vip回饋案
目前位置: > > > >
開會就是創新的現場:佐藤可士和打造爆紅商品的祕訣
left
right
  • 已售完,補書中
    貨到通知我
  • 開會就是創新的現場:佐藤可士和打造爆紅商品的祕訣

  • 作者:佐藤可士和(Kashiwa Sato)
  • 出版社:先覺出版
  • 出版日期:2016-08-01
  • 定價:280元
  • 優惠價:85折 238元
  • 書虫VIP價:221元 (成為VIP?)
  • 書虫VIP紅利價:209元

內容簡介

改變自己、改造公司、改寫人生的商業溝通術 日本首席商業設計師,首度披露最有型,也最有效率的開會技巧 開會是日常工作的重要環節,但往往在不知不覺中被我們濫用、誤用。 UNIQLO、SMAP、7-11、KIRIN等知名商品推手,日本首席商業設計師佐藤可士和,為何每天行程滿檔,仍能提出令人眼睛一亮、讓客戶讚不絕口的創意設計? 祕訣就在他不斷地思考該怎麼「開會」! 幾乎所有工作,都從「開會」開始,而每一次開會,都是「孕育創新的場域」。所以,開會的品質與工作的品質息息相關! 別再開默許沉默不語、進度拖延、充滿場面話的會了,如果能夠精進開會技術,職涯發展保證比別人順利十倍! ★ 每一次開會,都是一場真心話的較量 ★ 不是凡事都要開會,而是只開有意義的會 ★ 徹底的思考,是開會前的準備工作 ★ 開會結束前後五分鐘,是開會的黃金時間 ★ 如果連茶點都講究,後續工作一定順利 ★ 開會的品質,取決於主持人的能力 ★ 把每一次開會,都當成一場「腦力激盪」 ★ 聚餐也是一種開會!把聚餐當成「描繪未來願景的場合」 ★ 盡量避免在公司開會 充滿設計思考的開會致勝術! 佐藤可士和為日本當今廣告業界與設計業界的風雲人物,作品包羅萬象,跨足廣告平面設計、產品設計、空間設計,被譽為「能夠帶動銷售的設計魔術師」,其簡單、創新並富有視覺震撼力的作品,一再爲品牌形象及商品行銷提出新的可能。 到底該怎麼做,才能成為如佐藤可士和般活躍於世界舞台的一流商業人才? 他說方法其實很簡單,就像每天的飲食習慣會影響我們的健康一樣,就從做好「開會」這件事,提高開會品質開始! 【各界推薦】 吳東龍(日本設計觀察家、東喜設計負責人)專文推薦 【日本亞馬遜網站讀者評語】 ●「這是一本談創新的書,只是主題是開會!」 ●「沒想到佐藤可士和先生,連開會都能加以設計一番!」 ●「開會這件事被佐藤可士和先生如此詮釋,簡直令人耳目一新!」 ●「我想把這本書,拿給所有需要和我一起開會的同事們看!」 ●「看完這本書,忍不住想立刻試著體驗一次高品質的會!」

