接班 × 傳承 × 管理 × 領導 × 經營 × 創新 玩世不恭的富二代 VS 修道院的僕人領導者 席捲歐洲的職場革新，二代接班的典範人物。 《哈佛商業經理人》：德國企管界最重要的轉變！ ◎誠品書店選書 ◎《今周刊》【2021台灣大未來國際高峰會論壇】焦點講者 ◎施振榮、陳建仁、張倚蘭、黃麗燕——重量級好評推薦 ◤一家德國旅館集團的經營方式， 為何引來媒體爭相報導、歐洲知名導演特地拍攝紀錄片， 成為一場影響歐洲企業界的大革命？◢ 博多．楊森曾是個花天酒地的浪蕩公子哥，不僅夜夜笙歌還接觸毒品。 但在一次差點喪命的綁架案中死裡逃生，又遭逢父親突然離世，他開始接手原本不想碰觸的家族旅館經營事務。 只是，他的管理方式近乎威權，他以自負且古板的態度對待這份工作，一切都是他說了算。他不接受任何反對意見，他的話就是聖旨。 當旅館業績每況愈下且員工不斷離開的情況下，他啟動了一次內部問卷調查，結果卻令他震撼不已：「我們需要將老闆換掉」「老闆本身就是公司亂源」。「我是個失敗的主管，」他說。 他知道必須改變自己的領導風格。 ►「在寂靜中，我意識到何謂領導的責任，並對如何才算真正的領導，有了領悟。」 ——博多．楊森 2010年他進入修道院，向德國各大知名企業，如賓士汽車、Bosch、BMW、PUMA等公司的精神導師：古倫博士請益。 第一次見面，古倫博士就對他說：「只有能夠領導自己的人，才能領導別人。」 在古倫博士的開導與協助下，博多終於找到心中問題的解答，也從此對他造成深遠影響。 「我為員工服務，我的工作是讓他們變得更好。」他從下命令給員工的領導者，轉變成「服務員工、幫助員工成功」的領導者。他將自己視為團隊的夥伴與導師，致力改善公司的經營方針與團隊文化。 2015年，博多帶著一群實習生攀登位於坦尚尼亞東北方的非洲最高峰：吉力馬札羅山；2018年又橫跨位於挪威最北界北極區內的冷岸群島。這兩趟征途對體力和心理而言都是極大挑戰。 成功克服這些挑戰使這些年輕人大大增強自信心，也使他們體認到自身潛藏的能力，看見自己如何跨越心中所設的狹隘限制。 他的改革有了成效，員工請病假數與離職率降到史上最低，員工工作滿意度上升80％，自由盟約連鎖旅館集團更獲得多項企業獎項肯定： ‧2013年最佳旅館產業獎與人力資源管理獎 ‧2013年德國企管界最佳跨界創意獎 ‧2014年德國最佳經營者獎 ‧2014年《柯夢波丹》雜誌最佳女性友善職場獎 他的「脫胎換骨」也讓希望在其旅館集團工作的應徵人數突增5倍，旅館營業額更是翻倍增長！ 他甚至將高階管理層都送去修道院，希望他們也能跟他一樣在那裡找到人生的答案。 他也從讓員工討厭的老闆，成功變成德國最受歡迎企業家之一。 當危機來臨，有些人會被危機所擊敗，但有些人卻因面臨危機而更顯強大。 本書從哲學、心理學、神經生物學、靈性等領域探索僕人領導的智慧，希望能為帶人帶到心累的主管，以及上班上到懷疑人生的廣大上班族帶來一些啟發。 【從心領導推薦】（按姓氏筆畫排序） 施振榮｜宏碁集團創辦人暨榮譽董事長、智榮基金會董事長 陳建仁｜中研院院士，中華民國第14任副總統 張倚蘭｜雲朗觀光集團副總經理、國外事業處總經理 黃麗燕｜李奧貝納集團執行長暨大中華區總裁 一本從「心」出發的書，循序漸進地鼓勵我們，用一顆謙卑、在乎、自省，和充滿愛的心，看見自己。這世上有數不清的方法深究如何領導與管理，但對的「心」只有一顆，因為真正的領導是「服務」，不是「特權」。 ——張倚蘭，雲朗觀光集團副總經理、國外事業處總經理

