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部屬比你聰明怎麼帶?:向愛因斯坦的老闆學領導
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本書適用活動

內容簡介

要軟爛部屬動起來,不如讓聰明部屬火力全開。 聰明員工是寶,但也很難搞。 向天才的老闆學習管理的手腕, 10大守則有效收服菁英部屬。 \\只要團隊裡有一名能幹部屬,你就能從本書受益。 美國管理協會嚴選好書;亞馬遜讀者★★★★★好評。// 帶領聰明部屬,就像養了一群特立獨行的貓科動物, 外表看似高傲,但內心對自我的批判可能比你還嚴格, 只要能收服聰明部屬,他們就是讓團隊起飛的寶。 ◤管理聰明部屬與一般員工的方法大不同。 切忌下指導棋 要軟爛部屬做事必須給予明確指令,但明確指令對於做事有主見的聰明部屬來說,除了容易招致反彈,也會扼殺他們的創意。 ◤向愛因斯坦的老闆學習,令70餘位天才折服的管理藝術。 愛因斯坦是家喻戶曉的天才物理學家,但鮮少有人留意到他的老闆亞伯拉罕.弗萊茲。弗萊茲沒有過人智力,旗下卻網羅 30 位諾貝爾獎、38 位菲爾茲獎得主,他運用獨特的管理手腕,帶領他們發光發熱,締造 20 世紀最輝煌的科學成就。(例如第一台有記憶體的電腦)。他適才適性的管理方法可以濃縮成 10 條守則。 ◤10大守則,讓聰明部屬從傲嬌難搞變成團隊的寶。 找面鏡子,認清自己不是天才的事實 不用忌妒部屬的才華與成就,不妨把焦點轉移至自己所擔任的伯樂角色,就像天才能發現微波爐的原理,但背後的管理者才是為微波爐找到日常普及用途的推手。 學習傾聽創意 柯達曾有員工率先發明數位相機卻遭打壓,百視達曾有機會收購網飛卻做了錯誤判斷,兩家公司皆因領導人未能傾聽部屬的創見而錯失廣大的藍海商機,傾聽創意4招可避免你淪為公司垮臺的元凶。 把新目標包裝成挑戰,讓部屬自動上鉤 別讓部屬只做想做的事,而要做對團隊有益的事。一般主管硬推著部屬朝新目標前進,但優秀的領導人會把目標包裝成挑戰,激發聰明部屬的興趣。書中教你如何勸進最抗拒改變的3種部屬:憤世嫉俗、擔憂恐懼和自以為是。 名人推薦 洪雪珍╱斜槓教練 黃大米╱作家 陶韻智╱德豐管理顧問公司合夥人 洪世章╱國立清華大學科技管理研究所 清華講座教授 楊千╱國立交通大學榮譽退休教授 盧希鵬╱國立台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授 謝明慧╱國立台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長 好評推薦 不只是真實的歷史人物,即便是漫畫裡的角色,也能告訴我們管理天才部屬的道理。電影《復仇者聯盟》中的眾多超級英雄裡,若論起特異功能,美國隊長肯定不是最突出,但他卻是大家公認的領導者。不像鋼鐵人的自以為是,美國隊長總是表現出安靜、願意傾聽大家說話的態度(守則三);也不像黑寡婦的神祕難以捉摸,或是雷神索爾的衝動愛逞強,美國隊長的正直、公正、無私代表的即是「透明化領導」(守則四)。而讓《復仇者聯盟》裡的超級英雄發揮最大戰力的領導方式,無疑是要改變我行我素、獨來獨往的天才行為,發揮一加一大於二的精神(守則五)。――洪世章,國立清華大學科技管理研究所 清華講座教授 一流的老闆帶領一流的幹部,二流的老闆大多聘用三流的人。一個管理者經常需要帶領團隊中各種專長比自己強的員工。本書作者透過分享愛因斯坦的老闆弗萊茲創立普林斯頓高等研究院、管理由全球知名菁英組成的團隊的故事,歸納出幾條管理優秀人才的守則讓我們參考。 ――楊千,國立交通大學榮譽退休教授 每一位有幸集結了天才員工的主管,都能從本書學到管理的要點,發現自己如果更早看到這本書,事業必定做得比今天更成功。赫羅馬斯的寫作風格簡單易讀,卻也道出非常深奧的教訓。――吉姆.亞當斯(Jim Adams),昂可輸電公司董事長,前西南貝爾電話公司執行長 說服一群聰明人團結合作,有點像是養了一群智力高超的大型貓科動物,這是領導人最困難的任務。我們能從亞伯拉罕.弗萊茲和愛因斯坦的關係中學習,了解領導人籌組天才團隊的祕訣。――彼得.阿格雷(Peter Agre)醫學博士,二○○三年諾貝爾化學獎得主,約翰.霍普金斯大學瘧疾研究所所長 作者巧妙地透過本書告訴我們,愛因斯坦和其他天才即使有傲人的才華,若沒有人有技巧、有組織地領導他們,天才的聰明才智也許永遠無法開花結果。――艾德.凱利(Ed Kelley),前USAA房地產公司(USAA Real Estate Company)執行長

目錄

作者的話 前言:愛因斯坦的老闆 第一章 辨識天才型員工 第二章 徒有天才型員工還不夠 第三章 守則1:找面不會說謊的鏡子 第四章 守則2:別當部屬的絆腳石 第五章 守則3:安靜,傾聽部屬說話 第六章 守則4:透明化領導 第七章 守則5:煉金術比化學更管用 第八章 守則6:你的過去不等於未來的真理 第九章 守則7:心無旁騖 第十章 守則8:達到心與腦的和諧 第十一章 守則9:讓願者上鉤 第十二章 守則10:接受危機 後記:在別人身上看見自己

內文試閱

第十一章 守則9:讓願者上鉤 以願景為餌 領導人要如何激勵聰明部屬呢?最好的辦法,就是以願景為餌。到了一九三○年,愛因斯坦認定自己在德國沒有未來,所有發展機會都因納粹黨勢力漸增而受阻,他開始思索是否該接受馬德里、巴黎、萊頓、牛津、土耳其、耶路撒冷希伯來大學或加利福尼亞理工學院的邀請。多到數不清的知名大學與研究機構向愛因斯坦招手,他最後選擇了弗萊茲與普林斯頓高等研究院,為的正是弗萊茲告訴他的願景。 加州理工學院校長羅伯特.密立根(Robert Millikan)試圖網羅愛因斯坦,已經不是一、兩年的事,他在相當短的時間內籌組實力堅強的數學與物理團隊,並用實驗驗證愛因斯坦於一九○五年提出的理論,證實光有粒子的特性。在當時,高等研究院不過是弗萊茲腦中的一個想法,一個得到班伯格兄妹支持的想法,愛因斯坦在加州理工學院當客座教授時,弗萊茲前去拜訪密立根,討論他對普林斯頓高等研究院的規劃。 弗萊茲表示,他不敢冒昧邀請全世界最著名的科學家到高等研究院工作,更何況當時密立根正試圖說服愛因斯坦留在加州理工學院,弗萊茲和愛因斯坦都是密立根的客人,弗萊茲若在此刻邀請愛因斯坦未免太過失禮。 最後,愛因斯坦解決了問題,他人還在加州理工學院時便主動聯絡弗萊茲。眼見機會的大門開啟,弗萊茲便把握時機約愛因斯坦見面。第一次見面時,弗萊茲稱讚愛因斯坦高貴的舉止與「不加修飾卻又魅力十足的談吐,還有真誠的謙遜」令他著迷,兩人在加州理工大學的走廊來回散步,聊了超過一小時。愛因斯坦接下來還有別的行程,他在經人提醒三次後才捨不得地離開。 數月後,弗萊茲到牛津拜訪愛因斯坦,兩人大部分時間都在牛津大學校園裡散步,討論弗萊茲成立高等研究院的規劃。弗萊茲表示愛因斯坦若加入高等研究院,他願意答應愛因斯坦的所有條件,愛因斯坦當時並未明確表態。 在試圖說服愛因斯坦的時期,弗萊茲也向哈佛大學數學家喬治.伯克霍夫(George Birkhoff)提出邀請,伯克霍夫回信接受,後來卻公開宣布自己將留在哈佛,傷害了高等研究院的聲望,降低其他科學家加入弗萊茲團隊的意願。弗萊茲為伯克霍夫的公開拒絕感到氣憤,但對外仍保持樂觀積極的態度,他沒有報復伯克霍夫,而是更加努力招募愛因斯坦。 弗萊茲和愛因斯坦個性迥異,弗萊茲行事乾淨俐落、熱情積極、有條不紊、感情方面很專一,也很寵愛小孩;愛因斯坦則向來衣衫不整、個性溫吞、生活混亂、感情生活很複雜,很少和自己的小孩互動。儘管如此,愛因斯坦還是認同弗萊茲擘畫的願景,深受與世隔絕的普林斯頓高等研究院與專注於研究的生活吸引。 弗萊茲特地前往愛因斯坦位在德國鄉下的家,再度提出邀請,愛因斯坦這回同意將自己的條件寄給弗萊茲,並告訴弗萊茲他「想到這件事就非常激動」。弗萊茲的種種努力終於有了回報,他得到愛因斯坦的允諾後回到美國,也利用愛因斯坦的聲望,在經濟大恐慌初期重新獲得班伯格兄妹的金錢資助。 弗萊茲和愛因斯坦協商時有兩個優勢:他能支付高於其他大學或研究機構的薪水,再加上他為高等研究院擘畫的願景十分有說服力。密立根得知愛因斯坦將加入高等研究院而非加州理工學院,當然很不悅。密立根向弗萊茲抱怨他偷走了愛因斯坦,也商請弗萊茲允許愛因斯坦把一半時間分配給加州理工學院,畢竟加州理工學院的物理研究遠勝於普林斯頓高等研究院,而物理學正是愛因斯坦專精的領域。愛因斯坦若去了加州理工學院,更能夠發揮創意,但密立根是個軍國主義與民族主義者,愛因斯坦極度厭惡這種人,此外,密立根不久前收了一位納粹支持者的巨額捐款,允諾不讓任何人在加州理工學院進行反德運動,這件事如果被愛因斯坦知道,兩人的關係勢必交惡。密立根沒能說服愛因斯坦加入他的學校,是因為他傳達的願景沒能觸動愛因斯坦。 個人的誘因 弗萊茲在邀請愛因斯坦的過程中,還有一些值得注意的小細節:他知道愛因斯坦喜歡自然與靜僻的環境,於是把高等研究院描述成一個寧靜的鄉村隱蔽處,沒有城市的喧囂,沒有一般大學煩心的事務與學生教學,科學家能專注做研究。普林斯頓周遭是農地與樹林,愛因斯坦可以安靜地散步。愛因斯坦也很喜歡乘船出遊,於是把小船停靠在附近,以便隨可以搭船出航,享受在船上的時光。 邀請愛因斯坦演講的人不計其數,另外還有許多學術與研究機構試圖挖角,但普林斯頓是愛因斯坦最能夠舒適生活的場所。弗萊茲比誰都了解愛因斯坦對自然環境與個人時間的渴望。 金錢與動力 大部分組織都認為員工獲得的報酬愈高,愈會努力工作,這裡指的報酬不光是金錢,也包含其他形式的酬勞,像是工作穩定性、額外津貼與伴隨職位而來的社會地位。 報酬確實能激勵員工,但別以為薪水與福利就等於工作動力,動力還包含了影響世界的使命感。聰明部屬選擇工作時,除了考慮報酬,還會考慮這份工作是否能提供他們動力,一個只有報酬卻缺少動力的工作,只會讓部屬愈做愈感到疲憊,等到部屬難以忍受就會選擇跳槽。 雖然金錢不是驅使聰明部屬工作的全部動力,但如果他們覺得自己沒有得到應得報酬,他們會感到不滿,被人占便宜的憤怒會使他們分心。當部屬獲得的報酬不足以讓讓他們舒適生活,他們就無法專心工作。 在過去的工業時代,勞工在工廠裡從事重複性的勞動工作,金錢是很有效的工作動力。但現在的工作性質轉變,重複性工作改由機器代勞。大部分的新發現都奠基於理論之上,發現新事物,也許要經過很多年才會找到應用途徑。弗萊茲也知道新發現與實際應用之間存在時間差,他在〈無用知識的用處〉(The Usefulness of Useless Knowledge)一文中指出,由於沒有人可以確切知道哪些發現最後能化為實用產品,人們應該支持為研究而做的研究。大多數領導人生活在由酬勞定義的舒適環境裡,從修習管理課程開始就被教導用酬勞激勵員工。聰明部屬的領導人必須給付部屬足夠的酬勞,至少別讓他們為錢煩惱,他們才有可能專注工作。 解決酬勞問題的一種方法,就是支付給部屬超乎他們認為自己該得的數目。愛因斯坦要求的薪資低於弗萊茲原本預計給他的數目,弗萊茲在招募愛因斯坦的最後一次面談中,還得說服愛因斯坦收下較高額的報酬。弗萊茲並沒有因為愛因斯坦的要求較低,就給予低薪,將多的錢留作他用,反而竭力說服愛因斯坦收下較高額的薪水,避免愛因斯坦事後認為自己的報酬不公。 創新的喜悅與誘惑 很多菁英團隊的領導人都明白自己無法強硬要求部屬改變前進方向,所以會試探性地把部屬輕輕推往新方向,鼓勵他們朝領導人希望的目標前進,但沒有禁止部屬探索其他選項。諾貝爾經濟學獎得主理察.塞勒(Richard Thaler)曾說,「輕推」就是用每個人最原始的欲望打動人心……大部分人都會受這些欲望鼓惑,聰明部屬的欲望卻可能和一般人截然不同。 最近,我底下的一位小主管說「輕推」方法不管用。這是為什麼呢?答案是,他採用的是對自己有效的輕推方法,卻無法打動他的部屬,我們必須用特殊的輕推方法才能打動聰明部屬。 對他們而言,發現新事物的喜悅極具吸引力,他們意識到新發現的關鍵時刻會感到欣喜若狂,甚至震驚到屏息。他們會充滿感恩,彷彿自己不夠格發現如此重要的新事物,同時又會喜不自勝,覺得自己所向披靡。聰明部屬一旦嚐過這份喜悅,就會用一輩子追尋更多的創新,這是他們從工作得到的最大成就感,領導人便能以此作為誘惑。 據說牛頓在臨終前曾說:「在我自己看來,我不過是在海邊玩耍的小男孩,偶爾試著尋找更光滑的小石子或更漂亮的貝殼,浩瀚的真相之海在我面前延伸,充滿了尚未被發掘的事物。」 在我的實驗室裡,有個年輕科學家花費三年時間研究某個酶的作用機制,卻毫無所獲。有一天,她在使用共軛焦顯微鏡時找到答案,她說:「第一次觀察到細胞核的變化時,我永遠忘不了後頸汗毛直豎的那種感覺。」 阿瑟.肖洛(Arthur Schawlow)在一九八一年榮獲諾貝爾物理學獎,他在後來接受訪問時被問到天才和一般聰明人有何差別。他說:「天才為自己的所愛而努力。事實上,最成功的科學家不見得是最有天分的人,但他們易受好奇心驅使,進而竭力揭開謎底。」 愛因斯坦也曾說:「我沒什麼特別的天賦,不過是個好奇寶寶而已。」 幼稚園的勞作等於天才的工作 一九七○年代,心理學家用幼稚園孩童做了一項頗具代表性的實驗,這項實驗旨在探討新發現的重要性。研究者將孩童分為三組,告訴一組孩童:你們如果畫出很棒的畫,可以獲得藍緞帶優等獎。告訴第二組孩童:你們不會得到任何獎勵,但最後畫得好的孩童拿到紅色緞帶。告訴第三組孩童:你們不會得到任何獎勵,最後畫得好的孩童也確實沒有得到獎賞。 兩週後,被告知不會得到獎賞的兩組孩童發揮創意並且積極地作畫,藍緞帶組的孩童卻失去繪畫的興趣,畫得愈來愈少。外在動力摧毀他們創作的興趣,畫圖成了一項工作――而且是無聊的工作。 如果創新的快樂最能有效地賦予你的部屬動力,你就得為他們增加創新的機會,讓他們在工作中得到更多快樂。 你必須強調任務的意義與重要性。和你的部屬好好談談任務對團隊的重要性。別直接命令他們完成任務,你應該詳細解說這項任務,以及任務失敗會導致的困境,完成任務又具有何種意義。 我針對美國醫學院院長進行訪問與調查時,問他們最希望領導人具備什麼特質,最常見的回答是「有策略的願景」,他們想知道組織接下來朝什麼方向發展,以及背後原因。有策略的願景不僅是指引方向,還必須讓成員了解目標的意義。順帶一提,受訪的醫學院院長最不在乎的領導特質,是理財能力。 你必須鼓勵創新。我的部門每年會頒發給一位資淺與一位資深研究員榮譽獎,除了獎金,還有獎牌,而且最重要的是,所有成員會在頒獎典禮上聽他們敘述自己的創新故事。這場典禮的目的,是讓整個團隊感受到創新的重要。 愛因斯坦到普林斯頓高等研究院後不久,參加了一場研究生的演講,聽學生描述幾項驗證E=mc2的簡單實驗。「愛因斯坦忙於其他研究,沒發覺驗證他早期的理論已成為物理學實驗的日常工作。」普林斯頓大學一位教授A.E.康頓(A. E. Condon)如此寫道。當時,愛因斯坦笑得像個小孩,連問了幾次:「這是真的嗎?」他笑得如此開懷,是因為看到自己的理論成為現實。 無法撼動的聰明部屬 有些部屬抗拒任何改變,即使你用創新的可能性引導他們,他們還是堅持原本的方向。根據我的經驗,抗拒改變的部屬可以分成三大類:憤世嫉俗、擔憂恐懼或自以為是。 .憤世嫉俗的部屬很悲觀,害怕失去熟悉的事物與相應的安全感,不認為新方向能成功。他們喜歡挑出計畫中所有錯誤的假設與隱藏的危險,這是他們的存在意義。他們會在別人失敗時――尤其是他們的悲觀預言成真時――幸災樂禍,由於他們總是悲觀地認定所有事情會失敗,預言當然有時會成真,他們會在此時感到得意。計畫失敗等於證實了他們的預知能力,即使是他們的無作為導致的失敗,他們也會深信是自己的預言成真。 憤世嫉俗的部屬可能經歷過重大挫折,或曾被競爭對手狠狠修理。他們遭遇過的挫折不一定和任務有關,可能曾經被降職或感情受挫。部屬或許曾全力研發新的超導陶瓷,結果另一個團隊搶先一步成功。投注了大量時間與精力,卻在好處贏家全拿的競爭中失利,部屬往後便可能認為困難任務終將注定失敗。 那麼,身為領導人要如何應付憤世嫉俗的部屬呢?你可以利用他們預測失敗的習性,檢視計畫是否有缺陷:請他們列舉新計畫的瑕疵,讓他們暢所欲言,然後感謝他們提有待改進的部分。既然憤世嫉俗的部屬比別人更會挑毛病,就請他們帶領團隊找到修正毛病的方法,找到不完善之處並著手解決,當他們解決掉第一個問題,讓他們抒發過程有多辛苦,你在此時要表現出認可,讓他們知道你也理解這是個棘手問題,然後在成員面前感謝他們挑出毛病。 .另一種難以改變的部屬是擔憂恐懼型,他們害怕失去歸屬感,不願改變行事方式。在這類型部屬的心目中,團隊扮演非常重要的角色,他們擔憂計畫失敗會使團隊陷於混亂,也害怕自己在團隊改變目標後失去原本地位。 擔憂恐懼的部屬不會擺明地反抗,卻可能產生被動攻擊(passive aggressive)的行為,你請他們完成某項任務,他們表面答應卻遲遲不完成工作。擔憂恐懼擔的部屬經常隱藏在別人背後,比較難看清他們的本性。 他們不相信自己有能力完成工作,工作與團隊是他們自尊心的來源,所以擔心自己失敗後被當成魯蛇,甚至被趕出團隊,即使你再三保證不將他們踢出團隊,他們也不會輕易改變行事方向。 弗萊茲本身就是個容易擔憂恐懼的人。當普林斯頓大學邀請諾貝爾物理學獎得主埃爾溫.薛丁格(Erwin Schrodinger)前往任教,比較希望加入高等研究院和愛因斯坦共事的薛丁格拒絕了,弗萊茲擔心自己搶了薛丁格會得罪普林斯頓大學,因此拒絕薛丁格加入高等研究院,錯失了讓物理學界兩大巨頭合作的良機。最後,薛丁格沒有加入高等研究院,也未到普林斯頓大學任教,而是返回奧地利,納粹德軍在不久後便入侵奧地利。 應付擔憂恐懼的部屬,你應該縮小任務範圍,把他們能處理的部分交付他們。你可以把計畫切割成多項小任務,把小任務交由擔憂恐懼型的部屬負責,讓他們比較容易預見成果,因為比起其他類型的部屬,擔憂恐懼型的人很難想像最後的成功。 你必須為這類型的部屬營造一個穩定且能讓人實現理想的環境,他們才能安心在團隊中工作。你應該經常舉辦社交活動,和擔憂恐懼的部屬互動時,可以聊聊家人和興趣等工作以外的話題。 .自以為是的部屬最難搞,他們認為其他人都是笨蛋。要命的是,這類型的聰明部屬經常是對的,他們確實比其他人聰明。他們抗拒的原因是,害怕失敗後改變對自己的認知,心理上無法接受失去優越感的不適。 他們害怕失敗,因此變得更自大,思想與行為更無法變通,只要他們相信自己不會犯錯,就不會接受任何人的指正。別人如果提出新的目標,自以為是的部屬會抗拒改變。 回顧這類型部屬的過去,你會發現一次卓越的成功,上回打敗憤世嫉俗部屬的也許就是他們――但在那之後,他們一直無法複製上回的成功經驗,只靠唯一一次的成功支撐整個職涯。他們用自以為是的態度能強化過去成功的光環,讓他們迄今還沐浴在勝利的光芒下。 要打動自以為是的部屬,你可以把計畫描述成一個待解決的問題,請他們談談自己的想法以及可行的做法。等他們談到團隊要執行的新計畫時,別表現得太熱切,你應該若無其事地說:「這說不定可行,當然,前提是你要參與計畫,而且要在計畫中扮演重要角色。」自以為是的部屬非得要站在正確的一方,他們會被這股欲望拉到你希望他們扛下的位置。 除此之外,你可以用激將法驅使這類型部屬火力全開,舉例來說,如果你把問題描述成某種競賽,站在正確一方的欲望也許會轉變成搶第一的欲望。我的團隊有一位年輕的女性科學家,我原本怎麼說也說不動她,最後只好對她說某項任務完全不可行,她和我爭辯了一個小時,後來花了一個月瘋狂工作,為的就是證明自己正確,我也很欣然地承認自己錯了。

作者資料

羅伯特.赫羅馬斯(Robert Hromas)

經驗豐富的行政主管、導師、科學家與執業醫師,現任德州大學聖安東尼奧醫學中心(University of Texas Health Center in San Antonio)羅札諾.隆醫學院(Lozano Long School of Medicine)的院長,負責領導由一千三百名醫師、科學家以及八百名實習醫生組成的醫學院,並親自督導設計癌症新藥的研究室。他現在於德州聖安東尼奧居住與工作。

克利斯托福.赫羅馬斯(Christopher Hromas)

曾於紐約市福坦莫大學(Fordham University)教授倫理學,現在於佛羅里達大學保健組織(University of Florida Health)擔任專案經理。

基本資料

作者:羅伯特.赫羅馬斯(Robert Hromas)克利斯托福.赫羅馬斯(Christopher Hromas) 譯者:朱崇旻 出版社:時報出版 書系:BIG系列 出版日期:2019-07-09 ISBN:9789571378251 城邦書號:A2202708 規格:平裝 / 單色 / 320頁 / 14.8cmx21cm
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