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橫向領導:不是主管,如何帶人成事?
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內容簡介

意見分歧衝突不斷、會議冗長無共識、進度嚴重拖延…… 為什麼與他人一起工作這麼難? 為什麼有些團隊就是比其他團隊配合的好? 為什麼有些人不是主管,卻能讓大家聽從安排,齊心協力? 你如何成為這樣的人?你該怎麼做? 哈佛法學院談判溝通專家40年經驗淬煉, 為不是主管的你訂製的領導力課程! 三個步驟╳五大工作要素╳三種策略技巧, 在同級之間發揮影響力,高效引領團隊,完成上級交辦的各種任務! ◎不是主管,也要有領導力 「合作」,必須整合不同的工作習慣與思想,但這樣的差異往往容易引發各種衝突與時間的損耗。想讓團隊所有人達成共識、目標一致地達成任務,你需要「橫向領導力」。 「橫向領導力」是一種可以後天習得的能力,擁有這項能力,即便沒有發號施令的權力,也能發揮影響力,引導團隊有效思考分析、做出決定、妥善分配任務並迅速行動,齊心朝同一個目標努力,順利且高效地完成上級交派的任務。 ◎養成橫向領導力的三個步驟 STEP 1:培養和鍛鍊獨立完成工作的技能,為團隊做出最大貢獻。 STEP 2:目標明確,對團隊所有成員的任務有清晰的認識,達到良好合作模式。 STEP 3:學習「參與式」領導方法。 ◎掌握五大工作要素,團隊就是你的 ‧制訂目標:根據想實現的結果,制訂具激勵性與指引性的短期、中期與長期目標,同時引領團隊所有人參與制訂過程,把團隊擰成一股繩。 ‧系統思考:以「運用數據→分析問題→擬定策略→計畫行動」的循環模式,建立系統性思考。團隊一旦建立起有條不紊的思考系統,有助快速找到解決問題、實現目標的方法。 ‧計畫修正:形成「計畫→行動→回饋→調整計畫」的迴圈,在行動中不斷學習與修正。不要等到計畫完美之後再去行動,而是在行動中獲得新的數據,靠新的思考來修正方向,讓事情往更好的方向推展。 ‧激勵管理:養成隨時激勵自己的良好習慣,保持對工作的專注,同時仔細觀察團隊成員的工作狀態與能力,妥善分配工作內容,提升工作滿意度、更加投入。 ‧尋求反饋:鼓勵團隊成員積極尋求反饋,適當的反饋將有助於人們有意識地更新工作方式,提升團隊效率。 ◎持續運用「提出問題、提供想法、做出行動」三種策略,在合作過程中巧妙影響他人,形成更好的工作方式。 ‧提出問題:讓人們思考某個合作中的問題並尋求解決方案。 ‧提供想法:說出你的想法,邀請人們接受、運用或修改這些想法。 ‧作出行動:將你的想法付諸行動,作為進一步改進的基礎。 本書以理論結合實際案例,告訴你只要目標明確、思維清晰,並具備有效回饋和互動的技能時,就能更好地融入團隊中發揮更大的價值,同時也能巧妙地影響他人,解決分歧、充分發揮團隊中每個人的能力,讓大家更有效的合作,更好的完成任務。 好評推薦 股神巴菲特最倚重的合夥人查理‧蒙格、成功學大師史蒂芬‧柯維 一致推薦 對於胸懷大志、希望為世界做出更多貢獻的人來說,這是一本不可錯過的好書。──查理‧蒙格(Charles T. Munger),股神巴菲特最倚重的合夥人、《窮查理的普通知識》作者 我們常常在研討班上聽到這樣的抱怨:「講的不錯,但不適合我。」這本技術含量豐富的實用書將能完美解決這個問題。這本書思路清晰,並穿插許多實例,提供許多實用工具。不管你是否擁有領導權,這本書都能幫助你把大家組織起來,實現成功而持久的合作。──史蒂芬‧柯維(Stephen R. Covey),《與成功有約:高效能人士的七個習慣》作者 談判大師羅傑‧費雪又一力作。一本關於如何說服、影響他人的清晰、有效、實用的指導教材。對於無數管理人員、專業人員與積極進取的工作人員來說,這本書是他們的良師益友。──羅莎貝絲‧肯特(Rosabeth Moss Kanter),哈佛商學院教授

