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百億打造的十堂服務課(新版)
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周年慶\外版精選,非看不可

內容簡介

未來的各行各業,都是服務業。 想要成功,你一定要選修「服務」這堂課! 以世界頂尖服務業龍頭為師 學會如何替客人創造驚喜和感動 ◎洞察「客戶沒有說出口的需求」 ◎讓員工發自內心歡喜服務、真心想要款待客人 ◎把客人的消費經驗,塑造成「獨一無二、值得回味的個人經驗」 超過百年的歷史,在全球擁有63家超五星級飯店, 麗思.卡爾頓幾乎就是頂級飯店的代名詞。 本書第一次由飯店高階經理人主筆, 告訴你「第一流的服務」是怎麼做到的?為什麼能感動客人。 無論你從事哪個行業,都可以從中學到「服務」的真意與實踐方法。 日本旅館業教父的十堂服務課, 麗思‧卡爾頓日本老總親自講授: 客人還沒說出口,服務就先做到。 替每個客人塑造獨一無二、值得回味的個人經驗。 「麗思‧卡爾頓非常重視顧客『沒有說出口的願望或需求』,也就是以提供顧客連他自己都意想不到的服務、讓顧客感動為使命。持續的感動,就有機會昇華成『感謝』。」 「規定太過詳盡的服務手冊,反而可能把服務人員限制在既有的服務制度中,扼殺了服務員臨機應變的能力。所謂超越服務的瞬間,就是連顧客沒有明言的需求,都能主動提供,而且還做到一百二十分。」 「過分堅持公司立場無法使顧客感動。許多飯店經理會認為,顧客的任性要求,只要聽了一個,之後就會沒完沒了。然而,喜好或感受本來就是因人而異的。唯有認真回應每位顧客的喜好與感受,服務才能感動人心。」 「只是被動接受顧客吩咐而給予服務,是很難從服務工作得到快樂或成就感的。麗思‧卡爾頓的員工都清楚認知『我們是服務紳士與淑女的紳士與淑女』。對等的關係與互敬的氣氛,是服務員由衷服務顧客兩項不可或缺的關鍵。」 「麗思‧卡爾頓以款待顧客的方式款待應徵者,其實是想要換個方式,向應徵者傳達飯店的企業理念與價值觀。能不能讓顧客在一踏進飯店就說:『這家飯店,真有一股說不上來的溫馨氣氛』,就看新人進入飯店的頭兩天是怎麼度過的。」

目錄



第一課
服務,從認真回應顧客開始
麗思.卡爾頓的工作之道——在感謝聲中成長
1.1 成為顧客進入夢鄉前的美好回憶
1.2 主動關心顧客是一切互動的開始
1.3 不對顧客說不
1.4 故意請顧客幫忙也是種款待
1.5 過分堅持公司立場無法使顧客感動

第二課
服務,要創造感動的瞬間
麗思.卡爾頓為何能夠創造「超越服務的瞬間」
2.1 發揮團隊默契,創造優質服務
2.2 提醒彼此,時時心懷感激
2.3 助人為成功之本
2.4 提供「感動」,展現專業服務

第三課
服務,是相信放諸四海皆準的信條
麗思.卡爾頓創造感動的〈信條〉
3.1 信條的誕生
3.2 放諸各服務場合皆準的信條
3.3 企業對員工的承諾
3.4 「我們是服務紳士與淑女的紳士與淑女」
3.5 即使電話無法傳遞表情影像,也要用微笑應答
3.6 反覆思考〈信條〉內容,直至心領神會為止
3.7 將公司的信條內化為自己的信念

第四課
服務,是以熱情作為原動力
麗思.卡爾頓的七大基石
4.1 PRIDE & JOY
榮耀與喜悅是工作活力的泉源
4.2 Don’t think. Feel!
用心感覺,先別急著思考!
4.3 Let’s have fun!
樂在工作,感性自然流露
4.4 Celebration!
慶賀之心是提高服務品質的關鍵
4.5 Chicken Soup for the Soul
心靈雞湯──溫柔是飯店工作者的必備條件
4.6 Passion
熱情,是組織的原動力
4.7 Empowerment
充分授權,以最快速度回應顧客的願望

