驚艷全球！遠超呼預料的Ｖ型復甦。 直擊！讓日本航空奇蹟復活的「稻盛改革」。 在日本航空宣告破產後，於短短的兩年八個月，又再度於東京證券交易所重新上市股票。 在如此短時間內得以重建，實在是一種奇蹟！ 其中到底發生了什麼事？ 宣告破產前的日本航空，在經營上遇到的種種問題，並不是日本航空獨有的問題，可說是多數企業共同面臨的挑戰與課題。身為航空業門外漢的稻盛和夫先生如何運用獨家心法，將龐大的企業體從上到下進行完全的改革。日本航空破產前與破產後到底有何改變，特別是員工的實際行動到底有何改變，本書將一一剖析。也值得所有企業參考借鏡。 京都陶瓷創辦人稻盛和夫早在六十歲就自京瓷退休，並將京瓷交棒給專業經歷人，卻在年近八十的前三年，將宣告破產、下市的日本航空，做出遠超乎預料的Ｖ型復甦。 日本大和總研直擊這場「稻盛改革」的奇蹟，採訪了稻盛名譽董事長所帶領的約五十名日本航空經營群、軸心幹部以及現場員工，直搗稻盛改革成功的謎底，詳述稻盛改革日本航空的精確步驟，值得所有企業一度或已經走入頹勢、欲做改革的參考。 日本航空於二○一○年一月十九日宣告公司破產，於二月二十日撤銷股票上市。日本航空的經營狀況並非到崩潰之前才顯現出急速且激烈的惡化。從二○○二年到破產前的二○○八年，七期中有四期的最終收益淨額（當期的純利益）出現虧損。日本航空的危機在很早之前就開始了。 透過長期調整尚無法修正經營狀況的日本航空，為何能在如此短暫的時間內就完成重建工作，甚至於短短的兩年八個月再度在東京證券交易所上市股票呢？前提就是它能利用「企業更生手續」進行法律上的整頓。藉此，在面對金融機構時，可以讓對方同意日本航空公司放棄債權，而公司的減損狀況也得以在財產評定下獲得認可。同時，日本航空也進行九項重建計畫。大量削減人員、取消不符成本的飛行路線等過去早該做的經營課題，也藉此機會一口氣解決了。 但是，光這樣還是很難充分解釋清楚。畢竟，就算採行企業重建程序而無法完成重建的企業不乏其數。此外，從申請重建到股票上市只費時兩年八個月，如此短期的重建可說是一種奇蹟（根據上市企業有價證券報告統計，至今為止最短的案例大約是七年）。那麼，這種「額外增加（plusα）的效果」到底從何而來呢？ 當稻盛名譽董事長從管理財務人身分，轉為被指派的業務執行責任者之後， 同時擔任更生三企業（日本航空、日航國際、日航資金／ JAL CAPITAL CO.,LTD）董事長的他，為公司導入了意識改革。隨著改革的進步，日航的情況逐漸改變。朝著經營群與現場員工合為一體的正確方向邁進；超越縱向聯繫的習慣、改為重視橫向的領導；並且開始追求新的客戶價值。使得日本航空朝向理想的企業重生。此外，以徹底的成本概念支撐經營的行為也是不可忽視的。 本書的構成由第一章至第七章組成，外加一篇終章。第一章將陳述日本航空的破產處理狀況與相關的財務數據。第二章到第六章，將以採訪所得資訊為基礎，分析日本航空再生的過程。第七章的部份，就今後的挑戰進行分析。終章則總括復習日本航空再生的重點。 環繞日本企業的經營環境是嚴酷的。日本航空如何從根基開始改變？改革中的領導人和現場員工們如何思考？他們改變的行動為何？一般企業如何運用此案例進行改革？本書將深度剖析。 【專業推薦】 ◎葉匡時 （交通部長） ◎尹啟銘 （前行政院經建會主任委員） ◎孫洪祥 （中華航空董事長） ◎鄒若齊 （中鋼董事長） ◎尹衍樑 （潤泰集團總裁） ◎戴勝益 （王品集團董事長） ◎唐松章 （崇友實業股份有限公司董事長 台灣盛和塾召集人兼幹事代表） ◎童至祥 （特力集團執行長） ◎徐重仁 （財團法人商業發展研究院董事長） ◎沈方正 （老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理） ◎沈文振 （拓凱實業股份有限公司董事長） ◎張芳民 （生產力建設集團總經理） ◎許書揚 （經緯智庫暨保聖那台灣分公司總經理） ◎湯明哲 （台大副校長暨國際企業學系教授） ◎溫肇東 （國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授） ◎楊頭雄 （味丹企業股份有限公司董事長） ◎林庭妃 （薰衣草森林創辦人） ◎汪志謙 （真觀顧問首席顧問暨總經理）