【給台灣讀者的話】僕人領導，就是喚醒生命 【給台灣讀者的話】僕人領導，讓我的公司更好 【代序】一個年輕企業家的無聲革命 【前言】領導自己和他人的藝術 PART 1 修道院的僕人領導者 1 只有與自己的心靈相遇，才能領導 2 什麼可以帶來安全感？ 3 先領導自己，才能領導別人 4 尋找隱藏在企業中的偉大奧祕 5 修道院就是一家企業 6 沒有願景，什麼都行不通 7 當團體一直保持活力，便是成功 8 沒有領導，就沒有凝聚力 9 要賺錢，也要有使命 10 領導的關鍵工具：具療癒力的生活儀式 11 接納與開創 12 員工的自我實現與企業需求 13 企業如何識人，找到對的人 14 決策的自由，就是創新的自由 15 世代交替、薪火相傳 PART 2 不尋常的企業改造之路 1 領導，就是服務他人 2 何謂成功？ 3 使人與自己和他人產生連結 4 不採取行動，就等著被操控 5 從籠裡掙脫 6 冒險是挑戰，不是威脅 7 問對問題，從交差了事變願意負責 8 知道自己所知有限 9 和諧到使人想吐？ 10 為什麼我是現在這個樣子？ 11 認識自己，是我們的消遣 12 自我中心與節制 13 合作與成功的人際關係 14 企業文化工作坊 15 沒錢萬萬不能：薪水這回事 16 給思慮一個度假機會 17 反省與行動之間的張力 18 一小步的大喜悅，一大步的小確幸 19 個人化的使命與願景 20 每個人都值得擁有這份自由 21 為了能夠聰明領導自己

乍看之下，我們是一對不尋常的作者組合：一位是神父，另一位是企業家。正常情況下這兩人之間不會有什麼交集，但我們就是那個例外。當一位企業家陷入危機並尋求解決方法，又不想遵循舊模式，更不願意採用一般經理人在各種領導課程中所獲得的典型建議時，這個「例外」便發生了。 二○一○年，我因為想尋求克服危機的方法而走進一家修道院。我因父親早死而接手經營家族企業「自由盟約連鎖旅館」，成為該企業第二代領導人。在嘗試領導整個企業走出經營危機時，我用盡商業領域內各種最新知識、策略、方法和工具，卻跌得鼻青臉腫。對員工而言，這些東西都太技術理性，缺少人性。也就是說，我必須讓經營變得更人性化才行，也包括以更人性化的方式對待我自己。二○一○年，我做了一次內部員工意見調查，結果員工們明白表示他們對我極度不滿，甚至想要換老闆。所以，我必須克服這個艱難情況，而導致這個危機的其中一個因素，是我身為企業家的自我中心。 到修道院取經 於是，我走進位於烏茲堡市的聖本篤修道院，並在那裡遇到古倫博士。我之前就已經讀過神父許多作品，也多次聽過關於神父的事。古倫博士是一位理家神父，負責經營這所修道院。但他不僅負責經營管理這所修道院的經濟事務，包括十多家中小型公司行號與四百位員工，還幫助許多人走出生命危機，帶領他們尋求各種解決方法和找到成功人生的答案。於是，古倫博士和他的課程也引領了我，並成為我的重要啟發者。他將聖經裡的故事、圖像和比喻以淺顯易懂方式詮釋成符合現代的內容，他所提出的許多問 題以及帶領的各種練習，就像將一把鑰匙遞給我一樣，而我只要接過來就可以了。這把鑰匙打開一扇門，領著我走上一條找到自己的路。而當時為我開啟的這條路，過了七年後在德國商業界和學術界成了著名的「自由盟約之路」。 我在《無聲的革命》這本書裡寫過這個危機、我所走過的路與所獲得的回饋，以及自由盟約在旅館業這些年來的發展。我們的經驗在在顯示，許多人心中都強烈渴望擁有自由，可以去實現自己認為真正重要的事，但他們卻卡在無法將自己的想法實現到生活、工作或領導任務這些過程裡。我一再聽到有人問我：「你成功做到的事，可以一體適用嗎？因為我也想試一試。可是如果我身邊所有的人，特別是我的老闆，不理解這一點並且還阻撓我的話，我該怎麼做？」 無論以前或現在，顯然有許多人都因為自由盟約所走的路而受到感動及鼓勵。