第五課
服務,是一門科學
創造感動,不可能單靠偶然或一個人的能力
5.1 讓顧客驚喜是最高竿的客服手段
5.2 感性服務來自於全體一致的感性意識
5.3 為確保服務結果相同,編訂作業手冊有其必要
5.4 蒐集顧客喜好資訊,和顧客培養感情
5.5 讓同仁享有一天二千美元自主支配金的意義
5.6 團隊合作創造驚喜體驗
5.7 同仁間互遞「First Class Card」以示讚賞
5.8 「服務品質指標」透露的訊息

第六課
服務,是從面試就開始的人才傳承
麗思.卡爾頓式的「人才養成策略」
6.1 安排服務員為應徵者開門的理由
6.2 技術可由在職訓練養成,人格卻難藉在職教育重塑
6.3 成為麗思.卡爾頓一員最重要的兩天
6.4 給新人發揮創意的機會
6.5 利用「創意板」收集現場意見

第七課
服務,要靠學習才不會消耗
以「目標年收入」的百分之五投資自己
7.1 懷抱願景,單純的工作也能出頭天
7.2 朝會是教育同仁的好時機
7.3 公司內部教育訓練愈少愈好
7.4 拿目標年收入的百分之五投資自己

第八課
服務,是洞察顧客未說出口的需求
對消費大眾提供連金字塔頂端顧客都感到滿意的感性服務
8.1 重視前百分之五的感性
8.2 品牌聯盟勝過建立副牌
8.3 牙科診所是麗思.卡爾頓的競爭對手?
8.4 能讓顧客感激,品牌價值就高
8.5 品牌聲譽良好,回客率、轉介紹率就高
8.6 什麼樣的員工品格對品牌形象有加分效果

第九課
服務,要像爵士樂即興演奏
什麼才是最高規格的款待?
9.1 服務從即興爵士演奏精神而生
9.2 原本都是以服務為樂才進入服務業的
9.3 感性的門衛總是眼觀三方
9.4 對顧客的由衷款待如同愛情表現

第十課
服務,是向顧客學習
「是顧客教導飯店人如何成為一名飯店人的」
10.1 岸前首相的寶貴教訓
10.2 來自顧客的啟發
10.3 盡心盡力,顧客就能感受到誠意
10.4 成為顧客尊敬的人

後記

序跋


   一九八三年誕生於美國亞特蘭大的麗思.卡爾頓飯店公司(The Ritz-Carlton Hotel Company),在不到二十年的短短時間內,改寫了世界飯店版圖。

   麗思.卡爾頓,是美國商業或休閒雜誌舉辦的優良餐旅業排行榜上的熟面孔,而且總是名列前茅;也是新加坡、上海、香港等亞洲地區餐旅從業人員最嚮往的就業環境與最理想的雇主。

   大阪麗思.卡爾頓自一九九七年開業以來,也經常獲得日經商業雜誌等日本國內外各大雜誌的好評。

   麗思.卡爾頓的終極目標,不是經營一家有聲有色的餐旅企業,而是要讓麗思.卡爾頓成為新生活型態的代名詞。

   例如,大阪麗思.卡爾頓,就是標榜豪華享受的生活品牌。裡頭有小巧精緻的大廳、由門衛開啟的手動式大門、隱藏式電梯、溫馨的客房氣氛、令人讚不絕口的美食……宛如精心設計而成的舞會現場。

   會場上有五百位紳士、淑女—飯店服務員,以各種貼心服務款待舞會主角─蒞臨飯店的嘉賓;舞台,是以住宿設施呈現的飯店。這樣的比喻,是為了說明:麗思.卡爾頓不以飯店服務自限,處處以款待賓客為念。

   款待,是一種令人感到貼心、親切且誠摯的招待。麗思.卡爾頓致力提供的,不是豪華的設備或超越一般水準的服務技術,而是「真誠的款待」。這也是麗思.卡爾頓榮獲顧客一致讚賞的原因。

   我在二十五歲以前就隻身前往美國,積極到紐約、洛杉磯、舊金山等地的大小飯店累積服務經驗,並在因緣際會下進入麗思.卡爾頓飯店工作。過去在其他飯店的工作經驗雖然也有讓我學到服務工作的精髓,但麗思.卡爾頓的服務理念卻給了我完全不同的啟發。

   其中最讓我驚訝的,就是把員工一併視為「顧客」的經營理念。

   記得某次,我一踏入波士頓麗思.卡爾頓的員工餐廳,入口處的服務員立刻揚起親切的笑容歡迎我說:「歡迎光臨餐廳。」後來我才知道,麗思.卡爾頓視員工為「內部顧客」,待員工如顧客,希望雇主與員工彼此了解,打從心底尊重彼此。

   ◎怎樣才能感動顧客?

