UNIQLO每年展店30家的祕密大公開！ 一樣都門庭若市，為什麼人家分店接著開，你只能剛好打平？ 生意很好，不等於真的「賺錢」！ UNIQLO上市監察員、財會專家告訴你：別只會算「稅前淨利」和「純益」！ 一家公司的好壞，該看財務報表上的哪些數字？ 從地方零售商，變身跨國企業！柳井正社長的目標是：「每年開30家分店，3年要90家！」UNIQLO的成功秘密，就在他們的財務報表裡。算算看：一天至少要賣幾件，才能賺錢？ 擁有33年專業資歷的安本隆晴先生，是資深會計師、稅務士和公司上市監察顧問。曾任職朝日監察法人公司，現開設安本會計事務所。1990年受迅銷集團（原：小郡商事）柳井正社長所託，擔任公司上市監察諮商顧問，幫助UNIQLO從地方小公司搖身變為跨國的上市大企業，至今已23年。同時他也擔任日本各業種大企業經營監察顧問：最大事務文具廠ASKUL、迅銷集團旗下女裝公司Link Theory Japan、以酒為大宗的線上購物網站KAKUYASU等。 看過一百多家企業的財報表，安本先生認為，能夠穩健成長、最後成為業界舉足輕重的大公司，都知道會計數字的重要性，他們為了在競爭中獲勝，會以自己訂出的數字做為行動基準。相反地，輕忽數字的公司，即使表面上看起來一帆風順，也會在某些地方受挫──因為他們不太能夠察覺顯現在會計數字上的危險訊號。因此他最常對剛創業的經營者，或是中小企業經營者說的話就是：請把一切數字化！把經營過程數字化，接著每天觀察，就能看出變化。只要採取對應措施，數字就會變動；也能看出改變措施時，數字會如何變化。 這些數字隱藏在財務報表中，不只是經營者，若能教每家店的店長怎麼看每個月的財務報表，店鋪的營運就能更有計劃、也更科學；店長們也會理解，採取什麼樣的策略可以讓數字產生變動，可以讓公司獲利。如果所有員工都能用「會計思考」，就能及時發現問題並加以改善，公司當然年年都大賺！ 不懂會計，一輩子當基層員工 ◎經營者、管理階層不管數學成績多差，一定要懂「會計思考」 許多公司經營者的會計思考都不夠充分，不了解財務的真正重要性，因此公司內也沒有專門負責財務會計的人。財務報表不是只要看「盈餘」就好，從其他數字的變化，好好掌握原始數據、推估變動的原因，才是真正發揮「會計」的作用。 ◎每位員工做事之前，先思考「會不會有利潤」就對了 商業的基礎，在於「PDCA」的順利循環：經營高層也好、現場的員工也好，都要有計畫（P），然後去實行（D），接著適時檢視（C），若與計畫有差異就調查分析並迅速採取行動（A）。瞭解「自己公司的基本賺錢結構＝損益結構」及「現金收支的結構＝現金流量結構」為何，思考如何使這兩者變成正數，如何增加金額並且實行。 學習穩健成長的公司，訂出高目標數字 ◎所有的知名大企業，都曾經是中小企業 成功的創業家身邊一定都有負責會計事務的人，Panasonic（松下電器）、蘋果電腦等大企業都是，充分運用會計思考的經營參謀，不只會用登載在財務報表上的會計科目及數字等一般經營分析指標，還會運用能顯示出自家公司獨特行動結果的數字來經營，能看清楚哪些數據能反映出該公司最基本的努力成果，並以此為行動指南。 ◎每年開30家UNIQLO店面，3年後有90家，真的做到了 不斷提出更高的目標，讓全體員工都能朝著目標努力，才是會成長的公司！如果單單只是提出「穩定成長」的低目標，只怕連要保持前一期的業績都會有困難。設定高目標，才能激起員工動力，分段達成各階段目標，三年後就能拉開與同業的差距。 用數字思考，公司當然會賺錢！ ◎5年後公司是什麼樣子？用「反推法」制定經營計劃 立下5年或10年後目標，是為了能夠反推回「現在該做些什麼」，藉此擬定經營計畫。預算計畫要取得「大幅成長」和「保守估計」間的平衡，過程可分為兩種： 1.上而下型：經營者決定希望達到某程度的銷售金額或利益。