目錄

引言 任何人都是潛在的領導者 第一部分 真正的領導者,不需要職位 合作很難?你還沒找到方法! 橫向領導:怎樣巧妙地影響他人 第二部分 掌握五大工作要素,團隊就是你的了 目標整理術:把團隊擰成一股繩 系統思考術:迅速找到解決問題的方法 計畫修正術:不斷修正計畫,使其趨於完美 激勵管理術:讓團隊成員保持專注 反饋的藝術:不斷提升團隊工作效率 第三部分 做更好的領導者 五大工作要素的綜合運用 假如你是領導者,你還能做什麼 敢於站出來的人就是領導者

序跋

引言 任何人都是潛在的領導者 如果你曾經以缺乏組織的方式與他人合作並且遇到了問題,而感到非常沮喪,那麼本書就是為你而寫的。你很可能經歷過下面的情形: 老王:我一直在考慮這項工作,我非常清楚應該如何去做。 小明:等一下,我想先知道為什麼我們要做這項工作。 老王:很明顯,老闆對目前的狀況很不滿。 老陳:這個理由很足夠。不過在開始前,我想先擬定一份時程表。 小華:好的,截止日期是哪一天? 小美:在討論這個問題之前,我想問問這項工作有人負責嗎? 小華:你的意思是你想當負責人。 小美:不是的,我只是問是否有人負責,如果沒有的話,是不是應該先找一個負責人。 老王:我不知道你們的情況怎麼樣,不過我不可能把所有的時間花在這項工作,我還有許多別的事情要做。 小明:我現在還不知道我們要做的是什麼。 按照上面這種趨勢發展下去,你可能會取得一定的進展,也可能是虛擲光陰。幾乎每個人在下班時都會抱怨,浪費了許多時間,卻沒有取得什麼成果。你很可能經歷過不計其數的這種局面,但這並不能說明你的表現不好。事實上,我們每個人都經歷過這樣的狀況。 考慮前面的例子,這個團隊需要什麼呢?答案是「領導」。「他們當中沒有負責人,所以不能怪他們沒辦法完成。」根據我們的經驗,有權威的領導者可以做許多事情,但默契無間的合作絕不是命令出來的。 本書的寫作目的就是幫助你與他人合作完成艱鉅的工作任務。它所著眼的並不是有權威的領導者能做什麼,而是你能做什麼;不是所有可能實現的目標,而是良好合作的目標—你與他人同舟共濟時取得良好結果的目標。要想讓你的同事朝著正確的方向前進,你必須先清楚應該朝哪個方向前進。 講一個比較經典的故事。鐵路公司有一輛嶄新的柴油火車出了問題,不管工程師怎麼做,都無法讓引擎啟動。他們請來一位專家,專家研究了情況,然後用錘子輕輕敲了火車頭一下,列車就啟動了。專家開出一○○○美元的帳單,鐵路公司要求他解釋帳單,而專家的回覆是: ──用錘子敲打火車:一○美元 ──知道敲打部位:九九○美元 幫助團隊實現良好的合作與此類似,你最後所採取的行動只是整個解決過程的一小部分。 不管你是什麼職位,我們都建議你把自己想像成一個潛在領導者。在實踐中,你會發現,通過使用我們所說的「橫向領導」能力,你完全可以讓局面朝著更好的方向發展。 本書的目標就是讓你有能力與你的同事展現有效率的合作,取得高品質的結果。你無須擁有高於同事的權力,只需要使用橫向領導方法就可以如魚得水。橫向領導方法包含三個基本步驟:第一步是培養和鍛鍊獨自工作的個人能力;第二步清晰理解你的戰略目標是與他人有組織地合作;第三步是學習一些「參與式」的領導方法。通過這些方法,作為團隊的一般成員,也能使用提問、作答、行動的方式促使他人更好地一起工作。 這三個步驟就像試圖改善樂團演奏效果的爵士樂手需要做的一樣。首先,這個樂手需要培養自己的獨奏技能。接著,他需要理解優秀的爵士樂合奏應當具有的特點—和聲、對位以及哪種伴奏對主旋律的襯托效果更好。搞定這一切,他才能採取行動,帶領樂團成員改善樂團的演奏效果。 我們相信,任何公司、組織、委員會或其他團體中的人讀了本書後,都可以改善團隊共同工作的方式,取得理想的成果。

