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好主管的聆聽技術:從混亂對話找出最佳答案的領導日常修練
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內容簡介

組織裡最常導致爛決定的禍首,莫過於主管貧乏的聆聽力! ◎經理人就像公司問題的外科醫生,如果沒聽出病因,那能診治成功? ◎「聆聽力」是目前企業界對專業經理人考核中,最常被要求加強的能力。 ◎全面傳授:五大聆聽原則 + 6種聆聽力失敗原因:好主管不再浪費溝通成本、錯失創新機會與關鍵資訊 太多管理書教你怎麼「問與傳達」,只有這一本帶你學會「聽出好答案」! 你的管理工作經常遇到以下的狀況嗎? ◎工作者對你的承諾事項經常與最後的成果脫節 ◎明明早該浮現,卻總在最後一刻才出現的關鍵工作資訊 ◎遇上問題的應變選項有限,而問題又經常一再重複發生(甚至惡化!) ◎同一次對話溝通、同一場會議,你總覺得團隊中每個人在事後的理解南轅北轍,甚至造成無法協調,達成共識的問題! 別懷疑──平庸主管忙著「救火」與拚命說,優秀主管卻花更多時間聽! 【精采內容】 本書作者博納德.法拉利個人擁有四個專業:外科醫師,律師,商人和顧問,他特別在本書指出,以上這四種領域中的佼佼者或許分別具備了重要的專業能力,更重要的是,他們出眾的「聆聽力」使他們脫穎而出。 美國重量級主管顧問法拉利強調,他親身在商業環境中見證了「聆聽」不只是一項「個人習慣」,更是影響商場決策品質的最強大工具─ 如果一位主管無法明確點出下屬的盲點,就無法糾正他錯誤的行動;如果主管理不出專案的錯誤,就沒辦法改善它;要想揪出錯誤,讓決策更回歸事實,那你必須學著──專注聆聽! 試著回想你與部屬及上司的溝通經驗,你是否曾遇過這樣的溝通對象?你自己又有下列哪一種溝通習慣呢? ◎非常介意對方的想法是否吻合自己內心的猜測,所以一再向對方確認。 ◎不把事情聽完,只想著問題癥結在談話對象上,所以溝通過程中他猶如處於「一再忍耐」的狀態。 ◎老是離題或狀況外,跟他對話只得耐著性子反問或提醒他,才能進入正題。 ◎用不同種說法一再描述單一觀點,企圖讓理解力較差的同事也能跟上狀況。 ◎在團隊尚未對目標有所共識時,就開始發表解決方案。 ◎溝通過程中,態度非常友善,但之後證實「他半句也沒聽進去。」 上述六種情況正是本書作者博納德.法拉利歸納出的「負面聆聽者」原型,它們不僅會交替出現、更可能同時出現,它們不只散見於我們的職場、生活中,更可能來自我們本身誤解了「商場領導工作」的本質──事實上,「找出對執行目標更有用的資訊」也是主管的重要例行任務──而太多「不注意聽」的經理,往往沒有處理這件事! 你說得越多,聽到的就越少。 你聽得越專注,需要做的事就更清楚! 好主管會花80%時間聽及思考資訊,用20%時間無止境地探問、引導部屬「沒說完的話」,以及做出好決策。 作者法拉利強力建議:所有工作者都要正視「聆聽力」的影響力──有目的地聆聽,將讓你找出不懂的地方,進而獲得最佳的構想、為未來做出正確的決定預作準備。許多偉大與一般的主管之間,差別就在於「聆聽力」:比起那些不耐煩、「心中總有定見」、「急著趕快解決事情」的「壞聆聽」主管(他們的問題其實並不在時間管理);有專注聆聽的習慣的領導者,往往因為聆聽而減少更多的決策時間,他們的思考範圍、解讀資訊能力也比較強! 架構式聆聽 + 資訊接收歸檔法則 + 聆聽後的計畫與思考模型,〈好主管的聆聽技術〉將讓你── ◎保持安靜,開始探索新的思考區域! ◎挑戰基本假設,決策前不再看不見「其實已經出錯的起點」! ◎專注在你「真正需要」知道的事。 ◎增加對模糊不清或不確定的忍受度。 ◎將接收的資訊歸類到合適的「思考檔案櫃和資料夾」。 ◎更利於挖掘你的經驗,得出最佳見解,甚至能藉此提高你的「識人用人」成功率! ◎更能精確地「持續探問、挖出真相、決定行動,讓無效的討論不再無止境延續」! ◎當更多人學會聆聽,公司裡每個部門主管到工作者的智識與實力都將倍增! 【專業推薦】 ◎伊梅特(奇異集團CEO)/專文推薦 ◎摩根史坦利CEO ◎麥肯錫全球管理總監 【好評推薦】 「『聆聽』可能是商業技巧裡唯一最受貶抑與忽視的一種能力。我希望大家能加入博爾尼所傳授的實用教程,以獲得豐盛的收穫。」 ──傑佛瑞.伊梅特(Jeffrey R. Immelt),奇異公司總裁暨董事長 「大部分的人愛說不愛聽。然而最優秀的商業領導者有不同的做法。法拉利瞭解這點。他是專業的聆聽者以及研究人類行為的資優生。他也正好是企業領導者的頂尖顧問。博爾尼解析聆聽的藝術與技巧,建立出一套架構,讓所有主管們都能從中獲益。博爾尼所說的話值得我們傾聽。」 ──詹姆士‧高曼(James P. Gorman),摩根史坦利公司(Morgan Stanley)總裁暨董事長 「法拉利的著作,利用一套令人信服的引導途徑,幫助大家成為商業聆聽者。他談得不是一套理論,而是一個清楚的架構,讓大家能夠利用聆聽技巧獲取更好的情報以及做出更明智的決定。他的架構與課程讓他自己與我們其他麥肯錫的伙伴們都受惠不已,讓大家能釐清自己所遇到的複雜局面。我相信這本書很值得渴望改進自身效率與判斷力的商業人士閱讀。」 ──多明尼克‧鮑達民(Dominic Barton),麥肯錫管理顧問公司全球管理長 「聆聽是難以捉摸的天分,面對習慣學習具體方法與練習步驟的學生,有時很難提供他們實用的練習方法去磨練這項才能。這就是法拉利這本書獨特而寶貴的原因。針對學生,法拉利發展出一套非常有效率的方法以養成良好聆聽能力。他不只將抽象的想法與練習變得實際可理解,他也提出非常具說服力的例子,向學生說明為何要花費時間和精力發展他們的聆聽技巧。」 ──馬克‧祖潘(Mark Zupan),羅徹斯特大學西盟商學院經濟與公共政策系主任暨教授 「博爾尼培養優秀聆聽者的想法與架構,來自於無數的對談中,從那些對話,他親眼見證商場上聆聽能力所帶來的神奇力量。由於他位居特殊的工作職守,能夠近距離地與各行各業的各階層主管接觸,其中包括我任職的娛樂與消費產品行業。他的見解不只對你本身有利;他也清楚地提出具體的方法,讓你能夠立即改善聆聽能力,變成一個更成功的管理人。」 ──斯蒂文‧哈思科(Steve Hasker),尼爾森公司全球媒體產品與廣告主解決方案總裁 「許多領導者忽視了聆聽技巧對於成功事業的重要性。法拉利卻心知肚明。本書是一本很清楚的指南,不只能改善您的聆聽技巧,也能增進對話的效益。商業上對話越有效益,表示事業會做得更成功。聰明的人會聽從他合理與真實的建議,不然就自討苦吃了。」 ──羅傑‧康納斯(Roger Connors)與湯姆‧史密斯(Tom Smith),《奧茲法則》(The Oz Principle)、《當責管理》(How Did That Happen)與《改變文化,改變賽局》(Change the Culture, Change the Game)作者