   ◎怎樣的職場環境,能讓員工充滿自信、樂在工作?

   ◎怎樣的團隊合作,能預測並滿足顧客未說出口的心願?

   無論建築再豪華、服務技巧再高明,如果飯店本身缺乏服務熱誠,如果服務熱誠不能深入每一項服務細節,飯店終究只是提供食宿的場所。唯有透過員工傳遞服務熱誠,讓顧客感受到飯店款待顧客的「心意」與「精神」,飯店才能從單純提供食宿的場所,昇華成飯店品牌。

   麗思.卡爾頓的所有員工,隨身攜帶內容記載了企業〈信條〉的卡片。卡片裡,字字句句都是麗思.卡爾頓企業理念與經營哲學的精髓。

   也因此,款待賓客理想的實現—超越服務的瞬間—即全體員工對於〈信條〉的實踐。

   希望本書能帶領讀者超越商業服務的窠臼,從人際互動中發現服務新概念!

  

內文試閱


過分堅持公司立場無法使顧客感動


   對於把飯店當第二個家利用的常客,麗思.卡爾頓會以記住其住房偏好,或變通原有規則,以回應其特殊住房需求。

   有位常客曾在快抵達飯店時,從新幹線車廂中打電話進來吩咐客房用餐服務,當時已是半夜。對於報到前的客服要求,由於時間掌握不易,原則上飯店方面是不會接受的。但那位常客和我們已經有良好的互信基礎,所以我們想辦法變通原則,讓顧客一抵達飯店就能在客房享用餐點。

   再以早餐目錄為例。

   假設有位男顧客想吃一客牛排,外加一份用三顆雞蛋做成的什錦煎蛋;另外有位女顧客,想吃目錄裡面沒有的西班牙什錦煎蛋,還要求用三顆雞蛋去做。對廚房來說,逐一應付個別顧客的個別需求,實在太辛苦了,所以飯店便規定什錦煎蛋的標準雞蛋用量是二顆,並說服顧客接受標準餐點。就某種意義而言,這是以飯店立場為優先的供餐系統。

   通常,廚房的冰箱裡,有肉也有製作西班牙什錦煎蛋需要的其他食材,雖是目錄外的餐點,臨時供應倒不成問題。只是,點餐服務員往往以:「抱歉,早餐時段只供應目錄有的餐點。」

   這樣嚴守規定,其實是為了配合飯店,不是嗎?

   有時候,還是因為服務員本身害怕被廚師抱怨之類的內部問題,才不敢把顧客的特殊需求老實傳達給廚房知道。

   「顧客的任性要求,只要聽了一個,之後就會沒完沒了。」許多飯店經理會這麼想,而且認為這樣避免是理所當然的。

   然而,喜好或感受本來就是因人而異的。唯有認真回應每位顧客的喜好與感受,服務才能感動人心。

麗思.卡爾頓式的「人才養成策略」


   飯店的成功秘訣是什麼?

   過去曾有這麼一說:地段、地段、地段,除了地段還是地段。

   不過,時代變遷,現代社會強調感性,「人才、人才、人才,除了人才還是人才」才是當代正確答案。人才,也就是在現場從事工作的同仁,才是能否提供高品質服務的關鍵。

   人才對其他服務業一樣重要。為什麼位於相同地段的連鎖店,集客能力大不相同?為什麼推銷相同產品的業務員,業績卻因人而異?造成差異的關鍵,就在於從業人員所付出的心力。

   麗思.卡爾頓對「用人」非常講究。不僅在招募階段就花很多時間做評估,還每天撥出時間做教育訓練。

   在這裡和各位分享一則我的個人經驗。

   我在一九九○年進入麗思.卡爾頓之前,在舊金山的費爾蒙特飯店工作。麗思.卡爾頓決定在舊金山開設分店的時機,剛好是我和費爾蒙特飯店的工作契約期滿之前。

   參與創店工作,可以說是每位飯店人的心願。費爾蒙特飯店是優秀的飯店,要放棄那邊的工作機會,的確讓人掙扎,但我還是無法抗拒自己多年來的心願,決定先應徵再做打算。

   那場應徵面試進行了很久。麗思.卡爾頓派出包含人事主管在內的五位主管,輪流面試我。麗思.卡爾頓稱這個面試過程為:資質選拔程序(Quality Select Process,簡稱QSP)。