第1章 凌駕更生計劃的 Ｖ形復甦
1.無法解釋的四百億日圓──與更生計劃的差距
逼迫整頓的更生計劃 ／ 切實執行的更生計劃 ／ 企業再生支援機構的目標 ／ 變身後的JAL ／ JAL在世界航空業界的定位 ／ 無法解釋削減四百億日圓成本的內容
2.破產前的常識
國家航空不會垮 ／維修零件只一定得用新品 ／ 從不質疑成本是否有必要 ／ 事業計劃不是由自己擬定 ／ 別的部門如其他公司 ／ 比顧客更重要的是工作手冊 ／
經營是經營、現場是現場 ／ 留意到問題的經營幹部
3.JAL懷抱的六大課題
與經營基礎相關的三項課題 ／ 與現場有關的三項課題

第2章 不要成為管理者、要當領導人
1.首要是教育領導者
經營群與現場工作者欠缺的東西 ／ 執著在自立的教育 ／ 組織改革前的措施
2.開始崩潰的巨大障礙──正要展開重建瞬間
稻盛家傳的課程 ／ 為何能讓經營幹部同意？ ／
產生一體的原動力 ／ 用熱誠宣告的決定聲明──日本航空重建踏出第一步
3.員工的幸福最重要──企業理念、哲學的誕生
把全部員工放在第一順位的企業理念
日本航空哲學──實現企業理念所需的心理準備
破產前已經存在的機制 ／ 拿到新的聖經
4.專欄：滲透人心的意識改革
以集團全員為對象 ／ 員工如何接受此事？
提升領導人教育 ／ 利用哲學教育擴展人際關係 ／ 領導人教育帶來什麼效果？

第3章 透過部門獨立損益計算，進行意識改革
1.為何核算損益(成本、利潤)的觀念低落？
擬定計劃與執行計劃者是不同的人 ／ 經營數據並未與現場員工分享 ／
不得不改變的財務與會計部門 ／ 粗略計算的數據管理方式
2.朝組織體制與權限開刀
經營企劃總部的權限大幅縮小 ／ 各航線收支成本更透明 ／
具有收益觀念、提供服務的四個事業支援部門／
徹底支援現場的總部部門
3.引進部門分立的損益計算
架構公司內部交易體制 ／ 公司內交易的流程 ／ 成本分配法改成「一對一的原則」
4.不要放任數字不管──提升參與經營企劃意識
業績報告會議改變現場領導人的觀念 ／ 徹底追究數字的含意 ／
改變樣貌的業績報告會議 ／ 提升現場參與經營企劃的意識 ／ 顯著改變的現場

第4章 領導人從內部走向現場
1.如何縮短現場員工與經營群的距離
破產之前就有的批評 ／ 多一項質疑 ／ 縮短距離感的三大重點
2.領導者率先做榜樣與哲學教育
以前領導人如何接近現場員工 ／ 用自己的話對現場員工訴說 ／
目標是當最接近現場的幹部 ／ 機長工會的變化 ／ 填補鴻溝的哲學教育
3.領導人應有的風範──稻盛先生眼中的日本航空再生

第5章 從手冊主義到現場思考
1.過去用手冊掌控的現場
現場太晚留意 ／ 手冊曾經控制現場 ／
客戶支援中心的孤軍奮戰 ／ 關門放棄的整備總部
2.透視客戶觀點
沒有瑕疵就是好嗎？ ／ 留意真的顧客 ／ 看得到真實的客戶 ／
用手冊更費工夫 ／ 飛行員的顧客服務
附加價值的服務 ／ 諮詢的內容改變了