目錄

◎推薦前言 一門最被忽視,卻值得多練習的商業技巧!/傑佛瑞.伊梅特

◎作者序&謝辭 寫給一般主管到高層決策者的聆聽精要

Part 1_仔細聆聽!
領導的爛決策從「沒聽見開始」
‧1.投資時間聆聽─因為它能幫你賺回更多!
‧2.你是哪種聆聽者?─領導者的「不合格職場聆聽」清單
‧3.其實答案就在話語中─為什麼主管不多聽大家的好意見?
‧4.先用80%的時間聽─和部屬討論,「怎麼插話」也是學問!
‧5.挑戰所有假設─讓你不再錯失「事實變化」的聆聽修練
‧6.專注力的秘密─如何讓你的聆聽不分心、更聚焦?

Part 2_釐清混亂!
建立你的資訊接收系統
‧7.前提不對,討論沒用─先確認你與部屬的共同對話基礎
‧8.達成好計畫─商業對話裡的風險與行動資訊
‧9.從聆聽識人─在對話中觀察你的口袋晉升名單
‧10.這是個好決定嗎?─從聆聽到行動的不間斷領導過程
‧11.消除對話干擾─注意你聽見的「個人因素」

Part 3_做出成果!
「聆聽」將產生優秀判斷力
‧12.聆聽後的思考─從關鍵資訊到最佳決策之路
‧13.當每個人都知道「你會聽」─改變資訊交流與問題解決的公司文化

◎結語 星期一早上要做的事!