傾向於大幅成長的目標數字，應避免強制性的做法。 2.下而上型：由各事業部門的負責人決定。容易流於幾乎無成長的數字。 ※絕對不要做出「要比去年度成長xx%」的計畫，明明是要決定未來該怎麼做的實行方針，過度拘泥過去的數字過於倚賴，常會導致失敗！ ◎「數字」是最好的警報系統，只要你看得懂 每把預算與實績依各部門、各會計科目做比較，計算出差異，和預算相比差異達到±5％以上者（依公司狀況也有±3％的情況），就需要分析「產生差異的理由」，然後從結果來思考該採取什麼手段並實行。 ◎7個措施，把損失降到最低 增加暢銷商品或其相關商品（包含順便買的商品）的進貨量。 在停止批入退流行的商品的同時，存貨應趕緊降價賣出。 改變營業方法�誧滫蝗蝘麍陞N理店。 增加販賣的商品種類�辣陘予饃M門商品，另外買進週轉率不佳但利潤高的商品。 降低缺貨率�賒奐s檢視暢銷商品的進貨方式（製造方法、調度所需時間、清算方法）。 改變進貨途徑�誘ㄧg過批發商，直接由製造商或是由其他途徑進貨。 要求進貨廠商還原因貨幣升值造成的匯差�誚V使用進口原料的進貨商和製造商交涉，降低單價（降低成本）。 ◎不只盤點貨，員工的「工作盤點」更重要 拖拖拉拉的工作態度，公司不會有利潤，如果每個員工的工作都停滯不前，結果就是造成客人的麻煩，營業額無法提高，也不會有利潤。進行全體員工的「工作盤點」，找出目的不明的無謂作業或重複作業，將工作流程「標準化」，提升全體的效率，就能有更高的利益。 ◎員工表現數字化，擺脫低效率工作 財報表代表公司一整年的成績，向員工公開自家的報表數字，直接用成果激起鬥志。工作數字化，就是「員工平均損益表」，把財報表上的這些數字轉換成較為切身的數字，對員工來說，經營狀況看起來會更有切身相關的感覺。 找出各方面不必要的經費，削減再削減！ ◎厲害的成本削減是：「花更多錢提出更賺錢的企劃」 相對的，最差勁的削減就是定下固定的數字「削減xx%」，不應該單純地「一律」刪減經費，不妨全部從頭檢視過去的做法，然後比較並考量多項不同的費用與效果，全面變更作法。 ◎單純減少經費，不能「減少浪費」 一味地削減成本，並不能找到真正的問題，節流的本意，應該是要找出過去為何看不到這些浪費的原因，徹底重新檢視所有經營過程，朝「產生利益」的方向改變。揭示目標數字，員工的想法改變了，公司就會隨之改變。 ◎算算看，「不必要的會議」花費多少成本 會議，也可以「盤點」！為了減少無謂的會議，可以先製作出目的、參加者、決議事項、時間等的一覽表，決定是否有需要召開，然後計算出每個與會者平均每小時的人事費用，最後計算出「會議的價錢」，看看會議的結果是否符合這個成本的價值再進行檢討，避免開了一堆會議卻沒有任何決策產生。 ◎基本問題：拉麵店一天要賣幾碗才能賺錢？ 先算出損益兩平點，再算每個月至少要賣出幾碗： 月坪營業額16萬x15坪x12個月=年度營業額2880萬。損益平點2729萬/年，每月平均是227萬，平均每客拉麵單價800元，每個月需要賣出227萬÷800元=2843碗（每月平均需賣出碗數），則每月若賣出2843（碗）÷27（每月營業天數）=105碗以上，便可獲利！ 學習UNIQLO快速成長的祕密 ◎第一步：提出「超高銷售額」目標 柳井正社長年年都提出超高的銷售額目標，「否定現狀，才是公司的生存之道」，為了達到目標，才會開始思考或預測該做什麼改變、或該先達到哪些數字，才能有一年後甚至三年後的成果，藉此推動所有員工，激起行動力。 ◎第二步：用「魔術數字」提供便宜又好的商品 從商品企劃開發、生產管理、流通、到販售，所有事情從頭到尾都由自己公司負責執行，開始自行負擔風險，用縮短流通路徑的方式壓低各項成本，然後把販售價格往下降。用大量批貨下單的方式降低成本，也降低售價。