目錄

前言 開會品質,攸關工作品質 【準則 1】 開會前的心理準備:每一次開會,都是一場真心話的較量 幾乎所有工作,都從「開會」開始 所有的開會,都是「創新的場域」 開會的品質,與工作的品質息息相關 每分每秒,都是「展現自我」的機會 討論時不說真話,就沒有意義 不斷表達,使「思考的輪廓」逐漸清晰 如果持否定意見,就得提出替代方案 別人的意見很糟,但你有辦法說出一番道理嗎? 【準則 2】 開會的設計:不必凡事都要開會,而是只開有意義的會 沒有目標的開會,就像沒有終點的馬拉松 每場會都有目的,不例行性地開會 製作「組織架構圖」,讓專案可視化 恰當的座位安排,有助營造良好的開會氣氛 【準則 3】 思考的重要性:徹底的思考,是開會前的準備工作 想像這是一場什麼樣的會 不要隨便使用「創意」這個詞 注意不要「準備過度」 蒐集越多情報,離消費者越遠 開會時,盡可能提出各種「想法」 提問的內容,決定開會的深度 要意識到自己是在對誰說話 開會中要隨時邊聽邊思考 【準則 4】 開會的時間管理:開會結束前後五分鐘,是開會的黃金時間 時間就是金錢,是開會的基本認知 如果發現不可能討論出結果,就應該盡早散會 一旦出席開會,就要有當場做決定的覺悟 利用結束前五分鐘,確認開會結論 在會上確實地確認每個人的任務 在會後的回程途中,寄一封提醒信給自己 會後五分鐘整理開會重點, 做成「自己的開會記錄」 開會結論,切忌模糊不清 【準則 5】 開會的細節:如果連茶點都講究,後續工作一定順利 一個人能否把工作做好,從小細節是否用心就知道 開會的品質,取決於是否尊重對方 開會時,加入「款待」的心意 令人開心的伴手禮,令人困擾的伴手禮 開會中的「禁忌」 服裝與配件,有助營造開會的氣氛 拿捏禮貌分寸,避免營造「違和感」 發揮想像力,事先備好齊全的開會資料 【準則 6】 開會主持人:開會的效率,取決於主持人的能力 主持人必須做到的事 主持人是「設計開會」的人 磨練溝通能力,炒熱現場氣氛 擔任主持人,更容易掌控工作 工作有「意義」,就能增進團隊動力 優秀的商務人士,不會被「理由的力量」拉著走 【準則 7】 腦力激盪:把每一次開會,都當成一場「腦力激盪」 什麼是好的腦力激盪? 參與腦力激盪的人數,不能太多 意識到自己被要求的「角色」 巧妙活用「極端」與「片段」 「無聊的話題」與「驚人的話題」 在討論中帶來刺激的訣竅 在腦內製作「感想的開會記錄」 當場迸發的想法,最新鮮! 結論由專案負責人判斷 【準則 8】 聚餐與午餐會:把聚餐當成「描繪未來願景的場合」 聚餐,也是一種「開會」 事先了解對方的性格與價值觀 聚餐時不要寫筆記,也不要拿資料出來看 事先做足功課,才能讓對方說更多 聚餐是讓同事之間溝通順利的好方法 【準則 9】 公司內部溝通:盡量避免在公司開會 需要公司內部開會,是溝通不良的證據 秉持「開放態度」與「掌握時機」,才是好主管 正因為同公司,更不必拘泥繁文縟節 「創造力」與「溝通能力」,在工作上缺一不可 試著將浪費時間的工作減到一○% 如果非開會不可,也不必拘泥形式 後記 只要改善開會品質,就能改寫人生!