序跋

寫給一般主管到高層決策者的聆聽精要


  第一次考慮寫這本書時,我自問是否有人會為了做出更好的商業決定,而覺得有必要閱讀與「聆聽技巧」相關的書籍。

  這個問題源自於多年前、一位主管說的一句感言:「商場上沒人會傾聽!他們似乎認為無此必要。」後來我越想越覺得那種態度真是有問題,也更加堅信自己應該處理這個主題。

  剛投入商場時,從我接觸過的優秀商業管理主管中,我見識到他們優秀的聆聽能力。接下來,無可避免地,藉由觀察許多我有幸擔任其顧問的天才主管,以及「共事」二十年的麥肯錫管理顧問公司中擅長聆聽的同事,我發展出一套自己的聆聽方式。基於堅信良好的聆聽能力是商業績效的關鍵,以及分享一套聆聽教程的目的,我開始著手寫書。

  但是,過程中還是有不對勁之處。我日漸懷疑擔任我研究對象範本的主管群,是否是我個人偏頗的選擇。畢竟他們全是我的客戶。為了盡量不陷入此陷阱,我要求很多麥肯錫的同事提名他們認為的最佳商業聆聽者,作為我補充的訪談對象。幸好,在新採訪名單所聽到的一切內容,更加印證與強化了我自客戶身上所學習到的事物。

  除了這個主題,我寫書還有兩個考量。首先,我希望這本書能同時適用於低階主管或商業決策者、資深主管。其次,我希望節省讀者的時間。我盡可能地精簡書中內容,但仍完整地呈現我個人觀點中的所有重點。

  我也想提出一個重點,職場中的聆聽並不會因為性別而特別有優勢,或特別吃虧。故我請你務必注意一點,在本書中使用男性代名詞時,其實就是指「他或她」的意思。我之所以選擇用男性的「他」,只是因為想簡化本書的風格和呈現方式罷了。

  在我擔任某公司的顧問期間,我總是將自己當成該公司的客戶,並總覺得自己肩負了專業與法律責任去維護他們的信心。如果他們允許我說他們的故事,那麼我會使用他們的真名;如果他們不好意思曝光,或我藉由個人案例作為錯誤示範時,我會改變原有的情境和產業類別,如此他們才不會被讀者辨識出來,有時甚至連當事人也不知道我筆下寫的是正是他自己。

  撰寫這本書時,我非常地幸運得到了許多支援。我一定要感謝傑佛瑞‧伊梅特(Jeffrey Immelt),他不斷地鼓勵我,並且幫我寫序。我在麥肯錫顧問公司的朋友與同事人數眾多,不及一一致謝,感謝他們給我許多優秀聆聽者的例子,並教導我在書中分享的所有事物。他們知道自己是誰,我感謝他們每一位如此地熱情與參與。

  有幾位更是擔任此書的特別角色,包括多明尼克‧巴頓(Dominic Barton)、麥可‧帕薩羅斯福克斯(Michael Patsalos-Fox)、泰迪‧霍爾(Ted Hall)、已故的羅傑‧克萊恩(Roger Kline)、賴瑞‧卡那瑞克(Larry Kanarek)、維克‧馬爾霍特拉(Vik Malhotra)和皮特‧沃克(Pete Walker)。

  在我早期從醫生涯中,我有幸觀察過一群優秀的聆聽者。已逝的喬治‧安格爾先生(Dr. George Engel)是羅徹斯特大學精神病學教授,他為我們醫學系同學們上了聆聽的第一堂課。他曾告訴過我,要成為敏銳的醫師還有許多功課要做,但他相信我可以做到。他說的功課真的很多,我非常希望他能讚許我的努力。

  我的另一位精神導師是已故的威廉‧隆麥爾醫師(Dr. William Longmire),他是加大的外科教授和主任。他是少數幾位、能夠在與人短暫的對話中提出幾個關鍵問題之後,就知道對方在想什麼的人。

  不過,在此我要向法蘭克‧李迪克醫師(Dr. Frank Riddick)致歉,他在路易斯安那州紐奧良的奧克斯納診所給了我第一份管理方面的工作,他很清楚我當時是多糟的聆聽者。謝謝你,法蘭克,你從沒放棄我。

  我還要誠摯地感謝基利安‧克拉克(Killian Clark),他是我很信任以及重要的研究助理,謝謝他跟我一起合作此計畫,沒有基利安,就沒有這本書。潔西卡‧柯若爾斯(Jessica Goethals)查證了我們在此書中所提的中古世紀與文藝復興的事實。其他要感謝的法拉利顧問公司的同事們有托德‧強生(Todd Johnson)、派崔克‧蘇立文(Patrick Sullivan)和雪莉‧巴布(Sherry Babb)。大衛‧索貝爾(David Sobel)幫了我很大的忙,協助重要的編輯工作。每當我詞不達意,大衛總有法子幫我解套。