在店舖營運面上，用自助方式減少待客服務，把過去標準店鋪的路邊店鋪改為倉庫型店鋪，以大量陳列的方式減少倉庫面積，店舖內的裝潢、地板材質、陳列架等也都講求耐用性和成本，徹底實施低成本作業。 ◎第三步：為了賺錢，絕對不能增加庫存 把全國賣不出去的庫存商品都移到賣得好的店裡，或是進行促銷活動（也包括限時降價）或是處分（降價或是變更售價）等。銷售不好的產品就不再追加生產，將訂單替換為其他商品，生產計畫也要立刻修正。零售業是場和庫存量的戰爭，也是與生產販售計劃的戰爭。 ◎第四步：抓住銷售基準，就要算好「月坪效率」 「月坪效率」=「平均每月每坪營業額」，也就是年營業額÷店內坪數。因販賣的商品單價與賣場的裝潢、陳列方法等有所不同，無法單純與其他公司、其他行業的狀態做比較。月坪效率可做為營業額基準，用來控制其他的成本。 ◎第五步：計算「人工小時」，精確測量產能 「人工小時平均營業收入」是指，每個員工每小時可以得出多少營業額的指標。將工作量（作業量）依工作的種類別事先評估，配合日期與時間帶來分配員工、計時人員、工讀生。在做人力排班的時候，要將作業量用「人數×時間」的意義以「人工小時」的單位來測量。考慮作業的質與量、作業場所、賣場或倉庫的狀況等，選出最佳組合來計畫並實施。 【本書特色】 ◎UNIQLO幕後推手現身說法： 每個大企業，都是從小公司開始，UNIQLO可以做到，其他事業當然也可以！ ◎解開賺錢公司的獲利祕密： TOYOTA、無印良品、UNIQLO等日本大廠損益表、月坪效率數字完全公開解析！ ◎破除「很辛苦卻沒賺」的魔咒： 不是只看「盈餘」就好！同一張報表，用會計思考該看什麼數字才對。 ◎豐富圖表簡單看懂複雜報表： 12種經營指標徹底分析，不同業種報表績效評估，變身賺錢公司根本不難！

【前言】看數字，就能知道一家公司的好壞！ 【第1章】只有用「會計思考」經營，才會讓公司成長 ──數字反應營運成果，及早看出經營缺失，在財務危機前改善致命問題 　　◎（觀念1）不懂會計，一輩子當基層員工 　　　　．經營者、管理階層不管數學成績多差，一定要懂「會計思考」 　　　　．「會計」就是把錢的事講清楚，並不難 　　　　．「財務報表」會顯示一家公司的未來 　　　　．每位員工做事之前，先思考「會不會有利潤」就對了 　　◎（觀念2）把你的公司從「小型汽車」變成「F1賽車」 　　　　．客人很多生意好，公司一定會賺錢？未必 　　　　．從「小型汽車」改搭「F1賽車」 　　◎（觀念３）學習穩健成長的公司，訂出高目標數字 　　　　．所有的知名大企業，都曾經是中小企業 　　　　．每年開30家UNIQLO店面，3年後有90家，真的做到了 　　　　．很努力卻沒有利潤？資金流動到那裡去了？ 　　◎（觀念4）倒閉公司的財務報表，也能學到很多事 　　　　．欠缺會計思考，最終招致倒閉 　　　　．早就顯現在財務報表上的破產徵兆 　　◎（觀念5）UNIQLO急速成長的會計思考秘密大公開 　　　　．用會計思考架構出組織圖，才精準 　　　　．明白表示各業務的目的與任務，把必需的人才放進去 　　　　．決定標準店鋪的規模，以及每間店鋪的「損益結構」 　　　　．依月迅速掌握預算與實際差異，立刻採取措施 　　　　．把將來的成功因素與風險都弄清楚，設定成長目標 【第2章】「每月財報」與「預算管理」，打造高效團隊 ──用會計思考經營還不夠，行動迅速化、徹底化，是公司成長的基本 　　◎（觀念6）5年後公司是什麼樣子？用「反推法」制定經營計劃 　　　　．預算是對未來目標的「期望」，也是為行動建立的「假設」 　　　　．擬訂預算，「上而下」型較有成長可能 　　　　．過去的數字只能參考，不能當作基準！ 　　　　．訂出3種目標層級，激勵員工又能確保達到低標 　　◎（觀念7）「預算管理」能讓問題點「透明化」 　　　　．用每月預算比較「計劃」和「實績」 　　　　．