明確的。   首先,我認為銷售現場才是支撐整個公司的精神所在。因為產生出附加價值的「火花」正是在第一線。   還有一點,「等距離」接觸所有員工的觀念非常重要。不論店裡的工讀生或是總公司的資深員工,都是應平等對待的工作伙伴。不過,實際狀況往往是每天都能見到公司的幹部,卻無法每天接觸第一線的員工。   雖想等距離的對待每一名員工,但如果沒有主動接近的強烈意識,第一線的員工就會漸漸疏遠而產生距離。   因此,重視現場就可以取得平衡。要經常站在地位較弱、距離較遠的現場員工的立場來思考。   同樣的,對第一線員工較為寬容、而對自己身邊的人較為嚴格,也是為了能夠取得平衡。   遺憾的是,很多人職位愈高,愈容易忽略現場卻是事實。因此,保護第一線員工、給予最多支持是刻不容緩的第一要務。   在星巴克時期,當我巡視分店時經常詢問他們:「有沒有什麼問題?」結果有一次居然了解到分店反應電線斷了一個月都沒有人來處理。   總公司按一般流程處理,但到了現場才發現傳達有誤。因此,我認為有必要加強聯絡,並需要新的傳達機制。   公司思考現場狀況而採取各種措施,投下龐大經費,但是卻無法獲得現場員工好評,這是一大打擊。什麼都不做的話固然評價不佳,但為了現場而做出各種努力,卻得不到好評,我認為更加負面。   必須到現場才能看到問題   事實上,有些事情必須親赴現場,與現場的員工溝通才能了解情況。而且不僅止於業務方面的工作。   在美體小舖時期,曾有一位員工因工作努力得到升遷,而且在升遷的同時,她從約聘員工成為正式員工,可以獲得年終獎金。   但,她卻哭著向我訴苦:「我是不是做錯了什麼事情?公司要調降我的薪水?」詳細詢問後才知道,她雖然升為正式員工,但是薪水卻大幅下降。約聘員工是將年薪分成十二份,但是成為正式員工後,由於可領到年終獎金,因此,並非單純地分成十二份。年薪是增加的,但因為含有獎金,若以月薪來看反而減少。   人事部門仔細向她說明後,這才讓她安心。由於人事部門的疏忽,結果卻讓努力工作的員工產生極大的誤解。   公司想為員工謀福利,卻帶來完全相反的結果。有許多類似這種必須到現場才能發現的問題。如果不與現場保持暢通的管道,很可能會疏忽掉。   還有一點,在我任職日產汽車時期曾發生過這樣的事情。有一次,車門的玻璃窗工廠因交貨延遲,可能使汽車製造工廠的生產線必須停工。一旦生產線停工,便會出現每分鐘一百萬日圓的巨額損失。因此,我受命前往玻璃窗工廠一探究竟。   到了工廠一看,我嚇了一跳。原本以為玻璃窗的生產線已經停止了,但到了玻璃窗工廠的現場卻完全不是這麼回事。所有的玻璃窗已經全部生產完成,但工人卻因為在出貨時,必須將每一片窗戶上的指紋仔細擦拭掉才能出貨,因而必須延遲到交貨時間。其實,到了後面的組裝過程中還是會沾上指紋,對玻璃窗工廠來說,這是個多餘的程序。   為什麼會這樣呢?因為日產汽車驗貨標準非常嚴格,只要產品上沾有指紋就會退貨。這其實是日產汽車不合理的要求,讓底下的零件廠商從事多餘的工作,結果反而耽誤自己的生產時程。   沒有親赴現場、不重視現場,或不考慮別人的立場,是無法發現許多事情的真相或問題。身為領導者務必記住這一點。   27 不需要太快做出決策   先掌握「最晚在何時以前要決定」即可   決策或判斷是領導者的主要工作之一。向右走還是向左走?做還是不做?最終決定在於領導者身上。   這時還伴隨著很大的責任。因為要往哪裡走,答案往往並不明確。但正因為如此,才能顯示出領導者的重要性。   近幾年開始,經濟發展的步調又更快了。連決策也開始有不少人重視速度。事實上,絕大多數的經營者在做決策或判斷時都缺乏耐性,我自己也不例外。   在這種狀況下,最應該避免的就是在沒有得到充足資訊,而做出錯誤的決策。若過度求快而判斷錯誤便失去意義。   因此,在還沒有自信做出決定時,我寧可將決定的時間延後。也就是說,當下暫且將它擱置一旁,同時確認最晚何時以前必須做出決定。   而且,要繼續收集必要資訊,我相信資訊愈充分,判斷錯誤的可能性便愈低。此外,還必須在決策的最後期限之前,盡可能收集到足夠的資訊。   過度講求快速,在時間還非常寬裕的情形下便草率行事,沒有好好利用時間收集資訊,當然無法將誤判的可能性降至最低。   即使猶豫不決,只要還沒到最後期限就多收集資訊。直到最後一分一秒再說。   不要擔心朝令夕改   在組織中經常會發生以下這種狀況。明明到明天中午以前決定就可以,但就是有下屬想要早點行動,因而希望上司「儘快決定」,於是有些上司便配合著行事。但如此一來就可能發生欲速則不達的後果。   如果領導者很有自信能夠立即做出決策,當然最好不過,但最重要的不是速度,而是判斷的正確性。因此,原則上還是先確認最後期限為佳。   如果收集資訊的時間不足,最好直接請教熟悉狀況或值得信賴的人,聽聽他們的想法或意見。當然,領導者本人還是得負起最後責任。   我在擔任社長時期,經常跳過資深員工或幹部,赴第一線直接詢問現場的實際負責人。因為現場的人通常最了解實際狀況,詢問他們反而是最快、最實在的方法。   有時也會碰到很難下決定的情況,而且職位愈高、困難的案件就愈多。   也有可能前一天還認為「這麼做比較好」,但是到了第二天又有新的資訊進來,便發現「應該那麼做比較好」。   因此,我認為只要期限未到,改變判斷也無妨。最重要的是正確性。   這時候,不是考慮自己的面子問題,而是為了公司和所有員工必須做出最正確的判斷,並貫徹你的想法。   我認為即使朝令夕改,或在期限之前的想法有所搖擺都沒有關係。   決策時不需要考慮身段是否夠漂亮,而是正確精準。

作者資料

岩田松雄

大阪大學經濟系畢業後進入日產汽車,從生產、品管、採購、銷售到財務,廣泛的接觸各種業務,之後赴加州大學(UCLA)的安德生管理學院進修。歸國後歷經外資的日本JEMINI顧問公司、可口可樂董事,之後出任電子遊樂器製造商ATLUS公司社長,讓連續三年虧損的公司轉虧為盈。再歷經TAKARA公司常務董事後,接任THE BODY SHOP公司社長,將分店數從107家增加至175家,營業額則從67億日圓擴大至140億日圓。接著擔任日本星巴克CEO,打出「100年後依然閃亮的品牌」口號,使業績大幅成長,到了2010年度,更創下史上最高的業績——1016億日圓。 由於以上的成績受到肯定,被UCLA商學院的3萬7000名畢業生選為「100 Inspirational alumni」(創新校友,日本僅有4人當選)。 目前在產業革新機構株式會社從事企業投資顧問工作,致力下一代領導者的培育工作。

基本資料

作者:岩田松雄 譯者:劉滌昭 出版社:悅知文化 出版日期:2013-11-28 ISBN:9789865740009 城邦書號:A1720017 規格:平裝 / 單色 / 256頁 / 14.8cm×21cm
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