序跋

前言 開會品質,攸關工作品質
  一整天下來,我大多數的時間都是在跟別人開會。   以前,我獨自埋頭工作的時間很多,但最近,我的工作方式變成在開會中想點子、在開會中做決定、在開會中下指令了。   對我來說,開會本身就是工作。   開會的品質越高,產出的品質也越好,這麼一來就能達到工作品質提升的結果。   「開會」這件事看似再平常不過,但大家有所不知的是,其實提升工作品質的祕訣便隱藏其中。   在我的公司「SAMURAI」創意工作室裡,三十件以上的專案計畫同時運作可說是家常便飯,計畫項目從物流、資訊、汽車、飲料、貿易、服飾,甚至是國家與地方的政府工程等各領域。我們之所以能夠做到這點,都歸功於一場又一場最高品質的開會。   開會,事實上是非常重要的創造性場合。開會本身是創意思考的場合,也是決定專案方向性的場合。   「要不要參考這個想法」「如果這麼做會發生什麼事呢?」在這個場合中會產生各種點子,而開會的尾聲也會得到「那就這樣做吧!」的結論。   所有與會成員互相激盪靈感,彼此交換想法、共同討論、做出決定,不斷地推動計畫一點一點地往實現的方向前進。對於我來說,開會這個場合本身,就是創新的發生現場。   我在開會前,會給自己一項任務。   那就是我總會告訴自己,必須透過每一次開會,讓接下來的計畫或討論主題,都確定有進度或進展。   各位讀者或許會覺得,讓計畫「有進度或進展」是理所當然的事,但其實縱使召集與會成員,卻一點進度也沒有的會卻意外地比比皆是。尤其是沒有特定目的的例會、只是把公司成員聚集在一起的集會等,說到底很多會都是「為了開而開,總之先碰面再說!」,最後也不會有任何進度產生。開這種會反而是在浪費彼此時間,甚至可能拖累大家的工作步調。   大家好不容易才能聚集在一起,如果沒有多少達到一點進度,開會就顯得沒有意義。三十分鐘也好、一小時也好,工作進度至少要跟花費掉的時間等值。我們必須隨時意識到,將時間視為一種「飛行距離」的概念。   所謂「飛行距離」,是指在棒球或高爾夫球等球類運動中,球被擊打出去後飛行的距離。也就是說在我們開會前必須要有這樣的認知:飛行距離越長,這場會越有價值,開這場會也越值得。   我在開完會以後,會冷靜地判斷今天的會有沒有價值,並且對自己「今天的開會品質」打分數。如果覺得這天「開了好幾場有價值的會」,我總會被一股充實感所包圍,因為我能確信每一項工作的進度,都正朝著實現的方向前進。   該怎麼做才能「開一場最棒的會」呢?   我每天都在思考這件事,並且以自己的經驗,領悟出一些類似準則的、「照著做或許不錯」的方法。   開會是日常工作的重要環節,與我們息息相關,所以我們往往會在不知不覺的情況下濫用、誤用。該怎麼做才能提升開會的品質,進而提升工作的品質呢?我把自己的一些心得,整理並總結在這本書,希望能對各位讀者有所幫助。   當今企業正面臨前所未有的全球化之衝擊,也正追求大幅度的革新,因此長久以來的工作方式亦不得不有所改變。而從每天的開會開始改善起,或許就是啟動革新的重要契機。   就像每天的飲食習慣會影響我們的健康一樣,每天的開會品質也能影響我們的工作品質。   只要提升開會品質就能改善工作成果,進而改變一個團隊、改變一家公司,甚至改變整個日本的商業環境。   我對這一點,深信不疑。