數字是最好的警報系統，只要你看得懂 　　　　．把完成每月報表的時間限制在「次月5日以前」！ 　　◎（觀念8） 流程標準化，終結「拖延、沒效率」 　　　　．月底的結帳為什麼要拖到3個星期以上？ 　　　　．「預算管理」可以找出所有部門的「浪費程序」 　　　　．縮短預算管理時間，根除時間、人力和費用的浪費 　　◎（觀念9）培養用數字思考的管理人才 　　　　．管理部門才是一間公司的命脈，不是生產部 　　　　．管理部門要配合公司成長，隨時調整業務內容 　　◎（觀念10）「盤點」和「帳款餘額」可以驗收營業實績 　　　　．「實地盤點」考驗數字思考力 　　　　．從庫存差異發現5個問題點 　　　　．「應收帳款」與「應付帳款」的餘額，差多少？ 　　　　．從應付帳款的餘額差異發現的5個問題 　　◎（觀念11）不只盤點貨，員工的「工作盤點」更重要 　　　　．拖拖拉拉的工作態度，公司不會有利潤 　　　　．這樣分配工作，最省時、最省力、效率最好！ 【第3章】用數字思考，公司當然會賺錢！ ──馬上找到「浪費」和「多餘」，精簡工作流程，輕鬆達到目標 　　◎（觀念12）做出「能幫公司獲益」的結構，你會嗎？ 　　　　．「損益結構」和營運「現金流量結構」，一定要懂 　　　　．毛利率和管銷費用比率的數字，會隨業種變動 　　　　．「提高毛利率」，就該採取6個「簡單化」措施 　　　　．降低管銷費用，5個「節省」措施最有效 　　◎（觀念13）「數字管理」一眼看出各部門執行度 　　　　．把本業顧好，別讓多角化事業變成阻力！ 　　　　．算出獲益能力高的部門，獎勵或擴大它 　　　　．用數字結果決定，繼續走或廢除它 　　◎（觀念14）員工表現數字化，擺脫低效率工作 　　　　．公開經營狀況，提升員工幹勁 　　　　．工作數字化：製作員工平均損益表 　　　　．算算看，你有幫公司賺錢嗎？ 　　◎（觀念15）「庫存」就是損失！務必削減到最低量 　　　　．滯留庫存是妨礙金錢流動的老鼠屎 　　　　．用數字管理，快速掌握滯留庫存 　　　　．最高目標就是，「零庫存」！ 　　◎（觀念16）找出獲利最高的「折舊攤提」年限 　　　　．很難理解的折舊攤提，這樣想就簡單多了 　　　　．折舊攤提的算法和「年限」與「生產數字」相關 　　　　．估算並自定最有益的「耐用年限」 　　◎（觀念17）事前處理，就能避免「呆帳」 　　　　．事前做好「防止風險」的預防措施 　　　　．100萬的呆帳，要用多少銷貨收入才能抵？ 　　　　．預防措施○1調查對方經營狀況的「授信管理」 　　　　．預防措施○2債權管理上該注意的5件事 【第4章】老闆想要的人才，一定是會看「關鍵數字」的人 ──善用「數字魔法」，不用猛開會、狂加班，也能即時解決問題！ 　　◎（觀念18）12個經營指標數字，就能「診斷全局」 　　　　．分析和比較，第一時間做出預算計畫調整 　　　　．讀懂指標數字，就能早一步行動 　　◎（觀念19）用兩個比率，算出「利益效率」 　　　　．財務分析看兩個比率：「總資本報酬率」與「總資產週轉率」 　　　　．營業額成長時，要注意總資產的「借款」是否增加 　　◎（觀念20）看損益兩平點，算出「絕對獲利數字」 　　　　．計算之前，先分清楚「固定費」和「變動費」 　　　　．越低越有利潤！降低「損益兩平點」的5個方法 　　　　．基本問題：拉麵店一天要賣幾碗才能賺錢？ 　　◎（觀念21）不是全部一樣，你得算出自家獨特的管理數字 　　　　．用容易理解的圓形圖表，輕鬆說清楚現況 　　　　．不單以同業為基準，要有自己獨特的關鍵績效指標 　　　　．數字的變化，有助你思考該採取什麼措施 　　◎（觀念22）無論任何企劃，一開始就要訂下長期目標 每段時期要面對不同的優先課題，把握兩個重點 每個單位都要有「獨立解決問題」的能力 　　◎（觀念23）找出各方面不必要的經費，削減再削減！ 　　　　