   時間到了舊金山分店開幕的時候,我的身分一反,變成要面試應徵者的主考官。

   提到那場面試,那場面讓當時的我大為震撼。面試會場不在一板一眼的辦公室,而是在準備開幕階段飯店的大宴會廳。不但如此,門口還安排了兩位服務員為應徵者開門迎接。

   面試會場還有專業鋼琴演奏家彈奏平台式大鋼琴,提供悠揚樂聲無間斷。我想,那恐怕是絕大部分應徵者生平第一次遇到有現場鋼琴演奏的面試。

   服務員還會在面試剛開始的時候,替應徵者送上咖啡或果汁。而且,那場面試的服務員,全是麗思.卡爾頓的主管。麗思.卡爾頓特地安排主管穿著服務員的制服為應徵者服務。

   為什麼麗思.卡爾頓要為新人面試做到這種地步?麗思.卡爾頓原本就是一家,無論對方是誰,一律遵循企業文化,給予親切款待的飯店並不是唯一的理由。

   我在觀察應徵者的反應時,發現另外一個理由。那場面試預計招募三百五十名新人,實際應徵人數約三千人。其中有近半數的應徵者,看到這樣的面試場面,覺得很彆扭,認為自己不能適應,當下就決定直接打道回府,還是待在一般飯店工作比較自在。

   以款待顧客的方式款待應徵者,其實是想要換個方式,向應徵者傳達麗思.卡爾頓的企業理念與價值觀。

   希望應徵者親身體驗麗思.卡爾頓的服務之後,思考自己是否能適應麗思.卡爾頓的企業文化,或者是否真心想要去適應它。求職面試,就好比是相親。相親的第一道程序,就是讓對方了解自己的價值觀,彼此的價值觀契合之後,才能論及婚嫁。

   在正式錄用後才覺得實際工作情況和預期落差很大,就好比是結了一場不幸福的婚姻。

   想要和員工建立幸福關係,一定要從面試階段開始,就忠實地把公司理念或價值觀傳達給應徵者知道、理解才行。

  

作者資料

高野 登(たかの‧のぼる)

1953年,日本長野縣戶隱出生。日本太子飯店學校(Prince Hotel School。現已更名日本飯店學校〔The Japan Hotel School〕)第一屆學生,畢業後赴美國紐約發展,先後服務於北野飯店(The Kitano Hotel)、史塔特勒‧希爾頓飯店(The Statler Hilton Hotel);1982年如願進入憧憬已久的紐約廣場飯店(The Plaza Hotel)。 曾經在洛杉磯威斯汀朋納凡丘大飯店(The Westin Bonaventure Hotel)、舊金山費爾蒙特飯店(The Fairmont Hotel)擔任經理職務。1990年參與麗思.卡爾頓舊金山分店的籌備工作,後來轉到麗思.卡爾頓在洛杉磯的辦公室,支援美國加州裸麥港(Marina del Rey)、亨廷頓(Huntington)、澳洲雪梨,以及日本分店的籌備工作。 1993年設立檀香山辦公室。1994年升任日本區總經理,負責籌設大阪分店,推展日本地區的行銷與業務。目前致力於品牌行銷與公關活動,同時兼任東京新店的督導工作。 經常受邀分享麗思.卡爾頓在企業再造、人才培育、教育訓練等方面的成功經驗。

基本資料

作者:高野 登(たかの‧のぼる) 譯者:黃郁婷 出版社:漫遊者 書系:商智WIZ 出版日期:2014-01-28 ISBN:9789865956776 城邦書號:A1020148 規格:平裝 / 單色 / 256頁 / 14.8cm×21cm
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