內文試閱

幾乎所有工作,都從「開會」開始
  「開會」到底該如何定義呢?   關於這個問題,我提供我自己的定義給各位參考。   無論是見客戶也好、見廠商也好、見公司內部同事也好,所有在工作場合上與人碰頭的機會,我想都可稱之為「開會」。如果各位可以清楚了解開會和所謂「會議」的差別,應該就會更清楚本書想討論的「開會」是什麼意思。   所謂「會議」,指的是在公司內聽取各部門分享的狀況報告,或是經營高層與管理階層批准一些案子的場合,是一種聽取事實報告、做出最後決策判斷的集會。在會議中不會進行腦力激盪之類的活動,只會對經過充分討論的事物做出決定。我在本書中定義,會議是一種正式、官方的場合,而開會則不是。   「開會」是進入正式會議之前的階段,是能夠自由思考、討論各種意見的場合。換句話說,所有做出最後決策前的過程,都可稱之為開會也不為過。   舉例來說,主管找部下討論在經營報告會議時應該準備什麼樣的資料,就是一種開會;主管指示部下該為會報做什麼樣的準備,也是一種開會。   業務員去拜訪客戶,找負責人洽談是一種開會;甲乙雙方聚集在一起討論某項即將開始進行的專案,也是一種開會;部下為了某件生意事先與主管討論商量,這還是開會。   有些公司或許會將各業務部門的經理聚集在一起,討論今後經營方針的場合稱為「業務會報」,但這也是一種開會。   同部門的成員藉由早晨聚在一起開早會,也同樣屬於開會吧!因為在早會中大家會彼此交換意見、進行討論。   其實各部門都在頻繁舉行各種開會。例如總務部的成員針對如何改善職場環境提出彼此意見進行討論,或是與系統部門的成員商量關於新系統的引進等。   我認為在做出最後決策前,彼此針對主題進行溝通的階段,全都可以稱為開會。這麼一來我也發現,幾乎所有的工作,其實都從開會開始。   幾乎沒有哪個工作是可完全由某人獨自進行,獨自完成的吧?工作必須在許多人的合作之下進行,而有合作就一定會「開會」。開會是在日常工作中一個極為重要的溝通與交流機會。
所有的開會,都是「創新的場域」
  我們對於開會要有一個強烈的意識,那就是「開會是一種孕育創新的場域」。   提到「創意」,很多人可能會想到廣告之類的工作。在各位的想像中,或許廣告點子是某個擁有特殊天賦的人,伴隨著喃喃自語的過程中想出來的,但實際的廣告製作卻不是這樣。廣告是由製作團隊將各種提案拿出來討論,再一起合力完成的。   創意工作到處都有。更進一步來說,把工作做得有創造性非常重要。並非只有創作者才需要創意,大家一起孕育出某件事物的場合,全都是創新的場域。   開會是一種供與會成員自由思考、討論各種事情的場合。在這個場合中可以反覆摸索,透過討論來達到某種成果。這才是真正的創意工作。   開會也是一個無中生有的過程,從課題、問題點、概念、想法、實行計畫到表現的細節都可以拿到這個過程中討論。所有進入最後決策前的過程,都離不開富有創造性的開會。   因此,一旦參與開會,我們就必須抱著「這是創意工作,我要與大家一起創造出些什麼」的態度出席。   想要孕育出成果就不得不發言,不得不持續思考。因為就算事先想好,話題也會在開會中不斷發展,所以必須當場構思新的想法。   反過來說,如果大家都能抱著這樣的意識去開會,開會的品質應該也會截然不同。   此外,開會的品質如果提升,溝通的品質也能提升,因為開會就是一種溝通。   所以我們在出席開會時,也必須把開會當成磨練溝通能力的場合。   如果只是隨便把開會敷衍過去,不管過了多久技巧都無法精進。我們必須隨時反省自己是否抱著想要提升溝通能力的想法面對開會?有沒有好好地整理自己的想法?是否順利地把想法傳達給與會的對象?有沒有成功地讓對方說出真正的想法?聽到對方的意見能不能做出適當的反應等。   我相信只要抱著磨練溝通技巧的態度來面對每天各種不同的開會,應該就能大幅提升自身的溝通能力。
開會的品質,與工作的品質息息相關