．厲害的成本削減是：「花更多錢提出更賺錢的企劃」 　　　　．擴大服務、大量採買，成功削減經費！ 　　　　．單純減少經費，不能「減少浪費」 　　　　．訂出數字，就能自動減少「浪費」 　　　　．算算看，「不必要的會議」花費多少成本 　　◎（觀念24）光用「關鍵數字」，就能激起危機意識和行動力 　　　　．從數字感受到危機，開始經營改革 　　　　．激發員工的行動力，用數字就對了 【第5章 】這5間知名企業的社長、員工，都在用「數字思考力」 ──用「數字」發現並解決問題，工作變簡單，公司還能快速成長！ 　　◎（觀念25）穩健成長的賺錢公司，老闆、員工都獲益！ 　　　　．經營者必備3要素，不是人人都有 　　　　．讓所有員工都懂，怎麼用「會計思考」 　　◎（實例1）UNIQLO社長：提出「超高銷售額」目標 　　　　．否定現狀，就是公司的生存之道 　　　　．上市前的開店資金，是從「資金週轉差」來的 　　　　．用「魔術數字」，提供便宜又好的商品 　　　　．要賺錢，就絕對不能增加庫存！ 　　　　．抓住銷售基準，就要算好「月坪效率」 　　　　．精確測量產能，就要計算「人工小時」 　　◎（實例2）ASKUL文具：用「數字」管理生產和需求 　　　　．新的銷售管道壓迫舊通路，老企業看見未來危機 　　　　．ASKUL的起步與商業模式的進化 　　　　．全部數值化的需求鏈管理，庫存降到最低！ 　　◎（實例3）小松製作所：用「速度」改革成功r 　　　　．赤字危機的主因，居然是「固定費用」！ 　　　　．經營改革的關鍵，就是決算的迅速化 　　◎（實例4）日本麥當勞：自創獨特「顧客滿意」指標 　　　　．「達到這個數字！」單一命令，員工容易實行 　　　　．提高服務能力的獨特經營指標：「CSO」 　　◎（實例5）黑貓宅急便：把「服務水準」數字化 　　　　．宅配的需求，一律先依據計算預測 　　　　．服務層級數值化，提高配送品質 【結語】懂得數學思考力，一定會成長！

　　過去在我擔任稅務顧問時認識的中小企業經營者、以及為了準備上市來做諮商的經營者裡，有很多人的會計思考都不夠充分。或許該這麼說，他們對業務或技術等能自行掌控以外的事務幾乎都不關心，完全不用會計思考的人非常多。 　　因為經營者自己不懂會計或財務的重要性，以致公司內部也沒有專門負責財務會計的人，每個月的結算都仰賴外面的會計事務所處理。當初我認識UNIQLO的柳井先生時，UNIQLO也是接近這樣的狀態。 　　所幸，柳井先生是很努力學習的人，也很愛讀書。當他理解會計思考及財務會計的重要性後，很快地便招募會計財務方面的人才。而該公司裡負責與我的經營管理顧問公司連絡的菅先生，原本就是會用會計思考的人，因此柳井先生很快地就選他擔任董事，並將他視為第二重要的常務董事予以重用。 ◎不管數學成績多差，一定要懂「會計思考」 　　會計思考，其實並不難。基本上要瞭解「自己公司的賺錢機制＝損益結構」與「現金收支結構＝現金流量結構」是怎樣的情況，以會計數字做為思考的基礎，思考如何讓這兩者變成正數、增加金額的方法，並且實行。 　　拿外食產業為例來說，可以將每家店鋪損益表中的銷售數字與業務利潤跟前一年同一個月份比較，看看是增加還是減少？或比較每位員工的平均銷售額如何變化？甚或是調查每坪店面的月份銷售數字變化等等。 ．會看財務報表的店長，才能幫公司賺錢 　　只要稍微比較一下，就會發現很多事情，如果有什麼異常的變化也能夠立刻採取行動。再者，每家店鋪每個月都擬訂預算，再與實際營運數值做比較，就能看出更多狀況。不只是經營者，若能教每家店的店長怎麼看每個月的財務報表，店鋪的營運就能更有計劃、也更科學；店長們也會理解，採取什麼樣的策略可以讓數字產生變動。為此，每個月的決算必須盡量正確且迅速地完成。 　　