  我的寫作經紀人吉姆‧萊文(Jim Levine)和律師維廉‧哈特(William Hart)提供許多指導與協助。投資組合出版社的專業團隊,包括我的天才編輯吉莉安‧葛瑞(Jillian Gray);聰明的出版人阿德里安‧札克赫姆(Adrian Zackheim);優秀的行銷宣傳團隊,維爾‧威瑟爾(Will Weisser)、艾利森‧麥克萊恩(Allison McLean)以及蒂芙妮‧廖(Tiff any Liao),謝謝他們讓我以最少的痛苦完成這本書。

  最後我必須謝謝一個人,我相信她是我「最好的聆聽者」,她是我太太琳達(Linda)。近四十年來,她一直在聆聽我說話,我一直想不透為什麼她能一直對我說的話題感興趣。對此我萬分感激。

內文試閱

第四章 先用80%時間聽(摘)


和部屬討論,「怎麼插話」也是學問!

  近年來你可能曾在某些地方聽到有人提出「八○/二○法則」。這個法則可能與財富、與資源分配有關,或可能是勞動生產力的指標,總之在各個領域非常流行。聆聽也可以運用八○/二○法則。我的原則是談話對象應該佔八成的說話時間,我則只用兩成時間即可,而且我還要將兩成時間運用到極致。我可以用自己說話的時間盡情發問,而不是堅持自己的意見與觀察所得。

  有一次,我在某大學演講,說明完這個準則以後,有個商業管理學生很聰明地挑戰了我的八○/二○原則,他提出一個問題:「如果你有兩名好聽眾怎麼辦?」我的回答是:「如果是那樣,那恭喜了!你們的談話會變得更加省時且有效率。」

控制說出既有想法的衝動

   這聽起來好像很簡單──就是把嘴巴閉起來不是嗎?但其實執行起來可不易,這就是為什麼我要花一整章來解釋這看起來既簡單又直接的原則。

  多數人傾向很自然地說出自己腦中的想法,要強迫自己控制這種本能,就跟聽到可怕的聲響不感到害怕一樣困難。但我仍是一句老話,只要有耐心和適當的練習,你將能學會控制自己想說話的欲望,也能改善談話的品質與效益。

  我了解位居領導地位的人,要在組織內帶領、指揮、控制對話的壓力,但請別誤會──你選擇「聽多於說」的原則,並不等於你讓出了對話的主控權。

  經過正確引導的問題和精簡、及時的評論,能夠幫助他人說明新的事實、開放思維、運用新的思考並激發出更好的想法。優秀的聆聽者可以運用精明的「蘇格拉底提問法」,將任何對話引導到所需的特定方向,但不見得要通往事先決定的結果,只要基本原則有掌握到就好──而這些技巧將有益於發掘令你意想不到的隱藏資訊。

  重點在於:優秀的聆聽者能夠更精準地掌握眼前的問題,並且做出更好的決定。

  學習閉嘴也有一些隱性的好處。曾經造訪過紐約各家餐館的人就會知道他們的桌距不大,所以你會和鄰桌的人十分接近,在你差不多要碰到對方的手肘時,無可避免地會同時聽到他們的談話內容。出於某種原因,我在那些餐廳常常被安排坐在一男一女的隔壁桌,而他們很明顯地是第一次出來約會。我每次都很驚訝這些「準情侶」之一總是目光呆滯,另一人則滔滔不絕地講述自己的事蹟與成就。

  一點也沒錯,面對尷尬情況時,一直講話是自然的反應。我每次都告訴自己,如果這個講話的人可以停止嘗試讓對方留下好印象─何況對方可能也已經有這個傾向─然後設法引導對方說話,那麼這兩個人可能有機會順利地發展下去,而不是迅速決定把第一次約會變成最後一次。

  這個簡單的人生教訓幾乎可以直接轉換到管理上面。我聽過幾位總裁提過,他們相信成為一位優秀聆聽者將令他們對員工更有同理心,甚至會提升個人領導魅力。

  當然,聆聽是必要的領導工具,還不只是個人風格的事。重點不在於要成為更受歡迎的主管,而是讓員工相信有人在傾聽他們的意見,進而更願意提出他們的新想法。領導者不需要對組織內所有新想法都表示意見、甚至同意,重要的是,每一種想法都需要被認真看待與尊重,更遑論最好是建立一個自在的層面,讓資訊與想法可以自由的流通。

  在莎拉李食品公司擔任董事長和總裁長達25年的約翰.布萊恩曾表示,當主管的人,不能隨意取捨是否收集組織內部人員所傳達的資訊,那是主管的責任,布萊恩會說,那是主管工作的本質。他很了解保持接收度和創造開放氛圍的價值。「倘若你是一位不想聽取其他意見的主管,」他說過,「那你就無法得知他們的資訊。」