  或許是因為我的手邊總有許多工作,連日的開會填滿行程,所以有時候會聽到這樣的疑問:「你到底都在什麼時候整理想法、思考設計,從事創意工作呢?」   面對這樣的疑問,我的回答是:「我當然會確保完成設計的時間,但是我沒有保留重新整理想法的時間。」   因為開會的時間,正是我做這件事的時間。   開會,是和對方一起創造出些什麼的場合,是「產出」的場合。不管對方是客戶還是合作對象都一樣。   產出的品質直接關係到最後成果的品質,這是理所當然的事。換句話說,開會的品質就是工作成果的品質。   我在前面雖然寫道,開會就像是做出最後決策前的過程,但或許是因為這樣,也有不少人覺得開會就像在「練習」。   的確,要在會議中才會做出決策,但會議中決定的方向,卻必須在開會中確定下來。可見開會並不能視為「練習」。   所有的開會都是「比賽」,是「正式上場」。所有的開會都是「正式過招的戰場」。   所以,我幾乎不會只為了分享資訊而開會。如果只是要分享資訊,電子郵件或書面資料就已經足夠。難得有機會面對面討論,如果最後還得不到結論就太可惜了。   不管開會採取什麼樣的形式,都必須隨時意識到這是一個孕育創新的場域,必須完成一定的進度。   即便是初次開會,在聽了別人的意見之後,也必須不斷地把自己的疑問與感想回饋給對方,例如「請問這是什麼意思呢?」「為什麼會發生這樣的事呢?」「要不要試著這麼做呢?」「我這樣定義正確嗎?」等。像這樣當場讓彼此腦海中浮現的想法或與想像互相碰撞與激盪,對我來說算是司空見慣的情形。   開會的重點是讓對方把他所思、所想、所感毫無保留地充分表達出來。在各抒己見的過程中,我,更進一步來說是我們,將藉由這樣的不斷反覆問答,讓彼此心中的想法達成共識,最後靈感源源不絕地湧出。而這也會直接關係到最終的成果。   當然,不可能開完一次會就達成共識,但多少往前推進很重要。開會時,要抱著讓每一場會都對「最後的共識」有所幫助的態度出席。   這麼一來,準備工作就顯得很重要了。我把準備工作稱為「備料」。我在開會前,會主動把需要的資訊輸入腦中,就算是模糊的、不像正確答案的想法也無所謂,重點是帶著自己的想法出席。或許這才是真正的「練習」。因為練習可以獨自進行,如果可以確實「練習」,事先構思想法,在會中被徵詢意見時也應該能夠從容應付。   然後,在「正式上場」時我會專心傾聽所有與會者的發言,但我幾乎不做筆記。總而言之,開會時盡全力去傾聽、去思考,如果想到什麼意見,就盡量說出來。   所以我在開完會之後總是非常疲倦。開一場會就會讓我精疲力盡,不僅大腦很累,肚子也很餓。明明在會議室裡一直坐著沒有動,為什麼會覺得又累又餓呢?雖然相當不可思議,但事實的確如此。
討論時不說真話,就沒有意義
  我因為工作性質關係,經常請經營者跟我一對一開會。不過也有不少經營者要求讓其他員工列席。   站在對方的立場,應該想要盡可能創造能夠輔助經營者的環境吧!但是我會拜託他們:「就算錄音也沒關係,我還是希望能夠一對一。」這是因為我想要聽到經營者的真心話。   我前面提到,開會是為了產生結果的場合。為了得到好的結果,必須取得高品質資訊。   用料理來比喻,就是要準備好的食材。食材非常重要,如果準備的食材不夠好,不管有多棒的調味、多高超的廚藝,都很難做出美味料理。   如果沒有辦法順利取得食材呢?那自然是做不出讓人期待的料理了。以開會來說,就是如果對方沒有提供「正確的資訊」,就無法有好的結果產出。   然而,商場上大家往往會根據低品質的資訊,也就是膚淺的場面話來推動事業,這並不是一個好現象。如果討論的基礎是膚淺的場面話,就不可能有好的產出。話說回來,膚淺的場面話也無法打動顧客或消費者。所以開會的時候必須強烈意識到彼此有多麼「開誠布公」,所有出席開會的人都必須確實認知到這點。   如果部下因為顧及上司而緘默不語;主管因為部下的發言而不愉快;或是因其他部門的人說的話耿耿於懷,忍不住反駁他「你什麼都不懂」,這樣的開會氣氛是不可能得到真實的資訊或想法的。   本田技研工業公司,是從我以前在博報堂廣告公司任職時就有往來的公司,關於開會該公司有一守則:百無禁忌,暢所欲言。   會上沒有部門藩籬、地位之別、人脈關係,大家吱吱喳喳,想說什麼就說什麼。有人認為,這個開會守則為本田帶來了創新。   本田技研工業公司現在也很重視這個開會守則。他們非常清楚,如果沒有這樣的精神,就無法創造新事物。   勇敢打破公司內部藩籬,捨棄場面話,大膽說出真話吧。如果想從開會當中得到好的產出結果,這是非常重要的一點。
如果持否定意見,就得提出替代方案