第6章 有價值鏈才開始產生價值
1.賣掉空中巴士、交機的案例
2.因東北大地震而動起來的現場
臨時航班數增至兩千七百二十三班 ／ 讓波音767飛往山形縣救災吧！ ／
用日航商標（圓形鶴）為東北打氣 ／ 為每一位乘客動動腦筋吧！
3.進步中的橫向聯繫──員工從中學到什麼？
超越縱向領導的大力量 ／ 真正的合作現在才要開始

第7章 改革當中，難道沒有死角？
1.戰略課題堆積如山
對應廉價航空的戰略走到半路 ／ 構築堅固的財務基礎 ／ 加強對航空聯盟的戰略
2.企業文化已經確定了嗎？
恢復利益關係者的信任 ／ 讓意識改革更加確定 ／ 建構新的日本航空品牌形象
3.日本航空未來的形象──訪問植木總經理
4.回顧日本航空再生──訪問名譽董事長稻盛和夫

終章 促成日本航空再生的五大關鍵
眾目睽睽下的再生 ／ 稻盛的領導與內部員工的共鳴 ／ 讓價值觀共享的機制與手法 ／
能讓員工參與的會計管理機制 ／每位員工根據新價值觀展現行動 ／
四百億日圓之謎的答案 ／ 一般企業的課題與日本航空的重建

結論 ── 我們如何活用日本航空再生的經驗？
後語

〔附錄〕何謂企業再生支援機構？ ／ 歐、美航空業者的破產與重建 〔專欄〕企業再生支援機構發揮的角色功能 ／ 改善顯著的資產負債表 日本航空與盛和塾後援團隊 ／ 日本航空哲學與飛行員的心理狀態 美國航空為何邀請稻盛先生演講？ ／ 全員參與縮減成本 改頭換面的社內報 ／ 曾經想採用大家的意見──專訪大西先生 航空聯盟策略──訪問經營企劃總部經理大貫哲也 京瓷的哲學教育 ／ 由上往下改革的重要──訪問大西賢 能培養出新領導人嗎？──訪問企業再生支援機構董事長瀨戶英雄

前言

　　日本航空（譯註：英文名Japan Airlines Co., Ltd. 中文名：日本航空股份有限公司，簡稱日航，書中名稱為日本航空）宣告企業破產之後，於短短的兩年八個月再度在東京證券交易所上市股票。絕大多數的相關人士都無法想像會這麼早迎接這個日子。宣布破產之後，有人甚至擔心日本航空會面臨二度破產。

　　過去，日本航空全體員工的成本意識低落，身為國家的航空公司，倒是擁有很高的驕傲。公司員工的想法不外乎「Too Big to Fail！」（太大所以不會倒）」、「公共交通機構沒問題吧！」但是現實卻完全不同。

　　日本航空於二○一○年一月十九日宣告公司破產，於二月二十日撤銷股票上市。此舉造成了約四十四萬名股東的股票變成廢紙，其中包括了持股不滿一個單位者；也讓金融機構等相關單位不得不放棄高達五千兩百一十五億日圓的債權。

　　日本航空集團與金融機構共同以企業再生支援機構（譯註：二○○九年成立，由日本中央政府出資或擔保，融資給擁有有效經營資源、和巨大債務的企業。）為基礎，策劃擬定了事業再生（譯註：即企業重建）計劃。以此計劃向該機構請求支援的同時，向法院申請進行重整手續之際，也以該機構擔任破產委託人。在法院裁定當日，重整手續立即開始。不但決定了以該機構擔任支援，也公布了政府的支援聲明。上述事項全發生在二○一○年一月十九日。

　　更生計劃案（譯註：意思同「重建（或再生）計劃案」）提出之前，準備工作並不順利。原本定在同年六月三十日提出，結果卻無法在期限內提交。五月二十五日，日本航空與企業再生支援機構向法院提出申請，要求將更生計劃案的提出期限延到八月三十一日，申請當天就得到延長許可。根據公布的委託人公報備忘錄，延長的理由為：「為徹底修正飛行路線與飛機機材的狀況、為呈現適當的公司規模，據此追加擬定削減成本對策。以便加強收益能力、提升危機對應力、同時也衡量利益相關者的調整問題。以擬定出更確實可行的更生計劃案。」

　　更生計劃其實已經建立一份原案，但是被迫放棄債權的金融機構要求日本航空提出更確實的重建計劃。另一方面，大西賢（當時的總經理）所帶領的經營群已具有「絕對不可以再度失敗」的強烈想法，因此日本航空想要就原案更加深入研究，以提出更能夠被接受、更進步的內容。