  管理顧問及很多商業領導者都很愛講話,我也不例外。某方面來說,那因為這是我們的工作。當我們提出讓顧客驚奇的見解,我們便覺得自己完成了被交付的任務。然而在剛踏入職場時,有次經驗讓我明白,原來在當時的對話中,我幾乎一半都放錯了焦點。那一次,我前往一位重要客戶的辦公室,急於想表現自我。我記得,當我一進到那間房間,發現對方好像帝王般地在會議桌那一頭坐著,而他的得力助手坐在他身旁。我的客戶話很少,有一張嚴酷臉孔,其目光穿過他的老花眼鏡打量著我。

  他提出手邊的問題:「明年的預算根本無法執行,公司要求員工做一些絕對的改變。」

  我只聽到他很在意預算問題,於是我流暢地回答:「有幾個方式可解決你的成本問題……。」我立刻開始滔滔不絕地說著我自認為能夠增加他們公司績效的完美建議。當我一直縈繞著自己的想法,談話越燒越旺。他沒說半句話,或甚至連動都沒動,除了一直歪著頭以外。當他終於從桌上抬起手去拿筆,我繼續我的演說,但有點不悅地看著他在一張小紙條上寫字,把紙張撕下拿給他的助理。我看到他助理看著那張紙條,閃過一抹不易察覺的微笑。

  那位顧客對於我精彩的見解沒發表任何意見,這已經讓我有點生氣了,而好像中學男生那樣彼此傳紙條的事真的太過份了。於是,我暫停說話,問他們那張紙寫了什麼。

  我的顧客跟他的助理點點頭:「給他看。」

  那個人手越過桌子交給我那張紙條。我看到我的顧客只寫了八個字:「這傢伙在說什麼鬼?」

  還好我能退後一步,在那個場合理解他的幽默,否則我可能就此結束了顧問生涯。原來我一直表現得像個傻瓜一樣。我的「自我」是培養任何聆聽習慣的一大阻礙。但我能夠把當時的事件當成一次學習的經驗,也還好這次的教訓很顯而易見,就是「我無法聆聽別人說話」。

  如果我更注意那位顧客說明問題的方式,如果在我開始進行「小演講」之前,我能先問一些更深入的問題,我會了解他真正在意的是──如何在公司不景氣時找出加強員工工作動機的方法。因為我沒把話聽進去,我馬上就犯了另外一個錯誤──無法保持安靜。幸運的是,在當時那種情況下,他們居然還給了我下一次的碰面機會。

  想想我們第二章所提的意見表達者、引導談話者和回答問題者。這些典型的不合格聆聽者都犯了同樣的基本錯誤──他們無法保持安靜。他們不只是在該聆聽時卻要說話,他們所說的內容,對談話本身也沒什麼幫助。他們的內容既沒有重點,也無法說明或啟發談話對象的想法,反而只是在加強「聆聽者」的地位、提升「聆聽者」的形象,或是提供一堆無關緊要的想法。

放下表演慾,主管的要緊事是收集資訊

   如我前面所提過的困境,表演能力常常和商場上卓越的領導者有關係,即便有很多商學院教授建議,外向與誇耀是商業成功的破壞性指標。事實上,歐若克‧梅爾門迪爾和傑弗瑞‧泰德所進行的研究計畫〈明星總裁〉裡就曾指出,總裁的名氣越大、越引人注意,他們的效率越差。

  另一個名為〈總裁的哪種特徵與能力很重要〉的計畫,史蒂芬‧凱普蘭、馬克‧克里巴諾夫和莫騰‧索倫森等學人強調:毅力、分析能力、效率,謙虛和勤勞,是與成功息息相關的特質。我發現很多擁有這些商場中關鍵特質的主管,也都在聆聽方面表現出這些特質。剛開始,他們會先保持安靜,然後運用體貼的、堅定持續的聆聽去獲取他們所需的資訊,及解決他們眼前的問題。

  講到這裡,你可能會懷疑我的建議有些混淆的訊息,一方面要保持安靜,一方面要讓你自己成為有遠見、能夠發問的人。實際上,要成為優秀的聆聽者,你必須像走鋼索一樣,遊走在保持安靜的一端和適時參與、幫助對話進行的另一端。