  出席開會的人,必須抱著善意行動,這樣才能提升開會品質,得到好的產出結果。   因此,對於不是那麼周延的發言必須寬容以對。如此一來才能營造出「要說什麼都可以」的氣氛,讓討論變得更活潑。   即使是讓開會氣氛不穩定,妨礙討論向前推進的「否定意見」,只要是以善意為前提,也能轉變成正面積極的意見。所謂以善意為前提,就是如果否定了別人的意見,就要提出替代方案,因為開會就是大家齊心協力的過程。   「為了在最後得到好的方案,把工作或專案做得更好,必須想辦法讓大家走向對的方向。」以這樣的善意為基礎,盡力提出建設性的意見,是開會時不可缺少的態度。如果沒有抱持這種思維,就沒資格參加開會。   反對、否定別人提出的意見本身並沒有問題,因為這也是在會中「發表意見」。但如果意見僅止於否定,就完全無法前進。   所以,如果要否定、反駁別人的意見,不是耍耍嘴皮子就好,而是必須提出相應的替代方案。我把這點當成是開會的一項遊戲規則。而且,這個替代方案一定要是超越對方的想法、比對方的觀點更高明的點子。   只有提出能讓對方或其他與會者覺得「原來如此」「你的想法比較好」的意見,才能算是替代方案。      就算部門或立場與對方不同,也必須提出替代方案。如果抱持著「我是業務部的,替代方案應該叫製作部的人來想」的想法,用棒球來比喻,就像在棒球場上守備時想著「我是二壘手,其他壘包不歸我管」一樣。業務部也好、管理部也好、經營者也好,不管什麼立場、什麼職位都應該提出替代方案。   我初入社會時是在博報堂廣告公司服務,我認為這是一家很優秀的企業。因為在該公司,就算是業務員協助發想標語、設計師思考銷售管道,也完全沒有人會覺得奇怪。   這間公司的文化是,雖然各司其職,但任何人都可以在各個層面發揮創意。因為工作的真正目的並不是讓每位員工在各自領域發揮,而是最終完成一項專案計畫。如果這是能讓結果更完美的形式,誰是什麼職位都無所謂。   我一出社會就立刻被灌輸這樣的觀念,我想這是一個很好的學習,因為這是一個完全正確的想法。 就像在棒球場上如果只知道固守自己的位置,不與其他隊友合作,那就是一個不合格的球員。抱著這種態度工作,永遠都無法成為一流人才。
沒有目標的開會,就像沒有終點的馬拉松
  「好的開會」與「不好的開會」,有什麼差別呢?   兩者的差別,用最簡單的一句話就可以道盡,那就是這場開會是否有清楚的目標。   目標清楚的開會,就是好的開會,因為要在會中決定的事物很明確。至於沒有目標的開會就像沒有終點的馬拉松,即使開始跑,也不知道要跑去哪裡。   開會最重要的是計畫。終點在哪裡?要走哪條路?要爬過哪座山?這些都必須在一開始就決定好。   我在開始進行一項專案的時候,首先一定會決定「大方向」,也就是在什麼期限前必須完成哪件事,並且在第一次開會時跟大家分享這樣的整體概貌。因為第一次開會,如果只是單純的「打個照面」就結束,那就太可惜了。   這時要注意的是,必須一開始就設定容易理解的目標,也就是「在哪個期限之前,要做出什麼樣的結果」。   我首先會以某種形式決定「發表日」,大型專案也好,小型專案也罷,我都會設定發表專案成果的日期。但意外的是,很多人在開會的時候都沒有明確地訂出期限。   舉例來說,開會時如果只是模糊地說一句:「要想辦法在公司品牌上有所突破」,僅只如此的話,後續計畫就很難推進。所以,必須設定一個象徵品牌再生的發表日期。   決定品牌發表日的時候,可以與其他的發表會互相配合,例如與「推出新商品」的發表會定在同一天。或者也可以抓個適當的時間,例如設定在半年後或一年後。此外,把公司的成立紀念日、代表性商品的銷售紀念日等紀念日,當成發表日的情況也不在少數。   總而言之,就是要想個辦法訂出發表日期、設定目標。只要把發表日期確定下來,就能透過反推的方式,開始做出各式各樣的決定。這麼一來,自然就會知道「在哪個期限之前必須完成什麼事情」,並且訂出大致的日程。   還有另一件必須在第一次開會時就決定好的事情。   那就是,要讓所有與會者都朝向剛才設定的目標前進。   即使負責同一個專案,每個參與者多半還是抱持各自不同的立場與利益。如此一來,專案就必須在互相理解彼此的立場與利益的狀態下進行。   自己的利益是什麼?合作夥伴的利益又是什麼?想做的事情是什麼?不想做的事情又是什麼?這個專案會帶來什麼樣的權力關係?這個專案在公司內部處在哪個位置?有多少支持者?又有多少反對者?他們各是什麼樣的人呢?   事先了解這些事情,對於推動專案來說非常重要。但出乎意料的是,很少有人能夠在開會之前或之後,好好地整理這些事情。大部分的人都在不清楚對方利益的情況下展開專案。這麼一來,就會開始出現對專案不滿意的人,讓原本能夠順利進行的事情都變得不順利。   每個人的利益是什麼呢?了解這點的方式,其實就是開會。有些事情不方便直接詢問,但是可以用心去感覺。   這麼一來,不僅可以看見所有人的目標,也能清楚看見每個人希望藉由這個專案達到的目的與獲得的利益。   我想最應該避免的開會,就是「總之先碰面再說!」這種會了 。所謂的「總之」到底是什麼?這樣的開會沒有目標,大家不知道為什麼要開會,也不知道要在會中決定什麼事情。無法決定任何事情的開會,就極有可能變成沒有意義的開會。   然而會這麼做的人真的很多。請務必告訴自己,少開「總之先碰面再說」的會了,最好養成明確決定開會期限、開會目標的習慣。
每場會都有目的,不例行性地開會
  決定最重要的專案目標之後,接著就必須思考大致上要做哪些事情。   舉例來說,假設我們決定某個專案的目標,是一年後要發表新的品牌概念,並且在會中達成共識:「首先花半年時間決定大方向」。那麼,前半年的工作就有全面討論概念、決定標語、思考標誌等,最後剩下的半年,則實際進入設計或產品製作的階段。   為了達成這個目標,我們必須開幾次會呢?專案的難易度當然也有影響,但還是應該當場訂出大致的開會次數。假設我們決定要開三次會來確定概念,就得思考在這三次開會當中必須做出那些決定。   如果要製作設計稿的話,還必須空出簡報的時間與確認的時間,所以應該需要更多開會次數吧!   以上所說的不過是個例子,我想開會次數真的因案子而異,最重要的是必須好好地爬梳為了完成一項專案,過程中必須執行的事。如果不這麼做,就無法決定工作日程的安排。   不能為了開會而開會,因為開會也是最終完成專案的一個不可或缺之重要零件。這樣的認知,對於開會的設計來說非常重要。   我經常拿建築物的結構分析做比喻。蓋房子的時候,不能一下子就從裡面的房間開始蓋起,首先必須思考建築物的整體結構,再以整體結構為基礎,決定各個房間的功能,進行內部空間分配。   專案也一樣,首先必須進行工作的結構分析。結構分析的目的是以主要目標為基礎,建立工作的結構,從中過濾出必要的事物,並且思考如何取得。   開會是這個設計當中重要的元素。也因為開會是大型結構中的一部分,所以每場會的最終目的都是要邁向專案的終點。如果沒有釐清在開會中要討論什麼、要決定什麼,就太奇怪了。   只要對工作懷有結構意識,就能了解每場開會都有其目的。   結構建立之後,開會的目的就會很明確。舉例來說,與會者如果知道「今天的目的是腦力激盪」,彼此就能達成像這樣的共識:「今天不用急著確定實際上要怎麼做」「總而言之今天先把各種意見提出來」「不用著急」等。   相反地,如果開會的目的模糊不清,或是參與者之間沒有共識,可能就會突然陷入類似這樣的狀況:「公司高層今天臨時要和我們一起開會,佐藤先生你能夠跟他報告我們的想法嗎?」當然,因為還沒進入這個階段,所以我也沒有準備,最後專案就宣告終止了。   我想,這就是沒有理解工作的目的與結構的典型案例。即便高層突然想要出席開會,也不能改變開會的目的。專案執行有其過程,因此必須清楚告訴高層:「今天開會的目的是這個。」   我雖然在前面提到開會次數可以從目標反推回去,而且會因專案而異,但我想還是有原則的。原則就是盡可能減少開會次數。因為盲目安排開會,也會浪費與會者的時間。   開會次數本來就是越少越好,最好只開真正需要的會。為了達到這個目的,首先必須抱著隨時檢視這場會是否真的需要的意識。   有些專案的目標並不明確。可能是客戶這個也想做、那個也想做,結果提出一大堆要求;也可能是客戶不知道自己想做什麼,所以提不出明確的目標。   但是,我可以明確地說,一個專案不可能一次做到許多事情,所以首先必須釐清課題,請客戶和你一起整理出他的問題點在哪裡。   這個也想做、那個也想做是不行的,首先必須決定要做什麼。   設定課題、建立概念、思考實際的想法、進行設計、決定運用設計方式。這是我參與過的許多專案的基本流程,但其中最重要的步驟就是一開始的課題設定。如果課題設定錯誤,就無法得到任何結果。話說回來,如果連問題是什麼都不知道,當然就更不可能解決問題了。

延伸內容

想改寫人生?學學佐藤式的開會之道!
◎文/吳東龍(日本設計觀察家、東喜設計負責人 )   你是不是曾開過一場又一場冗長、缺乏效率,又沒有結論的會?又或者多數的會,只不過是一群人等待高層主管say yes or no的無趣場景?   從事設計工作的日本知名設計師、創意總監佐藤可士和,繼「超整理術」後,這次以「開會」為主題,延伸出滿是啟發人心的「開會之道」。   在佐藤的工作室裡,經常同時執行三十件以上的專案計畫。對他來說開會這件事本身就是工作,所以開會的品質等同工作的品質,他更將業務的順利執行,歸功於開了一場又一場最高品質的會。   但該如何引導他人開一場高品質的會?如何透過開會改善工作的效率與品質?對於從廣告公司出身的他,以本身諸多的開會經驗為例,從顛覆性的觀點看待、闡釋「開會」。   他看待開會,如同他的工作室名稱「SAMURAI」(武士)一般,視開會為「正式過招的場合」,更是創新的場域。認為會中要以直言不諱的真心話來取代膚淺的場面話,在會上人人平等、暢所欲言,講的是避免官僚氣息帶來的阻礙;反之,拒絕不發言的沉默負能量,不接受沒有替代方案的反對與否定意見,要屏除消極態度對開會的傷害,讓開會是一場沒有偏見,並能熱烈討論的腦力激盪會。   書中直指我們容易忽略的核心問題,就是「開會的目標」。   開會如同跑馬拉松般,確定目標之後,該做的便是為到達目標進行計畫的制定,包括訂出「能少則少」的開會次數、以目標為基礎建立工作的結構、將與會成員的任務「可視化」以避免會後職權不清等問題,接著便按部就班按表操課,即便高層突然現身,也不能因為官大就改變開會節奏。   至於什麼是最糟的開會?他說:「沒有主持人。」主持人不問位階、只問能力,能否尊重、了解與會者,清楚開會的目的,針對開會進行設計,另外掌控 Run Down(流程)則是關鍵。   至於會裡該對誰說話?為何公司內部開會能免就免?又如何將浪費時間的工作減低至一○%?佐藤甚至扮演起控制哥角色,闡述開會該帶什麼禮物、座位如何安排、會中飲料的準備如何因人數而異……等一一列舉出他的開會心得。   原來,把會開好,不只要有技巧,更要有正確的處事態度。他深信藉由改善開會品質,就能改變工作、改造公司,進而改寫人生。   當各位讀者一邊閱讀本書內容時,或許會免不了一邊在腦海中浮現一幕幕不堪回首的開會經驗。而下一次開會的品質,可能就此產生質變。

作者資料

佐藤可士和(Kashiwa Sato)

UNIQLO全球視覺總監。1965年生於東京。多摩美術大學平面設計系畢業。 任職於株式會社博報堂後,於2000年設立創意工作室「SAMURAI」。主要工作包含為UNIQLO、樂天集團、日本7-11、今治毛巾等品牌進行創意指導。曾任泡麵博物館(Cup Noodles Museum)、藤幼稚園(HUJI)的總策劃;為國立新美術館設計標誌。 得過獎項眾多,包含每日設計獎、東京ADC大獎等。慶應義塾大學特別招聘教授、多摩美術大學客座教授。

基本資料

作者:佐藤可士和(Kashiwa Sato) 譯者:林詠純 出版社:先覺出版 書系:商戰系列 出版日期:2016-08-01 ISBN:9789861342801 城邦書號:A440072 規格:平裝 / 單色 / 288頁 / 15cm×21cm
注意事項
  • 本書為非城邦集團出版的書籍,購買可獲得紅利點數,並可使用紅利折抵現金,但不適用「紅利兌換」、「尊閱6折購」、「生日購書優惠」。
  • 若有任何購書問題,請參考 FAQ