　　八月三十一日向法院提出的更生計劃案於十一月三十日取得認可。相較於原案，整個企業規模更加地切入要害，就外界看來，這是難度非常高的更生計劃案。之後，重建債權的付款順利進行，隔年，二○一一年三月二十八日即完成重建手續。從申請那時開始，只花費一年兩個月的時間，手續就完成了。

　　日本航空的經營狀況並非到崩潰之前才顯現出急速且激烈的惡化。從二○○二年到破產前的二○○八年，七期中有四期的最終收益淨額（當期的純利益）出現虧損。日本航空的危機在很早之前就開始了。

　　透過長期調整尚無法修正經營狀況的日本航空，為何能在如此短暫的時間內就完成重建工作呢？前提就是它能利用「企業更生手續」進行法律上的整頓。藉此，在面對金融機構時，可以讓對方同意日本航空公司放棄債權，而公司的減損狀況也得以在財產評定下獲得認可。此外，大量削減人員、取消不符成本的飛行路線等過去早該做的經營課題，也藉此機會一口氣解決了。

　　但是，光這樣還是很難充分解釋清楚。畢竟，就算採行企業重建程序而無法完成重建的企業不乏其數。此外，從申請重建到股票上市只費時兩年八個月，如此短期的重建可說是一種奇蹟（根據上市企業有價證券報告統計，至今為止最短的案例大約是七年）。當初，如果把更生計劃的達成率—連想要實現都有困難—指定為一○○％，恐怕這齣重建劇就演不成了。

　　那麼，這種「額外增加（plusα）的效果」到底從何而來呢？本書重點就在於此。為此，作者採訪了稻盛名譽董事長所帶領的日本航空經營群、軸心幹部以及現場員工。總數大約五十人，直搗這項謎底。

　　據說，日本航空集團的多數員工在獲知公司破產的當下，極大的失落感忽然襲上心頭，一時心無所向。

　　但是，當稻盛名譽董事長從管理財務人身分，轉為被指派的業務執行責任者之後， 同時擔任更生三企業（日本航空、日航國際、日航資金／ JAL CAPITAL CO.,LTD）董事長的他，為公司導入了意識改革。隨著改革的進步，日航的情況逐漸改變。

　　「稻盛名譽董事長能夠駕臨日本航空，就看到一道曙光了。」

　　不錯，這就是日本航空員工的心聲。

　　日本航空員工看到的光，是什麼呢？

　　進行採訪時，記者留意到了過去日本航空內部所產生的、可能也是導致破產的種種問題。其實這並不是日本航空獨有的問題，可說是多數日本企業共同面臨的挑戰與課題。

　　日本航空的經營可說是徹底地改變了。朝著經營群與現場員工合為一體的正確方向邁進；超越縱向聯繫的習慣、改為重視橫向的領導；並且開始追求新的客戶價值。使得日本航空朝向理想的企業重生。此外，以徹底的成本概念支撐經營的行為也是不可忽視的。

　　說起來很簡單，但要化為實際行動卻不容易。其中不可欠缺的，就是必須具有能壓倒全場的領導人，而他也必須與現場的員工產生共鳴。

　　然而，也有人提出以下的評論：「此次日本航空能夠復甦，是因為使用適當的公司更生法。能夠進行處理種種的負債問題，其所帶來的效果相當地大。」我們的確無法否定這方面的批評。不過，日本航空的復甦，表現出比這種情況更大的效果。因此，本書將注重超越更生計劃所帶來的利益部份，針對破產前與破產後的改變，特別是員工的實際行動方面，進行深入的分析。

　　本書的構成由第一章至第七章組成，外加一篇終章。第一章將陳述日本航空的破產處理狀況與相關的財務數據。第二章到第六章，將以採訪所得資訊為基礎，分析日本航空再生的過程。第七章的部份，就今後的挑戰進行分析。終章則總括復習日本航空再生的重點。若您有以下的疑問：「我想直接知道日本航空再生時，現場的工作人員到底做了什麼應對措施？」，可以從第二章開始閱讀。