內文試閱

02橫向領導:怎樣巧妙地影響他人 第一節簡要介紹了我們完成工作的方法。首先是確定成功獲得最終結果所需掌握的技能;其次是清晰理解在使用這些技能的過程中團隊內部將如何互動;其後將依次探討各種技能,詳細討論如何獲得這些技能以及如何與其他人共同使用這些技能。不過,僅僅知道你想讓別人做什麼是不夠的,你必須知道怎樣才能讓他們按照你的想法去工作。只有當你的同事有意願採用這些技能和習慣時,整個團隊的面目才會煥然一新。本節將介紹在激勵他人改變其行為的過程中可能遇到的問題。 【問題】你無法讓他人作出改變 大家都參加過這樣的會議,恍神半天,與會者卻遲遲無法就問題達成一致,完全是在浪費時間。可能你每天早晨來到辦公室時都會感到非常沮喪,因為同事們的意見分歧,無法合作。對此你能做什麼呢? 如果一個人所在的群體內部出現問題,那麼他有兩種標準的反應:一是扮鴕鳥視而不見,二是負起責任,直接向人們下達命令。可惜這兩種方法都無濟於事。如果你迴避問題,情況當然不會好轉,不過至少局面不會變得更糟。可是,問題的根源並沒有消除。 你可能想要糾正別人的做法,但是也不管用。你可能見過有的人想要努力改善大家一起工作的方式,但收效甚微,而且他還因此受到別人的排擠,吃力不討好。如果有人好心提出建議,有時反而會受到冷落:「不要浪費我們的時間,我們要工作。」更甚者還會被反唇相譏:「你以為你是誰?老闆嗎?」在這種情況下,你很想聳聳肩膀說:「既然這樣,那我能做什麼呢?」 你也可以認真地問:「我到底能做什麼?」畢竟,希望還是存在的,我們都見過有些團隊配合得非常好。你可能參加過一些團隊,比其他團隊完成了更多任務。你還可能想到一些善於引導團隊合作的人,他們能讓團隊的工作更卓有成效。只需考慮一下你想和辦公室裡的哪個人共事,你就會明白這一點。 你可以研究一下這些人的哪些行為達到上述效果,如果你發現了他們的秘密,就可以運用到自己的工作中。筆者對此進行了研究,下面會介紹一些研究結果。你可以檢查一下我們說的是否有道理,如果合理,你可以採納這些結論。當然,你也可能悟出更好的做法。 要想回答「我能做什麼」這個問題,必須先理解為什麼改變人們合作方式的努力常常會功敗垂成。如果不採取行動,局面不會好轉,這一點很容易理解。不過,向同事提出建設性想法的效果為什麼這麼不理想呢? 【肇因】你發出的命令無法鼓勵他人改變其行為 你改善合作的意願受挫,有可能是同事的問題:也許他們經驗不足,無法理解團隊合作方式的重要性;也許有同事想要爭奪話語權,無法忍受其他人發號施令;也許有的人性格乖戾,無法與他人相處。 這些解釋當然可以闡釋部分事實。不過我之所以這麼說,在於這些分析並沒有在你自己身上找原因。我們遇到問題時總是喜歡責怪別人,取得成績時則喜歡把榮譽據為己有,這是人類的通病。正常情況下,你傾向於認為別人的行為難以改變是他們的問題,不是你的問題。既然人類天生存在著偏見,你就應該抱著懷疑的態度看待以自我為中心的解釋。 還有一個理由說明你應該在自己身上找原因,把所有錯誤歸結給同事對解決問題於事無補。如果你的同事都不夠優秀,那麼你能做的只有離開目前的環境,辭去工作另謀高就。如果至少有一部分問題出在你身上,情況就大相徑庭了。此時你只需糾正自身的問題,就能使局面大幅改觀。你對目前不利局面的責任越大,你扭轉局面的力量就越大。尋找你對問題負有的責任時,不要感到愧疚。你應該關注自己的行動,而不是責怪別人,因為這樣可以讓你變得更強大。 所以,如果你的同事沒有像你期望的那樣做出反應,你應該首先考慮自己的做法是否有問題。 告訴別人應該做什麼暗示了他們的地位比你低 所有人對自己都非常關心。不管你說什麼,人們都會考慮到這些話的話外之音,他們會思考你如何看待他這個人以及你們之間的關係。如果他們不喜歡這些話中的隱含意義,他們可能不會接受你的說法。 你的同事會將你的要求理解成指責。即使是提問也會被理解成對他人的間接評價。比如有個人經過一個星期的忙碌工作後,星期六早上起了個大早。