傑出聆聽者也能幫助部屬說出更多


   你如何知道何時該加入討論呢?我會問我自己一個簡單的問題:我的意見或評論可以讓我的談話對象「說更多」嗎?我所指的不只是更多話而已,而是更多的分析、資訊和見解。

  有個有效的測試方法:如果我的加入將讓我的談話對象說得更深入、提供更多資訊、提出更多方案,或是更有助於他去思考,那這時加入討論就很值得。

  然而,如果我的加入會阻礙、延緩或打斷談話對象的想法,或者,更糟的是,我只是在誇耀自己的主意,那我就有責任忍住不說話──至少那個當下該閉上嘴巴。

  有些人有天生的自覺,可以知道那條介於「加入」與「打擾」的界線在哪裡,但非那類人的我們必須努力學習。前中情局副局長麥克勞林就是那種彷彿不用費力就可以辦到的人。但當我向他討教時,他說自己是「很有意識地思考」何時該保持安靜,何時該打斷談話。這是他必須磨練的技巧。

  前美國中情局副局長麥克勞林建議,聆聽時應盡量保持中立和冷靜,而這需要常常忍住反駁和插嘴的衝動。不過他還是承認,用「提問題」的手法來打斷談話有其必要,有時候會加快溝通進行,或是重新調整討論方向。但他建議主管們不要著急,畢竟,事情既然已經端上你所處的層級,或許它確實是值得你花一些時間的。

  有時候,管理團隊會發展出一套只有他們自己了解的獨特聆聽方法。我確定,你一定了解那種「一生的摯友」,能夠接續彼此的思考和替彼此把話接著講完的情境。或者,你曾在一群吵鬧的青少年身邊,試著想聽懂他們的對話,他們其中一人接去中間那個人的話,未完的句子又讓下一個人給接了過去。對不了解狀況的人來說,他們好像在打槍戰一樣吵雜,但那一群青少年好像都知道彼此在幹嘛。

  當然,這也像電影《我的希臘婚禮》中最經典的那.一幕場景,在狂歡喧鬧的家族晚宴上,大家同時都在說話和高談闊論,而且似乎都沒有人在聆聽。

  請注意:像這類情境要說它「沒人在傾聽」是沒錯,但並不表示他們「沒在進行溝通」。在以上例子中,談話者的習俗和共享的經驗結合起來、形成了某種程度的熟悉感,而且只屬於某些團體;長久的關係也會演變成這種特別的速成溝通方式。

  這就如電影《收播新聞》裡有個經典的畫面,當艾伯特.布魯克斯跟荷莉‧杭特說,「跟我在上回碰面的地方見面。」她就知道他說的是什麼地方了。

  偶爾,我也會有一些共事多年的主管,可以用這種方式溝通。我曾經看過一位資深主管,他每一個點頭或手勢,員工都懂其代表的訊息。但是隨著公司頻繁易主及管理團隊像突擊隊一樣換來撤去,這種職場關係已經像是古老年代的遺跡了。

沈默與插話的藝術
    
  「找出合適的插話時機再開口」這件事,隨著現代人的行為規則已經鬆綁,再加上人際間交流的速度變快,顯得更加困難。在現今的商場、教育界和公家機關,我們比較流行不拘小節,也不知是好是壞,有時我甚至覺得已因此造就了一種插嘴的文化。

  於此同時,我們仍尊敬那些有敏銳見解的人,或是動作迅速的人。想想電視影集《白宮風雲》的片段,那些總統府的職員總是彼此插話、接別人的話頭,很清楚地做出透徹且俐落的評論。甚至年輕的職員也會和他們的長官開心地嘲諷事情,一來一往直到無法忍受為止。但這畢竟只是戲劇。在現實的商業環境中,牙尖嘴利或迅速回嘴可能會阻礙問題的解決。

  通常,在商業或機關單位的環境裡,我們會習慣打斷別人的談話,是因為不耐煩、想結束對話,或是需要在對話中表現自我。好像人類的缺點還不夠挑戰一般,從某方面來看,新的資訊科技讓問題更加嚴重。每個人都透過指尖與鍵盤接觸著無止盡的大量資訊,以及即時性的溝通方式。無論是電子郵件、行動電話、即時通訊軟體或是在數位塗鴉牆留言,我們越來越習慣聆聽多種聲音,並因此不斷地分散我們的焦點和注意力。因應這些設計所形成的思考模式,也自然而然地、緩慢地滲透到面對面溝通的場面,特別是影響了那些才剛進入職場的世代。

  當你很迫切地想插話時,首先你必須──保持安靜!在聆聽時,你必須控制你的本能和反應。不要說任何話──不反應、不評論──發表意見時,想想那會如何影響談話者或是對話的進展。這種時候,我喜歡在心裡從一數到五。

  現在,如果你能成功地保持靜止與安靜,你可能會製造一、兩次尷尬的沈默。別害怕尷尬。大部份的人討厭沈默,就像自然與真空無法並存一樣,他們都本能地傾向用意見把空檔填滿。