　　環繞日本企業的經營環境是嚴酷的。日本航空如何從根基開始改變？改革中的領導人和現場員工們如何思考？他們改變的行動為何？以上這些資訊若能為您的日常行動帶來些許啟示，我將深感榮幸。
首要是教育領導者

　　破產之前的日本航空是個典型的機能分工型組織。

　　因為航空事業是由運輸、整備、接客室（機艙）、機場、業務等專業功能匯聚而成，採用機能分工型的組織型態也是合理的做法。但是從另一個角度來看，航空事業是在所有的功能都配備齊全的情況下，才能提供一項有價值的服務，屬於一種價值鏈型態的商業模式。也就是將所有的元素串聯起來，然後提供一項服務。

　　問題是，過去的日本航空卻忘記此事，每個部門只求各自做好自己的工作，然後就罷手，欠缺追求對全體最好的眼光。

　　「問題並非在於縱向組織，事實上無論那個企業基本上都屬於縱向組織的結構。問題是，員工只要躲在自己所屬組織的象牙塔就滿足，對其他部門絕不提出評論，因為在他們的意識與風氣裡，批評會帶來麻煩。」

　　這是某位旅客售貨統合總部幹部的回顧。職權不可侵犯變成了常態的習慣，因此我們很難產生對全體而言最合適的觀點，進而與其他部門合作。

　　此外，工作現場也欠缺公司是一個整體的感覺。

　　「很少有機會可以跟其他部門的員工說話，彼此好像是不同公司的人一般。」（年輕員工）

　　過去的日本航空，航運總部只顧如何讓飛機安全地飛行；整備總部只管切實做好準備工作；旅客營業總部只把如何讓座位客滿當成自己部門的使命。除此之外他們不太留意其他的事物。

　　由此，把其他部門的員工也當成公司同事的意識是缺乏的。既沒有機會，也沒有資訊去了解其他部門員工的思維以及所處的狀況。

　　各部門只做對自己而言最恰當的事。這種狀態就足以顯示公司內的價值觀並不一致。

　　「就算我們主動請求別的部門協助，很多時候他們也會以忙碌為由，延後處理我們的請求。」（年輕員工）

　　為何身處同一企業，彼此竟然無法得到協助呢？要求協助的人難免會想，難道還有比這個更緊急、更重要的事嗎？

經營群與現場員工欠缺的東西

　　「不能採行『管理者研習』嗎？」

　　「不，那跟『領導人教育』的意思不同，現在需要的是『領導人教育』。」

　　上述對話是負責研習活動幹部暨專務董事大田嘉仁先生的對談。

　　稻盛先生就任日本航空董事長時，由京瓷調出兩位協助他的部屬，大田先生是其中之一，主要負責觀念改革。這也是大田先生就任日本航空專務董事（譯註：原文為「役員」，是指具有特定經營任務的高層幹部。日本公司的上層經營團隊大致區分成三種役員職務，役員的定位類似台灣的董事）時所負的使命。

　　破產之前，日本航空已經具有職務、職種的教育系統，那時針對經營幹部也實施「管理者研習」的教育。但是，大田先生為什麼如此堅持這個名稱呢？

　　大田先生的想法是，管理的研習是沒有必要的。

　　因為只會做管理的人，在為企業創造價值上並沒有貢獻。還有，管理的人與執行業務（被管理）的人立場如果分立，擔任管理職的人就會表現出自己宛如具有特權般的行徑。這一來，企業全體就無法形成統一的價值觀。公司真正需要的是領導人，從經營群到現場工作團隊，都不能缺乏的存在就是領導人。領導人是一種人才，透過本身的動作，將周圍的人都席捲進來，結果就能著實地提升公司的價值。

　　我們不想傳承管理方法，而是想培育領導人才。在大田先生思維的深處，存在著稻盛先生強韌的哲學。

　　執著在自立的教育在大田先生的眼裡，當時的日本航空的狀況又是如何？

　　「當時的狀況就是不知如何是好。外界的指責非常嚴厲，大多數的人都質疑日本航空的意識改革並非容易的事。就算是稻盛先生也不能改變什麼，這樣的聲浪很大。」

　　大田先生同時感受著外界強烈的壓力與內心的壓力，著手開始調查日本航空的教育狀況。

　　「日本航空在破產前也採行各職級的研習制度，只是範圍仍不出管理研習，即教導組織管理方法的範疇。問題是『領導人該如何做？』不僅是組織的最高領導應該知道，也應該讓每一個員工深入理解、熟悉這句話的意思。換句話說，要把日本航空的經營哲學深植到全體員工身上，這也是領導人教育的目的。因此在我眼中，我們應該追求的領導人教育與當時日本航空實行的管理教育完全是兩回事。混為一談只會令人困惑。但是，日本航空內部即使在破產之後還是強烈堅持各職級的管理研習，員工也實在很難理解領導人教育的真意，因此做得非常辛苦。」