吃早飯時,他在想應該做點什麼家務事,想從事一些簡單的活動,以便從辦公室裡繁重的工作中解脫出來,讓大腦休息一下。「地下室還亂嗎?」他問妻子。「多謝關心,」妻子回嘴道,「整整一個星期你都不幫忙,現在還嫌地下室亂,好意思說我!」 星期一,這位先生上班了,他是組裝廠的生產線經理。上午,他打電話給採購辦公室,詢問一批設備的情況。他急需這些設備,以維持生產線運轉。 生產線經理:這些電動馬達什麼時候送過來?你之前說上週三就能送到了。 採購人員:那是在你把訂單修改成大的電動馬達之前。你只要一改訂單,送貨時間就會往後延。這是常識。 生產線經理:好吧,我沒想到這一點。我們能不能……沒關係。下次跟我說一聲,我們就不會弄錯了。如果有人改訂單,你要告訴他們什麼時候能送貨。 採購人員:我們是根據標準程序做事。以前從來沒有人出過問題。如果你搞錯了,不是我的問題。 是不是聽著有點像?在這兩段對話裡,對方都把改善的建議聽成了指責,談話很快變成了毫無意義的推諉。這是怎麼回事呢? 當你指導別人如何工作時,人們有可能認為你的言外之意是:「你就是問題的原因,讓我來解決這個狀況。」他們認為如果一件事需要改進,那麼它一定是有問題的;如果一件事發生問題,一定會是某個人的責任。因此,「也許我們可以做得更好」會被理解成「情況一團糟,都是你的問題」。當你指導別人改善合作方式時,很容易引起別人產生這種情緒。即使你說話時心懷善意,別人也會認為你在批評他。 當人們認為受到攻擊時,他們會反擊:有的人會否認發生問題,因為這樣就不會受到指責。他們會說:「哦,別鬧了,情況哪有那麼糟。別這麼緊張。」有的人會攻擊你的建議,以免有人批評他們沒有早點這麼做。 他們會說:「這麼做行不通。」還有的人可能會攻擊提出建議的人,他們會說:「我怎麼工作需要你教嗎?」 面對這種反應,有人會想:「真是個蠢貨!我只是想幫忙而已。」然後將此事束之高閣。其實你應該這樣想:「他們的反應很正常。既然我知道他們為什麼會有這種反應,我也許可以更有技巧地幫助他們。」 你的同事認為你給他們分配的任務沒有之前重要。當你請求別人採取一種新的工作方法時,人們很少討論但常常關心的一個問題就是:「我在這個新計畫中扮演什麼角色?」他們還可能問:「我在這種改變過程中有著什麼作用?」如果一個同事感覺自己受人擺布,他可能對改善合作方式的努力反應冷淡。他認為決策是其他人做的,與自己無關。也可能擔心你想控制團隊,這樣他就只能扮演次要角色了。 你們部門的業務正在開會,假設你提議不要簡單列舉你們上個星期達成的業績量,而是就如何贏得你們這個星期將要拜訪的客戶交換意見。如果其他人接受這個提議,他們會如何描述這件事呢?「露西提出了一個好主意,我們認可了她的提議,她是團隊的領導者,我只是一個追隨者。」 要是他們反對你的提議,他們的說法就不一樣了:「她的想法很愚蠢,我們可不願意聽她的瞎指揮。」倘若只能從這兩種說法中選擇一個,那麼所有人都有理由反對你的提議。如果一個建議看上去無法讓人們獲得「共同發起人」的地位,只能成為追隨者,那麼他們不太可能支持這種建議。 更糟糕的是,則可能不再與你合作。面對分歧,許多人會採取迴避態度。倘若他們無法參與決策,則有可能會完全退出,讓其他人完成這項工作。如果你想充分利用團隊中所有人的想法和力量,你就不應該將某些人拒之門外。 單純告訴人們做什麼並不能說服他們 一方面,你所說的話可能會被理解成你在指責某人或降低他們所扮演角色的重要性。另一方面,有些話如果你不說,人們可能無法理解你的想法,無法參與到思考過程,從而無法判斷你的想法是否有效。 人們不理解為什麼要改變。作者的一個朋友是管理顧問,為公司設計改革計畫。他的客戶大部分是資訊科技公司。他說,對管理者而言,最大的錯誤是不向員工解釋為何公司要變革。員工只知道改變工作方式的成本和困難,不了解這種變革是一種進步,當然會產生抵觸情緒。即使服從命令,他們也不會很熱心。當你想要說服同事採取一種新方法時,道理並無二致。 那麼,你為什麼不把所提建議背後的想法說出來呢?也許你自己還沒有把想法完全釐清。