不過，要調查出會計數字的變化，好好掌握原始數據就很重要，可是事實上有很多公司並沒有做到這一點。 ．看財務報表的數字，能馬上知道決策的成果 　　例如，要分析「每名員工平均銷售額如何變化？」時，不知道去年一整年內有多少名「員工」工作過，掌握的只有正職員工人數，其他還有計時人員或工讀生，得靠統計所有勞動時間，再用每日工時8小時，換算反推出人數。沒有這部分的原始資料時也沒辦法，只能推測。 　　經營決不會永遠順遂，若不能覺悟到伴隨而來的風險，並且在錯誤中學習，就無法存續或發展下去。這時候如果用會計思考，那麼嘗試及錯誤的結果將一目瞭然。用會計數字思考、實行、評量事業，實行結果得到的數字可以讓人充滿動力。首先，就從會計或財務報表的意義，還有堅強的公司講究的是什麼樣的數字來看起吧。 ◎「會計」就是把錢的事講清楚，並不難 　　會計是指將能夠換算成金額的所有交易，依一定的規則（複式簿記）歸納整理到財務報表上的方法，同時也是對出資者、投資人、債權人等對象報告特定期間內的經營損益與資金流向。如下頁圖表，比起單純的口頭報告，藉著依複式簿記方式記帳的財務報表來說明，明顯更能夠提高對方（投資人）的認同。 　　會計在英語上稱為accounting，這個詞也有報告或說明的意義。而Accounting與responsibility（責任）合成之後變成另一個詞accountability，意思是「當責（說明責任）」。在新聞報導中，會使用「經營者是否負起了這次投資損失的說明責任呢」的說法，顯見這個單詞已經成為慣用語了。 　　自中世紀歐洲的大航海時代以後，會計的做法與複式簿記規則就逐漸推廣到世界各地。複式簿記是把所有的交易記入帳簿的一種方法與規則，自古以來就一直是世界共通的語言。 ．看數字就能清楚知道交易詳情，無須文字說明 　　大航海時代時，通常由船主或出資人先募集資金，買進交易用的各種貨物，裝載到或租或自建的船隻上，然後搏命出海，到目的地換取胡椒或金銀，再回到原來的港口。 　　以現代的觀點來說的話，可以把創投企業的經營者看成是船長的角色，在平安無事完成一次航海後，就要向船主或出資者提出如下的財務報表： 　　賣掉從目的地得到、運回的貨物收入＋出資金額－應該交換回來的財貨購買成本－船隻建造費－航行中的維護費、人事費、經費＝餘額 　　這結構中，若餘額是正數（利益）的話，扣除船長應得的部分後，所剩的就按照出資金額分配給出資者。如果費用全部由船主負擔的話，也會有船長與船主對半分的情況。假設船沉沒了沒有回來，資金無法回收，就等於一切都結束了。要是能夠平安無事的回到港口，就把計算書拿給船主或出資者看，然後分配餘額才對。 　　從賣掉貨物後得到的金額（銷售額）中，扣掉直接花費的成本和費用計算出利益，依照這種規則做出來的財務報表，自古至今都不曾改變，是能夠明確盡到說明責任的工具。 　　損益兩平點，是指費用（變動費＋固定費）與營業額達成平衡、正好讓損益為零的營業額數值。正如字面上「損與益兩者打平的點（營業額）」的意思。這是自己公司基本上損益結構的關鍵所在，所以是一定要知道的指標。 ◎計算之前，先分清楚「固定費」和「變動費」 　　首先，一定要把所有為了提高銷售的費用分為「固定費」及「變動費」。隨著營業數字的變化變動的就是變動費，而無論營業額有沒有變動、就算是零也一定會發生的費用，就是固定費。 　　前一章中曾經提及，銷貨成本幾乎都屬於變動費，而銷售費用及一般管理費多為固定費用，少部分為變動費。然這樣判斷略嫌粗略，但必須適當地區分：銷售手續費、信用卡手續費、包裝費、搬運費等，伴隨著銷售而發生（變動）的經費就是變動費。 　　人事費用中，正式員工的人事費或董監事報酬全額都是固定費，至於計時人員的人事費就當作變動費來考量比較適合。