　　二○一○年二月，日本航空迎接新的經營群。大田先生與負責人事的幹部對於如何進展經營幹部的觀念改革進行強烈的爭論。

　　此外，破產前的各職級研習裡，一般的做法都是聘請企業外知名的講師授課，也就是「向外學習」。教育的內容並非日本航空的企業文化，主要都聚焦在經營技巧的研習上。這種聘請外部名人授課的研習造成了企業文化的問題。

　　大田先生以意識改革者的身分，從頭到尾堅持執行讓他具有「自立」的教育。因為，必須藉由實現真的教育，而非從外頭借來的東西，才能徹底從根部改變員工，包括經營群的意識，這樣做才能打造日本航空復甦的平台。大田先生強烈堅持這種想法。

　　透過向稻盛先生提出建言與人事負責人的激烈辯論，二○一○年三月已經確定了採行領導人教育的基本方向。
組織改革前的措施

　　二○一○年六月，第一梯次的領導人教育開始舉行。

　　當時很多人認為時間尚早，新生日本航空的未來藍圖也還未定型。因為二○一○年夏天預定進行大規模的組織改組，預料可能會大量裁員企業重建也會持續展開。大多數幹部的觀點是，如果在六月實施，將充滿許多不安定的因素，因此不適合在六月實施研習活動。

　　「日本航空全體員工都很忙，在六月開始實施領導人教育不會太過分嗎？反對聲浪很強喔！請慎重行事。」

　　連稻盛先生也不禁如此擔心。再早也得等到初秋，這是公司內部重要人物的意見。為何大田先生堅持要趁早實施呢？

　　「現在回想起來，在重建工作最忙碌的時候，我卻把幹部聚集在一堂，而且每週四次，連週末也實行領導人教育，這樣做的確有點不講理。但是我的內心已經確定在七月的改革之前，實施六月的既定計劃。這一點我絕不動搖，理由在於日本航空重建的重點並不在組織的形態，而是每個員工的觀念改革，因此我認為等組織改革後再實施就太晚了。只不過，實際的組織改革也比預定時間延緩進行。」

　　在企業採行大規模的組織改革與更新人事配置之前，領導人應該做些什麼？也就是說，大田先生判斷，對日本航空而言，最優先的任務就是讓經營幹部心中擁有等同行動規範的經營哲學。

　　當時的總經理大西先生，對這項領導人教育的態度非常積極。當大田先生告訴大西先生自六月開始有其必要時，大西立刻表示理解地說：「我了解，立刻進行吧！」

　　因此決定六月開始實施。

　　事實上，大西先生也是從提案之前就強烈感覺到領導人教育的必要。無論大西先生或日本航空的經營群，都注意到日本航空面臨的課題，但是卻得不到如何才能解決問題的答案。

　　「我們那時覺得，不得不儘早找出解決辦法，因此想快點展開領導人教育。我們還向京瓷的教育總部索取稻盛先生演講的影音紀錄，請京瓷公司教育總部的員工們幫忙。坦白說，就因為我們內部沒有這種知識，才會導致破產。因此我們一方面向京瓷的幹部求救，一方面委託外界的講師，協助我們建立教育機制。」

　　面對一個個的課題，一一尋求解決的方法於乍見之下是很平實的，但還是有可能陷入只顧及局部，我們知道必須由更高的角度尋求解決方案才能成功。

　　之後，我們由多位經營幹部口中，得到以下的意見。

　　「正因為我們在早期階段就實施領導人教育，日後經營上的判斷才沒有出現錯誤。」

　　「我們能夠像海綿吸水一樣快速理解什麼是經營，完全是託領導人教育的福。」

　　也就是說，領導人教育是支撐日本航空重建的最大的原動力。

　　日本航空所實施的領導人教育，並非偏向抽象理論的「啟發型教育」，其目的是讓經營哲學可以被員工分享，並且落實到經營的現場，能夠被實踐、執行出來，領導人教育的思想根源就是在經營判斷時不可或缺的原理。