你的腦中出現了一個念頭,覺得是個好主意,不過常常無法說清這個主意好在哪裡,你自己都還沒想明白呢;你可能不願意說出自己的想法,因為你擔心有人會發現其中的問題;你可能不善言辭,無法談論自己的想法,畢竟合作方式是一個複雜的話題;你可能心中有數,知道哪些方法可行,哪些方法行不通,但卻無法說清楚其中的原因。你很想說:「來吧,照我說的做就行了。請相信我。」 他們沒有參與思考過程。即使你清晰地解釋了你的思考過程,這個計畫也還是你的,不是他們的。你雖然把工作的思路告訴了他們,但是他們並沒有這種想法的「所有權」。如果一個人沒有機會參與決策,無法對結果施加影響,那麼他在執行這一決策時可能不會很熱心。 他們沒有看到你把想法付諸行動。如果一個工作建議停留在思想和語言層面上,那麼這個建議還只是理論性的,常常無法說服別人。我們常常聽人說「坐而言不如起而行」,但是我們常常把這句諺語當成耳旁風。如果不將你的語言付諸行動,你的說法就不會有很大的力量。既然你自己都不去實踐自己的想法,別人也就有了不按照你的說法去做的藉口。 【解決方案】採取橫向領導方式,以避免直接告訴他人如何工作所產生的負面影響 如果你向別人指派工作任務時常常無法得到配合,你應該做什麼呢? 從本質上說,橫向領導是請求同事與你共同解決問題的方法,單靠你一個人的力量很難扭轉局勢。不要妄想用一種方法解決所有問題,你應該努力改善團隊共同工作的流程。首先,你要讓你的團隊養成習慣,每個人都要努力改善合作方式。如果你能做到這一點,整個群體就會產生源源不斷的內在動力,大家會一起把工作做好。簡單地說,你並不需要研究如何解決問題,關鍵在於改善解決問題的過程。 要想影響同事的行為,你不能擺出高人一等的架勢,必須以平等的身分把你的訊息、分析、思想和建議提出來。你們是在對未來的合作方式進行非正式「協商」。既然是協商,你提出的建議就必須接受大家的檢查。 告訴別人應該做什麼與邀請別人參與決策之間可是天壤之別。你所說的話既不能是命令、指揮、要求,也不能是對是非對錯的明確判斷。此外,你提出的問題和建議應該非常具體,便於進行清晰且易於操作的實踐,以引起大家的興趣。 如果人們認為這種改變能讓他們有所收穫,那麼他們更願意幫助你改變你們的合作方式。當然,如果你們的做法能夠有所改善,最終所有人都會受益。除此之外,假如你的同事參與到改善工作方式的決策中,那麼他們從一開始就能有所收穫。你提出的問題和建議可以引起他們對這件事的興趣,就像湯姆‧索亞(湯姆歷險記中的主角)讓朋友們粉刷圍牆那樣。 但不管湯姆是欺瞞朋友還是滿足了朋友做事的興趣,你都不應該對同事耍花招,改善合作方式顯然比刷牆更有意義。為了避免直接向同事分派任務常常引起的負面反應,你應該採取一些特別的做法,如提出問題、提供建議,或者用實際行動作出示範。

作者資料

羅傑.費雪(Roger Fisher)

羅傑‧費雪(Roger Fisher, 1922-2012) 「哈佛談判專案中心」(Harvard Negotiation Project)創始人,直到2012年9月過世之前,在哈佛法學院教授談判課程超過40年。他是美國伊利諾州人,二次大戰期間曾服役於美國空軍,在巴黎執行馬歇爾計畫(Marshall Plan),並且在美國法務部任職過。之後在華盛頓從事法律工作,擔任國防部的法律顧問,提供政府部門許多建議並籌辦相關研習會。他亦是電視競賽節目「辯護者」(The Advocates)的發想者與製作人,著有《超越理性》(Beyond Reason)等書。

艾倫.夏普(Alan Sharp)

基本資料

作者:羅傑.費雪(Roger Fisher)艾倫.夏普(Alan Sharp) 譯者:劉清山 出版社:日出出版 出版日期:2019-08-21 ISBN:9789869785013 城邦書號:A1960037 規格:平裝 / 單色 / 304頁 / 14.8cm×20.9cm
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