然而，他們不清楚該如何去面對這股渴望。許多人都清楚知道自己想要什麼，卻不清楚該怎麼做才能達到自己的目標。 事實上，「怎麼做」的確不是那麼簡單的事，就像我們這些「自由盟約人」所經歷過的一樣。愈來愈多同事和員工跟著我到修道院去，並在這裡開始走上這條路。在修道院裡，他們獲得能夠在「旅館」這個組織裡實際運用的寶貴建議。我們一起親眼見證，我們在修道院裡所聽到的一切，以及之後透過設計的課程而更 深入吸收的種種內容，的確非常適合整個企業，以及在這個企業裡工作的人們。 結果真的不負眾望！在自由盟約裡，我們所採取的做法逐漸帶來明顯效果。員工請病假率降低了；做沒多久就想跳糟的人也減少了；來應徵工作的人數增加到以前無法想像的程度。同時，員工的工作滿意度也迅速攀升。這明顯改善的氛圍也感染來到旅館的客人，因為客人的滿意度也同樣攀升。更棒的結果是，企業各項營運數字也跟著變好。才短短三年內，營業額已雙倍成長，而且我們的知名度也在短期內暴增。 人們常用不可置信的眼光來看我們的做法，因為我們的成功發展並不是按照知名的企管理論和知識達成的。我們所走的路反而是一條相當靈性的路，尤其是一條以「人」 的成功為目標的路。德國最大藥妝連鎖店迪姆藥妝（dm）創始人葛茲．維爾納曾說過：「你把人照顧好，業績自然而然就好了。」這句話勢必是他根據自身經驗得來的，但也確切描述了我自身愈來愈常體驗到的成果。 「以人為本」的靈性領導 所謂「靈性」，在我心中有兩個具體意義。第一，「靈性」就是我如何在日常生活中， 活出我認為身而為人真正重要的事。其次，「靈性」也更加強調人的心靈，並透過重視心靈發展而促使人們願意採取符合個人價值的行動。 重視人們的心靈可激發熱情與鼓舞，進而促進參與。然而，我們在許多企業中所看到的卻剛好相反，因為企業裡經常存在各種使人氣餒和焦慮的事，這會阻礙人們的行動力。因此，我認為企業家們、股東們、董事們以及領導者們，需要徹底改變他們的想法。 商業界需要重新開始關注人及企業的目的，因為這也涉及產品和獲利。有些公司之所以成功，是因為他們有誠信的經商作風以及有前瞻性的願景。然而也有許多公司的成功，建立在損人利己的偏差價值上，尤其是損害其他人和環境的利益。一個明顯的跡象顯示，過去關於工作、目標設定和企業領導的舊規則，在不久的將來就會顯得落伍，這也反映在愈來愈多企業經營不善這個事實上。領導者們不知所措，他們常常不知如何面對那些突如其來的渴望、需求和要求。 正因為領導任務與「人」息息相關，現代員工不僅個別差異極大，而且每個人都想在工作中融入個人特質與生命實踐，因此領導是一項非常具挑戰性的「服務工作」。由於這個原因，對領導者而言，想要藉外在規範來操控個別員工，就變得愈來愈困難。許多人根本不想受這些規範管束，不想做一個規範之內的正常人，他們想將更多的自我，即過去所壓抑的個人特質融入工作中。然而，許多主管卻認為這是瘋狂而不符常規的事，於是他們所面臨的問題是：我該如何領導這些「不合常規」，但事實上卻是自然符合其本性的人？ 為了回答這個看起來也許很不尋常的問題，最重要的是我們必須找到一條通往自我內在的途徑。透過這條通往內在的路，我們就有機會擺脫常規，並連結一條延伸到企業經營的軌道。這正是本書所提供的機會：我們從靈性角度出發，搭配哲學、心理學、神經生物學等領域，實際應用在企業經營管理實務，並已經成為一套實際做法。 無法預料的世界，需要無可比擬的堅強 因此我請求古倫博士將他的想法寫下來，而且專注於這個對個人和企業而言都非常實用的主題：如何在狂風暴雨中保持堅強。我們每天都體驗到，自己身邊的一切都是無法預料的。在每天的不安變動之中，傳統、延續性或永續性這些概念，常常超出我們可觸及的範圍。沒有人、也沒有任何公司能保護自己免受突然出現的風暴所侵襲。二○二○年初肆虐全世界的武漢肺炎，更證實這一點：我們所希望獲得的安全感、堅強，尤其是平靜和力量，既無法在未來、更無法在愈來愈複雜、瘋狂的世界中找到，只能在我們自己的內心尋得！ 在這本書裡，我們想讓大家看到，企業以及職場上班族，都可以將聖本篤所著超過一千五百年的古老規則《聖本篤會規》，和修道院裡所累積的生活與經營經驗有效地結合在一起，並在自己的業界付諸實行。讀者們將會學到，我們這些自由盟約人如何吸取修道院的經驗，以及古倫博士的想法，並將之應用到企業裡，讓企業裡的員工形成自我意識，發展出正確的態度，加強人與人之間的連結，並讓每個人都願意承擔責任，好讓每個人都能在工作時獲得更大的喜樂和自由。我們也學到成功的人際關係很重要，讓人們願意彼此合作而非彼此對抗。這也包括使個人和團體都能找到工作意義，包括增進靈性化的領導能力，好讓個人能將其個人特質融入組織裡。而最重要的是，若沒有好的領導，就不可能有一個成功的團體。

01領導，就是服務他人 古倫博士的思想陪伴了我好多年。這些思想影響我至深，使我走上一條不太尋常的企業改造之路。無論是以前、現在或將來，這都會是一場大冒險，而我不想在生命中錯過它。我寫了第一本書，《無聲的革命》，眾人對這本書，以及我們的影片和我的演講所給予的回饋，讓我看到許多人心中都強烈渴望著擁有這樣的一份自由，也就是能夠自由地從事對自己而言真正重要的事。 因留宿於修道院以及與古倫博士交談，我的內心開始一個進程，這個進程直到今天都還沒結束。一切都從我思考這個問題開始：身為領導者，我必須察覺到自己有哪些任務？ 我那時候想，未來，工作會改變，而管理者以及員工的角色也會隨之改變。領導者傾向於將焦點放在數字上，對職業升遷有強烈意識，只著眼於企業的成長、收益、物質 主義以及勤奮工作，但現代的員工會深入思考工作的意義，而僅僅是這一點，就讓他們對人性化職場的要求聲音愈來愈大。他們希望自己的能力獲得肯定，希望能全心投入工作，扮演一個特別的角色。為了面對這些在二十一世紀裡愈來愈強烈的要求，我們身為領導者的首要義務就是先關注人，然後再關注數字。而且這位領導者不僅應能促進員工的人格發展，提升員工的自我意識，使員工有自決權，而且還必須發展出一種企業文化，使人們可以在企業中建立成功的人際關係。 我，服務員工 自二○一○年以來，我們實行所謂的「自由盟約之路」：一種以人為本的企業文化，以及這種文化對領導的新詮釋。在這條路上，我們也嘗試將古倫博士，以及本書中所描述的各種觀點融入我們日常與人相處的情境中。自此之後，我們的企業經歷了很多變化。 最根本以及最重要的一點就是：以前，在我們公司裡，人是達到企業成功這個目標的手段。我們之前根本沒有意識到，或根本沒怎麼去思考，其實我們專注於短期利益的股市價值，一直追求高盈利，只顧成長以及不注意長期後果等做法，常常是在與人和大自然對抗。而且典型的廣告也支持我們這些做法，因為這些廣告讓我們選擇活在一個只為純粹享受的假想美好世界。如今，我們則將自由盟約之路，理解為達到幫助人們成功這個目標的手段。 我從古倫博士的課程裡經常聽到這個問題：「安息日是為人而設的，還是人為安息日而生？」對此，耶穌的回答是：「安息日是為人而設的；人不是為安息日而生的。」我又想：是人在服事經濟，還是經濟在服務人？耶穌一定會說，是經濟在服務人，但實際情況看起來卻常常不是如此。不幸的是，人還是常為了經濟利益而變得工具化。這世界之所以變得如此混亂，是因為人們已開始去愛物質而利用人，這點也可以引伸到企業上。在企業裡，如果變成人在服事物質時，就應該是時候去反省我們的態度以及行為了。是人在服事數字，還是數字在服務人？是人在服事檢查清單，還是檢查清單在服務人？是員工在服事老闆，還是老闆在服務員工？將人物化為功能和職位這種做法，使人與人之間的關係被剝削到只剩下對彼此的期待，因而使企業更容易朝向利潤、權力，和知名度最大化。以前這一套還行得通，但今天，卻有愈來愈多人想在企業裡實現個人特質與生命價值。 因此，在自由盟約旅館裡，我們將這個現實翻轉過來：作為企業家，我和其他領導者，視我們自己為達到目的的手段——我服務員工，我協助他們成功，而且是作為一個真實的人以及作為團體的成功。當人在這個團體裡獲得成功時，企業也會成功。 協助員工成功 當我把關注的焦點放在人的身上，而不是放在讓企業成功這件事上時，領導就變成種服務他人的行動。於是，我必須問自己一些問題，比如：我可以透過哪些服務，來協助人們尋找自己的生命意義，讓他們變得更成功？對我們而言，這意味著讓員工： ‧獲得一份公平薪水，好讓他們憑此生活並獲得老年保障。 ‧可以展望一個保障未來的工作。 ‧感到自己是全體中有價值的一部分，感到自己的作為對企業的成功有所影響。 ‧ 感到自己的貢獻，獲得肯定和重視。 ‧能夠作為人去成長，找到意義，體驗到意義，自己在發展人格的過程中獲得協助，並且也能將自己的人格特質帶入自己的日常任務中。 基於這個理由，我們認為重新定義成功是件極為重要的事。成功不應只是把焦點放在公司成長，增加獲利並減少成本上。在我們的公司裡，成功不太與金錢有關，反而更與氛圍有關。而且如果公司有盈利時，那麼我們更希望能用這些錢來改善人們的生活。就「何謂成功?」這個問題的答案，在我們企業裡，企業本身反而扮演一個次要角色。 企業只是達到目的的一個手段而已，終極目的一向是「人」。因此，我希望人們能重新找到自己的尊嚴，也許他們在走到目前這條路上的某個時候失去這份尊嚴，因為他們從主體變成別人想法中的附屬品。在我看來，引導那些社會上和我們企業裡已經被變得標準化的人，使其再度找到自己的尊嚴，就是領導的唯一正當理由。所有其他做法都只是操控，或者管理而已。因為在我眼中，管理不太與人有關，而是與操控一個組織有關；而領導則關乎到這個組織裡面的人。 02何謂成功？ 領導者常常必須提出具有挑戰性的任務或問題。這些任務或問題使員工感到自己所做的事是有意義的，也強化他們的自我意識。自我意識必須透過面對挑戰而形成，如果這些挑戰的目的只為了使企業成功，員工們就會覺得這意義並不大，因為所有事都只是「應該」而已，員工會想：我應該做這件事，應該做那件事。如果員工只把這些事當成義務，那麼就不太可能產生自我意識來賦予工作任務新的意義，結果員工就會發現，自己被託付的任務只是一種「差事」。但如果他們知道任務的目的，並且認為這個目的是有意義的話，他們就比較容易去接受被託付的任務，以及面對其困境了。 為了使員工更能發展其自我意識，還必須創造其他的條件。在自由盟約，我們的員工之間常以平等的視線對待彼此，我們當中有許多人以「你、我」（Du）互相稱呼，因而更能深入認識彼此的人格特質。我也給予員工很多自由，甚至包括自己決定薪資的自由。當然，我們也曾經遇到極限，這些極限就是人格發展的成熟度。當然在進行這些轉變過程的一開始我們也曾遇到阻力，但這些阻力就是挑戰或成長的機會，而我們必須以具有創意的方式來克服。 然而，有些人在這段翻轉期也選擇離開公司，因為他不知道如何去面對失去影響力和特權的情況。「不，這不適合我，我不幹了。我才不要這樣。」有些主管根本不明白，發展新的企業意識對領導者而言到底有多重要，多有趣。另一些主管則嘗試以這種理念去運作，但是他們認為這純粹是「服從」而已，是一種接受規定和管束的人性，只要盡好本分就可以了。其實他們並不理解，喚醒自我與企業意識是一種具有深度意涵的過程，而這個過程不僅涉及賦權給其他人並使他們成功而已。直到今天，我們還沒有達到所有目標，將來也永遠不可能百分百達標，因為必定會一再出現這樣的主管階層，他們透過行動向我們表示，不是他們該服務員工，而是員工該服務他們——或更確切的說，服事主管的自我權威。 員工成功，就是公司成功 比如，其中一種自由的形式，是我們已經在埃姆登總部辦公室中所引進的信任的工作時間：愈來愈多員工根據自己估計的時間上下班，他們投入多少工作時間都由自己決定，而且愈來愈少人去看時鐘。結果，大部分工作都自動順利進行。我們所獲得的經驗是，在一個強烈以人為導向的文化裡，很多事情已經不需要管束，因為員工們會互相協助，彼此合作完成共同的工作。在旅館本身，這比較難以實現，但還是有可能。在我們位於德國波爾昆的海景飯店，或位於沃雷門的黛琪格拉芙酒店裡，員工們在判斷工作情況和可用人力之後，就開始在沒有主管階層的規定下自己決定輪班時間表。我們發現，在這樣的團隊裡，其滿意度高於由組長決定輪班時間的團隊。 在他們的名片或電子郵件的簽名裡，許多員工並不用自己的職稱或頭銜，而是用「自由盟約人」這個詞，這個詞表現出在我們企業裡，使人產生連結的是一種共同的信念，共同的價值觀，共同的成長，以及一種近乎家庭式的歸屬感。因此，在我們的組織裡愈來愈少傳統的職稱或任務規範。 以意義和人為導向的領導原則 如果有一些已經被規範定型或以職業生涯為導向的人來我們這裡應徵職缺，那麼情形會完全不一樣。這些人通常不太會意識到生命並非一條跑道，而是一份使命。我們常常發現，這些人通常已經學了某種職業技能，但他們之所以學這一行是因為別人告訴他們該學這一行，而這個「別人」通常是父母、老師或職業仲介所；或者他們自己想不到要學什麼，所以才學這一行。這些人模仿別人的生活，或按照別人給的規定去生活。有些人決定讀某一科系，並打算繼續走在這條路上，之所以這樣是因為他們覺得自己既然學了這一行，現在也應該學以致用才對，否則一切都白費力氣。他們等於是按照別人的理念而活，這使他們陷入一種困境——部分是自己沒有意識到，他們必須完成一些並不符合自己人格特質的任務，一些無法讓他們感到高興的任務，事實上他們在扮演自己根 本不想扮演的角色。 當自己本身的特質與渴望和實務工作之間的差異太大時，就會很辛苦。在此，我也經常談到所謂的「Work-Life-Balance」，即去區分工作與生活之間的差別。如果我真正生活的時間只占生命比例中一小部分的話，我必定會感到非常沮喪。而且由於這樣的人 缺少自我意識或自我意識極為薄弱，他的自我價值感也就無法形成。於是有些人便會想辦法從外在因素去提升自己的自我價值感，比如外在的個人形象，包括頭銜、職位、分 紅或地位等。 基於這個原因，我們公司裡正在討論，那些非常注重職稱頭銜的員工人數，和那些完全不在意的員工人數之比例，是否能顯示出一個團隊的自我意識程度。這其中也涉及到，這能符合我們共同發展出來的自由盟約人的意義主張，即「我們以人的身分彼此相遇，不論彼此的職位或職務」到什麼程度。所以，最近這段時間我們也成就了一件事，即在公司裡愈來愈少各種經理、部門主管、科室主任、廚師長等職稱，但有愈來愈多自由盟約人。

作者：博多．楊森(Bodo Janssen)、古倫博士(Dr. Anselm Grün) 譯者：鄭玉英、吳信如(Wu, Hsin-Ju) 出版社：今周刊 書系：焦點系列 出版日期：2021-06-24 ISBN：9789579054812 城邦書號：A2470082 規格：平裝 / 單色 / 352頁 / 15cm×21cm