即使不是100％的變動費，但因應各公司的實際出勤情況（排班狀況），可以區分出大約有五～七成左右屬於變動費。 　　要計算出損益兩平點，就要把固定費用除以邊際報酬率（用1去減掉變動費比率的數值）。也就是分子是固定費，分母是1減掉變動比率（變動費÷營業額）後的數值。 　　有既定的目標利潤時，將分子的固定費用加上該目標利潤去計算，就可以得出要達成目標利潤的營業額（損益兩平點）了。 ◎基本問題：拉麵店一天要賣幾碗才能賺錢？ 　　由於職業因素，我進到任何餐飲店內吃飯，都忍不住會想，「這家店的營業額如何」、「回客率多少」、「賺不賺錢」等問題。在此就以拉麵店為例，思考關於損益兩平點的問題。 ．先算出損益兩平點，再算每個月至少要賣出幾碗 　　在餐飲業中，拉麵店是門檻較低的一種，但店舖數量多，競爭也很激烈。要追求和其他店家的差異化、增加回客率，為了生意興隆必須不斷努力。 　　假設每月每坪營業額（店鋪每1坪面積的每月營業額。在第5章會提到）是16萬日圓，店鋪面積是15坪，總共有25個位子。 　　年度營業額為2880萬，銷售成本是920萬、人事費用1050萬、房租240萬、折舊費用和租賃費用為290萬，其他各種經費為300萬。依此損益結構得到80萬的利潤。如果再付了稅金，利潤將所剩無幾。 　　如下頁圖表所示，區分為固定費與變動費來計算的話，就能計算出這家拉麵店的損益兩平點是一年2729萬，每月平均下來要227萬。 　　這個數字以這家店平均每客拉麵的單價800，每個月賣出2843碗（2729萬÷12個月÷800）就能達成，但是在此數字之下並沒有利潤。若每個月營業27天，每天就必須賣105碗以上──很容易能設定「至少要賣幾碗」的目標。 　　來客數會因為店鋪的地點、星期幾或時間帶而有所不同，但是單價高的拉麵或酒類賣出較多的日子，就會比平常更早超越損益兩平點。訂出從開業起經過1年的時點，然後1年後、2年後的每個月、每星期、每天的目標營業額，再跟實績做比較。 　　大企業中，每個月必須固定在開董事會時報告每月決算。中小企業也會比較預算和每月決算的實績值，進行差異分析。此外，不妨在剛才提過的經營分析指標中選出對自己公司有幫助的經營指標，放在每月決算報告書中。每個月追著指標的變化，就可以看清楚很多東西。 ◎不單以同業為基準，要有自己獨特的關鍵績效指標 　　持續成長的企業，不僅會比對預算與實績，除了利用一般的經營分析指標，更擁有自己獨特的目標數字。以關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）做為業績評價指標進行分析，把用在經營上的關鍵績效指標變成了進化的道具。 　　隨著每月決算，評價損益表上每個會計科目，例如營業額或利益是否比預算高、既有的店鋪營業額與前期比較是否有超過100％、或看毛利率（正確來說是營業額總報酬率）是否比前一個月高等等。當然，檢查現金流量（現金收支）也不可欠缺。實績數值就是現金調度實績表，下一個月以後的預定數值就是資金調度預定表，以確認各項收支有沒有異常。 ．能快速分析多項數字，就能掌握進度和效率 　　有別於此，若為接單型的企業則決定接受的案件數、提案書提出的件數、新客戶獲得（簽約）數、訂單餘額（件數、金額）等業務流程別的關鍵績效指標，每隔一段期間就檢討，並預測工作的進度率和效率。 　　例如營業的進度率中從 区「訪問對方公司」開始，岂「與對方的重要人物接觸並詳細說明」、哑「與對方接觸情況不錯，審議檢討中」、贡「簽約」 等等，分成4或5個程序，讓所有業務員可以清楚看到每個顧客的進度目前分別在什麼階段，做成圖表後便一目瞭然。 ◎數字的變化，有助你思考該採取什麼措施 　　以上都只是個案，未必能適用於所有的業種、業態，請以這些提示找出適合自己公司的獨特指標。