　　意思是說，讓集團整體，從經營幹部到一般員工，面對業務問題判斷或採取行動時，把身為領導人應有的行為規範，當成大家共同擁有的價值觀去運用、展開行動。

　　這樣做就可以帶來日後更快速、有效率的經營，並且讓員工能自動自發、持續不斷地展現自己的創意工夫。

開始崩潰的巨大障礙——正要展開重建的瞬間

　　那麼，實際的領導人教育又是如何展開的呢？

　　第一梯次的領導人教育針對五十二位以董事為主的經營幹部進行。期間由二○一○年六月一日到七月七日，只有一個多月，為期很短。利用三個上班日與星期六，每週四次，總共十七次的集中課程（curriculum）。

　　關於安排這項教育課程也遇到一個麻煩。

　　最早大田先生提出的計劃案是「每週五日、總計二十次」的訓練。經過公司內部討論的結論是：執行上有困難。事務局提出「每週兩次」的建議案，但是大田先生的判斷為「這樣做沒有效果，唯有做好最前線經營幹部的意識改革，才是最便捷的重建路徑」。最後，決定「每週四次」。

　　值得訝異的是，五十二位經營幹部全員都出席這十七次的課程。當然過程中重建的工作也堆積如山，他們手頭的業務非常繁忙，但是全體都拿到「全勤獎」，包括所有的功課、報告都如期完成的全勤獎。

　　「至今為止，日本航空內部從來沒有高層幹部集合起來接受教育的經驗。我原本以為，一定會出現『剛好有點事，不能出席』的狀況。研習之後，每週都要他們交報告，我告訴他們『我與稻盛先生都會看，絕對不要缺交』稻盛先生將累積五十年才建立的經營技巧和知識，直接傳承給我們，這是千載難逢的機會，總之大家都出動吧！起初還有硬套上繩索勉強大家的感覺，但是後來就慢慢改變了」（大西先生）
稻盛家傳的課程

　　那麼，能改變經營幹部的究竟是什麼樣的教育呢？

　　日本航空的領導人教育課程內容，是由稻盛先生的經營哲學「經營十二條」、「會計七原則」、「六項精進」，以及外部聘請的講師的授課內容集結而成。

　　所謂的外聘講師，並非完全委託外部辦理所聘請來的講師群，而是由一群完全領會稻盛哲學的外界經營者或盛和塾的成員，以及日本航空經營幹部費心找來的講師，就日本航空自己思考擬定的課程進行教學。

　　閱讀及此，或許有人會覺得在領導人教育展開前日本航空已做好萬全準備，其實不然。直到領導人教育展開之前，十七次教育課程內容事實上還沒有完全定案。

　　「我們是每到當天的研習結束之後，才開始全力架構下次課程的內容，如今回想起來，當時好像在騎自行車。」

　　宛如一邊踩自行車踏板，一邊往前行進一般。

　　儘管稻盛先生已屆高齡，在十七次的課程當中，仍有五次親自擔任講師。第一天以「領導人應有的姿態」講題開講，之後每週一次，分四次講授「經營十二條」。而「會計七原則」與「六項精進」則是用觀看DVD的方式進行。

　　不過，學員並非只聽講課，演講結束後還要分組討論，第二天還得提交報告。

　　稻盛先生除了擔任五次講師，最後一次也出席，總共參加六次研習。

　　表2-1就是「經營十二條」、「會計七原則」、「六項精進」的內容。每項內容的陳述都是平易近人的語句。然而表面平易近人的語句，其所含精神卻極為深邃。領導人教育就是在徹底地探討這些精神。

作者：內也逸勢(Uchino Haiyanari)、宮內久美(Miyauchi Kumi)、林正浩(Haiyashi Masahiro)、吉川英德(Yoshikawa Hidenori) 譯者：呂美女 其他：引頭麻實／編者(Indo Mami) 出版社：天下雜誌 書系：日本館－商業思潮 出版日期：2013-11-06 ISBN：9789862417942 城邦書號：A1600533 規格：平裝 / 單色 / 312頁 / 17cm×23cm