  然而,當談話對象在這些安靜時刻努力說話時,你會很驚喜地發現他們有許多見解。有時候,我發現點頭這種小動作很有幫助,這樣他們就知道我在傾聽他們說話。除此之外,我等著聽聽看他們還有什麼話要說。

  另外,別預期句子結束的時刻,那會好比球賽在國歌唱到倒數三小節時,群眾就開始鼓譟一樣。總還有一些人尚在思考或敘述一些段落,也許他們還有更多的話要說。所以,如果談話對象說完話,而且好像在等我回應時,我會下意識地停一下,等候看看他是否還要繼續說下去。如果你覺得他還有話要說,卻因為某些因素把話吞回去,你可以說一些話引導他講出來、鼓勵他把想法完整地說出來。你永遠不會知道他接下來要說的,會不會就是解決問題的關鍵。

  我喜歡用簡短的句子如「再多跟我說一點。」用這種邀請的語氣,而非像法官一樣的質詢口氣;你要授權對方去解釋或演繹他們的想法。這樣簡單的句子,效果卻很驚人。

  有些時候,打破沈默是必須的,畢竟我建議你仍應該說兩成的話。該怎麼知道何時開口、何時又適合插話呢?我自己遵守的基本原則是把任何插話或反應都轉換成問題。如果我不同意一段話,我會用提問來包裝我的反對意見。如果我想更進一步討論議題,我會問對方,他是否會如此這般地去思考。如果我不喜歡對話的進行方向,我會用問題轉移方向。

為了確認插話的時機是否適合,我在腦海裡有一組問題可以控制我插話的時刻。我會試著將插話安排在某些時刻進行,當我可以引導對話到對我和談話對象都有利的範圍時,我會問自己:

   ⑴我需要澄清事情嗎?

  ⑵我需要聽更多有關這個議題的事,還是回到剛剛之前的議題?

   ⑶我需要拋出一個議題以專注在某個方向嗎?

   ⑷我想要引導另一個討論方向嗎?

   ⑸我有沒有反對觀點或新的觀點要提?說不定能夠幫助談話對象重新檢視他的觀點。

   ⑹我需要結束對話嗎?

  唯獨我能回答以上這些問題時,我才會安心地加入對話、使用我的說話額度。

  「聆聽與對話的八○/二○法則」應該會帶來更簡短、但更有重點的對話。你的談話對象會負責大部份的談話,但你需要提出重點問題,和在恰當的時機插話,好讓對方「拋出更多的訊息」。

  你應該把你的角色想成近似於船上的船舵──發揮駕駛、引導和調整的功能;你也會時不時刺探或挖出更深的層面,旨在約束自己和談話對象,得出更好的想法和更快、更有用的資訊。

  磨練了這些溝通技巧,對於組織內各階層的人都有好處,但對管理者特別有利,這些好處包括了:

  ◎很少有什麼主管特質能像「容易溝通」的聲望這般迷人。這是鼓勵開放和誠實,獲

  得資訊與想法的人格特質。

  ◎如果你學會適當地參與─在恰當的時間點上提出適合的問題─你會讓對方以更深、

  更廣、更清楚的方式思考他們所提出的想法。

  ◎你可以篩選對話中的超量資訊,更加快速、精準地找出關鍵議題。

   ◎你會更有效地進行「從深思到決定、決定到行動」的過程。

  為了讓這些原則在真實世界裡落實,我們得再回頭談談那次差點令我結束顧問生涯的重大會議。那次,客戶向我解釋他的問題,他說,預算可以執行的唯一辦法是對員工有更多的要求;當時我沒有花時間消化他的敘述,或是讓他再多解釋一下。我只聽到「要我表現才智」的邀請。請讀者者想想:我該用什麼不同的方法往下進展呢?

  一開始,我應該只要先深呼吸。如果我有多等幾秒鐘,客戶就可能會有機會填補空缺,並用更多對議題有幫助的方式來解釋他的問題。

  讓我們假想當時我安靜了一下,然後我的客戶接著說:「總是要考量成本。但員工的部份真的消耗很大,我很擔心如果我開始削減這邊、那邊的預算,員工不知會怎麼想?」

  再一次,最好的辦法是等一下。雖然好像我的客戶在等人有反應,但請讓他填補空缺,或許我還可以從他身上找出更珍貴的資訊。或許我稍微點個頭,讓他知道我在思考他所說的話。

  也許他會繼續說:「老實說,我不擔心生產線的員工;他們還蠻樂觀的,也知道我們現在時機不好。問題是卡在那些接近我這階層的員工,他們會認為這些預算削減,和他們所擁護的政策相抵觸。我擔心的是,如果我們開始削減開支,他們會大批出走。」