縱使只是單純地把營業額或成本（銷貨成本及營業費用），除以每個顧客、每個區域（據點）、地區人口每千人或每個業務員等數字算出平均值來，也可以從中發現有用的數值。 　　不過，不能只做出重要指標就結束了，這樣沒有意義，必須依每個指標的分析結果，思考該採取什麼措施。 　　例如，「營業額有99.5％和前年同月份幾乎相同，但客數卻減少了10.5％」這種情況，光是客數減少就代表著經營狀態亮黃燈了。要視為相當危險的訊號，必須採取提高營業額的因應措施。 　　來店客數與前一年相比沒有什麼不一樣，但是購買的客人變少了，也就是雖然進了店門卻沒有購買商品（或許是商品出了問題）、或是正好當月單價高的商品賣得不好（如果有暢銷商品，也可能是賣完了，若能預防缺貨應該會賣得更好）、又或是新客戶減少了。把理由仔細分析清楚後，可以採行改變陳列方式、增加商品種類（或相反地減少種類、或是替換成其他商品）、辦促銷活動、改變銷售方法等各種措施。並觀察這些措施的成果，再採取下一個手段。 　　設定分析業績的數值，再看數值的變化去實行各種措施，反覆執行這些過程，正是經營的真諦所在。 　　在第一章曾經提過，目前UNIQLO揭示的目標是「世界第一的服飾製造零售業，要在2020年達到營業額5兆日圓、稅前淨利1兆日圓」。營業額方面，2009年9月舉行的事業戰略說明會上，柳井先生談起「2020年迅銷集團的夢想」時，第一次提到這個目標數字。2009年8月期營業額為6850億圓，因此到2020年為止的11年間只要確實以每年20％的速度持續增加收益，營業額就能超過5兆日圓，理論上是可以達成的數字。 ◎否定現狀，就是公司的生存之道 　　隔了一年，在2011年9月舉辦的事業戰略說明會中，也提出迅銷集團和UNIQLO的獲利目標是「2020年營業額5兆日圓，稅前淨利1兆日圓」。同時，還提出營業額在2012年為1兆圓、2013年1.3兆、2015年1.7兆，16年以後若能每年增加5千億日圓，就能夠達到5兆日圓的目標。 　　柳井先生在他的著作《成功一日可以丟棄》（「成功は一日で捨て去れ」）中是這麼說的： 　　「若想讓公司成長發展，『滿足於現狀』是最愚笨的作法。必須否定現狀，經常持續改革。如果做不到，公司就只能等死。」 　　「我們現在應該為了要在2020年成為世界上經營效率最好的企業，達成營業額5兆日圓、稅前淨利1兆日圓的目標，而每天不停挑戰。也許會被嘲諷這是個魯莽的目標，但是各項水準都往上提升，使我們的集團以UNIQLO為首，成為全球性品牌的話，就有可能達成。」 　　雖然是超乎常理的荒唐目標，但是如果完全不提出目標，營業額一定不可能比前一年成長，還會逐漸衰退。人本來就是有惰性的，如果沒有適度的刺激或目標，馬上就會偷懶。 ．有目標，就能知道「現在該做什麼」 　　實地在腦袋裡去想像一下那些數字的意義，試著把各種局面都想像一番：營業額5兆日圓時，在各國的營業額分別是多少？到時候店舖數會是多少？店長與工作人員人數是多少？在哪個國家生產多少商品，物流該怎麼做才好？總部的組織規模與機能以及地區總部又是如何？人事或會計或財務應該放在哪個國家？……等等，會出現各種疑問或預測的項目。 　　為了達成這個超高的目標該怎麼做？徹底想清楚各種方法，而實行的行為及過程本身也非常重要。 　　在低成長時代才更需要提出能振奮精神的高目標。不過，絕對要避免硬把目標數字強加在員工身上。要藉著任務及願景讓員工能夠了解經營者的強烈意志，同時也讓所有員工一起共享遠大目標。會計數字可以推動人，也可以改變公司。

作者：安本隆晴(YASUMOTO TAKAHARU) 譯者：張婷婷 出版社：核果文化 書系：職場通 出版日期：2013-10-25 ISBN：9789868916579 城邦書號：A3150003 規格：平裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm