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簡單思考:LINE前任CEO首度公開網路時代成功術
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內容簡介

◆日本Amazon暢銷書排行榜商業書類第一名 Simple,新世代贏家的關鍵字 LINE成功的原因,不在它與眾不同 而是因為它簡單,且完全符合市場需求 全球最受歡迎通訊軟體LINE首度公開成功之道! 深入剖析LINE的產品開發、用人哲學、經營之術 不需要計劃 不必共享資訊 不必提高士氣 不追求差異化 不以創新為目標 將100%的力量,用在1%最重要的事情 面對網路時代的瞬息萬變,縝密的規劃和操練不再奏效 你要如何站穩腳步、掌握未來? LINE前任CEO森川亮首度公開經營法則________ 簡化思考,拋開所有表面的需求 商業的本質就是持續提供使用者真正想要的東西, 首先,必須找到有能力也有熱情滿足消費者需求的高手, 同時,還要打造能夠讓高手盡情發揮的環境, 此外,一切都不需要,都應該捨棄! 企業經營者必讀! SIMPLE簡單,就是LINE的成功之道! LINE不需要大人物 因為有權力的上位者往往不懂第一線的真實狀況! LINE不制訂計畫 因為按表操課,只會讓員工疏於應變! LINE不追求差異化 消費者要的不是「差異」,而是產品價值! LINE不追求創新 而是專注於滿足眼前的消費者需求! 所有上班族必讀! SIMPLE簡單,就是你的成功之道! 毋需追求金錢與名聲 因為這兩者皆會阻礙你成長! 毋需察顏觀色 比起職場內的壓力,你更該怕的是消費者! 毋需成為專家 一味追求技術上的精進,只會脫離工作的本質! 毋須害怕不安 正因未來充滿未知數,所以才有無限可能

目錄

推薦文 簡單思考並不簡單 鄭緯筌 簡單思考就是突破框架的金鑰 張天立 前言 第一章 商場不是「戰場」 1「熱忱」才是成功的要件 帶著使命感,極力滿足使用者的需求 2商業的本質是什麼? 「需求者」與「供應者」的生態系統 3商場不是「戰場」 該在意的不是敵手,而是使用者 4經營不是「管理」 自由才是創新之本 5不以「錢」為出發點 必須專注於價值的創造 6公司應以「人」為本 高手會吸引高手 第二章 發揮自己的「感性」 7工作是自己爭取來的 把「想做的事」當成工作 8不追求「名與利」 經常置身於能確實感受到成長的環境 9工作艱辛是必然的 能體會開花結果的「幸福」,才是專業 10發揮自己的「感性」 不必迎合公司或上司 11不必「察言觀色」 使用者的批判,比職場的批評更可怕 12不要當「專家」 努力,決不可偏離本質 13從「一無所有」開始磨練 人總是在缺乏資源時,才懂得思考 14經過深思熟慮,才會有「把握」 深思熟慮卻失敗,將是成功之母 15享受「不安」 未來充滿未知數,所以才有無限可能 第三章 「成功」就是不斷捨棄 16不要把公司變成「動物園」 打造一家鼓勵員工創造成績的公司 17「成功」就是不斷捨棄 提高自身市場價值的唯一方法 18有話「直說」 語意不清只會搞砸工作 19愈優秀的人,愈不會「吵架」 堅持「爭一口氣」的人,注定失敗 20「人事評量制度」力求精簡 愈是複雜反彈也愈大 21公司不是「學校」 獨立自主是教不來的 22不必提高「士氣」 沒有幹勁的人稱不上專業 第四章 不需要「大人物」 23不需要「大人物」 真正的領導者,會用自己的夢想打動別人 24不需要「掌控」 現場人員就是最高決策者 25商業不需要「人情」 不要建立「依賴結構」 26不要具體化「經營理念」 徒具形式的理念會毀掉公司 27不規劃「願景」 與其預測未來,不如專注當下 28「戰略」一定要精簡 難以理解的指示,會使現場人員陷入混亂 29一味守成便無法進攻 下定決心捨棄「過往的成就」 第五章 無謂之事一概不做 30不需要「計劃」 就是因為有計劃,才不懂得變通 31不需要「行政管理人員」 不要區分計劃者與執行者 32光靠「制度」無法成功 標準程序會破壞創造性 33不需要「規定」 捨棄所有阻礙效率的事物 34不必召開「會議」 排除想增加會議的「人」 35不必「共享資訊」 知道太多無謂資訊只會自尋煩惱 第六章 不以「創新」為目標 36不追求「差異化」 使用者追求的不是「不同」,而是「價值」 37不以「創新」為目標 腳踏實地面對眼前的需求 38將「品質×速度」發揮到極限 捨棄創作者的自我滿足 39由「設計」主導 以使用的方便性為優先 40使用者不會告訴你「答案」 深入瞭解使用者的心聲,再自行思考 結語

序跋

◎文/森川亮   對公司而言,最重要的是什麼?   利潤?員工福利?品牌?戰略?商業模式?   我認為以上皆非。這幾項當然重要,但並不是最重要的,到底什麼才最為重要?   我的答案很簡單。   「不斷推出熱門商品」,僅此而已。   不斷推出熱門商品的公司業務蒸蒸日上,無法推出熱門商品的公司關門倒閉。古往今來,決定成功與否的關鍵,就是這項簡單的法則。不論是「利潤」、「員工福利」或「品牌」,全是研發出熱門商品所帶來的結果,如果沒有熱門商品,「戰略」及「商業模式」不過是紙上談兵。因此,商業的本質只有一個:「持續提供使用者真正想要的產品。」   該如何做到這一點呢?   答案也很簡單。   只招募充滿熱忱及能力、能夠滿足使用者需求的員工,並且為他們打造一個無拘無束、得以將自身能力發揮到極致的環境。僅此而已。   只做必要之事,捨棄無用之物。   我至今所做的,便是貫徹這一點。   想得簡單一點----這是我的信念。   或許可以說,我不想給自己太多煩惱。   所謂煩惱,就是在不知不覺間陷入「那個很重要,這個也很重要」的困境,結果什麼也決定不了,無法採取任何行動。也可能像「多頭馬車」每件事都做,反而把力量分散掉。人充其量一次只能做一件事,想要展現成果,就必須全心投注在某一件事,不可以三心二意。   重點在於「思考」。人之所以會煩惱,就是被表面的價值所惑。因此,一定要絞盡腦汁思考「本質是什麼?」找到核心關鍵後,就要捨去其他事物。人如果不想得簡單一點,就什麼都完成不了。   公司也是一樣。     既不可以犯下愚蠢錯誤,把表面的價值當作本質;也不可以讓「那個很重要,這個也很重要」這種想法分散有限的人才、資金、時間等資源,應該全心投注在「滿足使用者的需求」這項本質上。我認為只有這麼做,才是讓事業成功的方法。   擔任LINE公司的社長時,我便下定決心:「規則只有一項,年齡、職經歷、職務都不拘,由充滿熱忱及能力、能夠滿足使用者需求的人來主導,比其他公司早一步推出高品質的產品。」   打造出那樣的環境後,我也徹底摒除了會造成干擾的想法。不要受制於過去在MBA或閱讀經營書籍時學到的事物和一般常識,而是在不斷嘗試錯誤的過程中,全心追求「實質」。於是,我訂出了下列方針。   「不必競爭」     「不規劃願景」   「不需要計劃」   「不必共享資訊」   「不需要大人物」   「不提高士氣」   「成功就是不斷捨棄」   「不追求差異化」   「不以創新為目標」   「經營不是管理」   或許有人會很驚訝,的確,上述幾點都有違過往的常識。   但是LINE的開發團隊現在依然實踐這些方針。正因為如此,他們才能在短時間內讓LINE發展成擁有全球數億名使用者的跨國服務平台。   我在二〇一五年三月三十一日,將LINE公司社長一職交棒給後進。   我曾經服務於日本電視台、索尼(SONY),並在二〇〇三年進入LINE公司的前身HanGame   Japan公司,當時它是一家約有三十名員工的虧損公司。我那時候僅是一名三十六歲的普通職員,轉職來到這家公司後,年收入只有過去的一半,但我認為,HanGame Japan這家成立約三年的年輕公司,並不像一般大企業那樣受制於公司內部的阻礙,既沒有資金又沒有品牌號召力,有的僅是「熱情」與「智慧」,不正可以盡情追求「當前社會需要的事物」或「新事物」嗎?現在我仍十分懷念當年和夥伴不顧一切拚命工作的情景。   此後過了十二年。   我在這段期間經歷了多次失敗。   儘管努力裝得樂觀開朗,但是夜晚卻因為焦慮而輾轉難眠,也曾因為結果不如預期,而和下屬一起抱頭痛哭。   不過,從失敗中可以學到不少教訓。不,應該說,只有徹底苦思過「為什麼會失敗?」才能逐步接近商業的本質。我就是這樣不死心的一步一步走下去,才終於走到如今的境地。這十二年來的經驗,是我一輩子的財產。   趁著這回卸下社長一職,我希望能把過往的人生經驗、學到的種種與心中的想法,和更多商業人士分享,因而寫了這本書。書中同時記錄了這些年透過自己的簡單思考,實際摸索出做好工作,且在商業上獲致成功的重要關鍵。對將來感到茫然不安的年輕朋友,或者擔憂公司前途的經營者,或許可以從本書得到一些啟發。   當然,我還是後生晚輩,懇請各界不吝給予批評指教。如果能和更多人深入探討本質上的議題,對全球經濟發展略盡棉薄之力,將是我莫大的喜悅。

內文試閱

不追求「差異化」 使用者追求的不是「不同」,而是「價值」
  不追求「差異化」——。   這是我的想法。   因為差異化不是商業本質所在。   歸根究柢,什麼是差異化?   根據字典的解釋,指的是:「突顯自己與別人的不同之處。」也就是強調與其他產品的差異,藉此創造競爭優勢。自家產品與其他產品沒兩樣的話,確實沒有存在的意義,調查一下熱門產品,一定會發現它與其他產品明顯不同。   話雖如此,我並不認為追求差異化是正確的做法。   因為追求差異化的當下,就迷失了最重要的觀點。   思考如何形成差異化時,我們著眼的是什麼?   通常是成為標的物的產品,以及競爭對手,思考過程中並沒有為使用者著想。換句話說,愈想要追求差異化,恐怕只會離使用者的需求愈遠。使用者需要的不是「不同」,而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話,再怎麼與眾不同,他們也不會多看一眼。   網路商業的歷史也告訴我們這一點。   當年雅虎(Yahoo!)與樂天等入口網站經營得非常成功,許多企業也紛紛跟進,提供類似的服務,亦即所謂的網路泡沫。但這些服務隨著泡沫崩解,絕大多數都消失了。   原因就是他們追求差異化。為了和雅虎或樂天等先驅有所區隔,增加了更多服務與功能,結果反而讓使用者覺得複雜難懂,成了不易使用的產物。再加上每一項服務的品質都很低,更新的速度也愈來愈慢,最後當然得不到使用者的支持。   不過,後來有幾家企業踩過泡沫化的殘骸,獲得了成長。   例如谷歌(Google)或臉書(facebook)等後起之秀。   他們做了什麼呢?   他們將目標鎖定在先驅者最有價值的部分,並且單純鑽研該項價值。誠如大家所知,谷歌主打搜尋。因為他們認為雅虎提供的服務項目中,最符合使用者需求的是搜尋功能,隨著他們研發出新的演算法,這項價值也提升到極致。結果,谷歌因此造就了獨樹一幟的差異。   LINE也是如此。   剛推出時,全球已經有幾個與LINE類似的服務了,研發企劃的成員也全都調查過。但是他們沒有以追求差異化為目標,而是觀察這些服務的使用情況,反覆思考:「智慧型手機的溝通服務中,使用者最需要的重要價值是什麼?」最後鎖定文字訊息的功能,單純鑽研這個項目。   因此,一味追求與眾不同,只會讓自己平凡無奇。   應該在指標性產品中鎖定使用者最需要的重要價值,並且徹底鑽研那一項價值,如此才能創造出真正的與眾不同。

延伸內容

簡單思考並不簡單
◎文/鄭緯筌(臺灣電子商務創業聯誼會理事長)   說起我和森川亮先生認識的緣起,要回溯到數年前,我還在媒體服務時的往事。當時,我在《數位時代》雜誌擔任主編,因為工作的關係,必須時常研究時興的科技、服務,當然也包括LINE這個快速崛起的行動應用程式。   還記得那時候曾透過臉書和森川亮先生聯繫,並透過臉書訊息進行交流。之後,我便時常關注他的臉書動態,不但知曉了LINE的發展近況,也不時從森川亮先生所轉貼分享的資訊,或是隨手寫下的心情札記中,窺見他的工作哲學與理念。   森川亮先生把他從2007年起擔任LINE(原NHN Japan)公司CEO時,獲得的實務經驗與經營哲學,全部濃縮在這本《簡單思考》裡。在書中,講述許多有關推動LINE行動服務的創新之舉,也分享了許多他從職場實務中獲得的經驗法則,比方說,熱情才是成功的關鍵、持續提供使用者真正想要的產品,以及企業應專注於創造價值等。   森川亮先生是一位優秀的實業家,他劍及履及,並不以現有的成就自滿,就在今年三月,他毅然選擇辭職,旋即於四月投入專為女性設計的影音網站C Channel,如今也經營得有聲有色。   對我來說,《簡單思考》不只是一本傳授成功經驗的書籍,更是創業歷程中的重要參考書。把它放在案頭,可以隨時提醒自己莫忘初衷,要以客戶的需求為最重要的考量,持續提供給使用者真正想要的產品。   很高興聽到《簡單思考》在台灣出版的消息,我也很樂意把這本好書推薦給各位朋友。
簡單思考就是突破框架的金鑰
◎文/張天立(讀冊生活網路書店董事長)   才翻開這本書,就發現森川先生的想法與我不謀而合,我推薦尋求創新的企業閱讀它。   本書開門見山就點出許多傳統經營學上的迷思,缺乏實驗精神與行動主義的企業,在網路帶來的浪潮下,註定黯然退場。「創新」是絕大多數企業,甚至是政府的口號。然而,究竟該如何實踐創新,而不是讓它淪為標語;又要如何掌握使用者的需求,讓網路成為企業成長與蛻變的契機。   森川先生透過本書與我們分享「如何簡單」的管理哲學,並佐以LINE的成長軌跡,舉出曾實際面對過的抉擇與挑戰。容我總結為三大要素:人才、環境優勢與行動力,並摒除造成干擾的、徒費功夫的枝節。   誠心推薦本書給受到重重規範禁錮,失去創新力的企業與組織,期待大家都能以簡單思考打破框架,展翅高飛。

作者資料

森川亮(Akira Morikawa)

LINE前任CEO。 一九六七年生於日本神奈川縣。一九八九年自筑波大學畢業後,任職於日本電視台。由於從小學習音樂,希望參與音樂節目的製作,卻被分配到電腦系統部門,隨後開始認真學習電腦。受到網路興起影響,對網路商務產生興趣,參與成立網路廣告、影像發布、行動裝置、跨國播送等多種新事業。工作之餘取得青山學院大學研究所MBA學位。二〇〇〇年加入索尼,帶領發展寬頻事業的合資企業,並獲致成功。二〇〇三年加入HanGame Japan股份有限公司(後來的NHN Japan股份有限公司,現在的LINE股份有限公司),並在四年後奪下日本線上遊戲市場第一名的寶座。二〇〇七年擔任該公司的CEO兼社長。二〇一五年三月卸下LINE股份有限公司CEO兼社長一職,轉任顧問。同年四月成立經營網路影音媒體的C Channel股份有限公司,擔任CEO兼社長。

基本資料

作者:森川亮(Akira Morikawa) 譯者:莊雅琇 出版社:天下文化 書系:財經企管 出版日期:2015-10-30 ISBN:9789863208587 城邦書號:A1500673 規格:平裝 / 單色 / 208頁 / 14.8cm×21cm
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