用適度包裝的問題讓對話更深更廣

  現在,不用再多說什麼,我的談話對象已經帶我到問題的癥結點了。如果他沒有用那些話填補那些空檔,或許我可以用「可以再多說一點嗎?」來引導他說出來。

  在他進行解釋時,我已經在腦中思考過所有我剛剛列出的問題,看看我是否需要適時地插話進去。如果我想多了解一點舊政策的話,我會問:「他們很擁護的政策是什麼?他們怎麼了解這項新政策?」如果我需要更了解客戶擔心的員工身份時,我會提出:「你擔心的是某些特定職銜的員工嗎?」

  或者,用另一種方式,也許我認為他太快否決了前線員工面對減薪或資遣的未來而不會感到排斥的可能性,我會問:「為什麼你這麼有信心,前線員工不會對減薪有很大的反彈?你想過工會的人會扮演什麼角色嗎?」

  就像這個虛擬的例子,我根據自己認為的問題重要性和所詢問的順序,對話可能會朝著不同的方向走。在每個叉路上,我必須確定自己有在重複那個步驟:暫停一下、克制我插話的本能、適時地發問,以及引導雙方找到最好的解決之道。

  還記得嗎,我曾在第三章提過,大部份的主管對於內心的問題,其實都有一套自己的答案。如果按照這些步驟,我可能會發現這個人擁有他所需解決問題的想法,而我的角色只是誘發與引導而已。

  曾獲諾貝爾文學獎的詩人及小說家吉卜齡曾在著名詩作《如果》裡寫道:「別看起來太好,別說得太睿智。」

  這真是個很受用的建議─無論針對人生、還是管理,這確實是我們學都習成為優秀聆聽者的重要首步驟:別裝腔作勢或擺姿態,別大發蹶詞或咄咄逼人,別做意見表達者、引導談話者和回答問題者。反而要靜止、別妄動、思考,然後如果有需要,問個問題……,這些都是用來幫我們達到「八○/二○聆聽」境界的技巧。

延伸內容

一門最被忽視,卻值得多練習的商業技巧!


◎文/傑佛瑞.伊梅特(奇異GE公司董事長及執行長)

  當我歸類奇異公司裡所必須強調、以及我個人所需要改進的特質與素養時,我的首選名單是──成為一位好的聆聽者。

  如果你是以前的我,你應該從沒仔細地思考過「聆聽」這件事;但我現在明白聆聽並非是運動員的天生才能,或是天才音樂家。那是需要有意識地注意與不斷地練習所獲得的技巧,因為只有透過良好的聆聽能力,我們才能獲得有利於工作的資訊。

  我記得當初閱讀安東尼‧畢佛(Antony Beevor)的著作《諾曼地登陸日》(D-Day: the Battle for Normandy),其中他提到二戰的盟軍指揮官艾森豪將軍之所以成為偉大的領袖,就是因為他是一位優秀的聆聽者。他從未要求任何人住嘴,但同時,也沒人能逃過他的探詢與提問。當時機一到,他也已準備好做出艱難的決定。這項人格特質總是很吸引我;艾森豪的領導方式總非恐嚇與威脅,而是建立於透過「專注的聆聽」來展現對屬下的信任與尊重。

  你的聆聽能力如何呢?我常常問自己這個問題。我是否會誠懇地傾聽別人與我不同的意見?我有心理準備、或願意接受批評的意見嗎?我相信,成功的世紀領導者必須成為謙虛的聆聽者。他們將善用各種資訊來源去搜尋、與收集資料,並使用這些資訊來分析出新的思考方式或提出新的見解。他們會了解,比起找到快速解答或方便的解決辦法,「提出許多問題」對組織更有幫助。他們不只歡迎大家辯論事情,他們也要求周遭的每個人都要這麼做。

  我跟法拉利(本書作者)一起工作已經許多年了,我們一起成長、變成更好的聆聽者。法拉利透過他在書中介紹的技巧、替問題找到了新的切入點,致使我們獲得洞見與解決方案的新希望。當我們把這些技巧內化到一個程度後,我們將能不漏掉任何重點,或在分析未來的問題與決定時,我們將可以提出關鍵問句。我相信,這終將使我對自己的公司更有貢獻。

  「聆聽」可能是商業技巧裡最受貶抑與忽視的一種能力,尤其在不確定感日增、瞬息萬變的時代,我們更需要它。這本法拉利的書來得正是時候!

  本書提出了許多見解,讓個人能磨練自己的聆聽技巧,並進而藉此改善他們所屬組織的績效。我希望大家也能進入法拉利所傳授的實用方法,而且基於我自身的使用經驗,我保證各位也將獲益匪淺!

作者資料

博納德.法拉利(Bernard T. Ferrari)

同時擁有醫學及商學背景的法拉利,是享譽全美頂尖企業界的高階主管顧問,他曾在知名的「麥肯錫管理顧問公司」(McKinsey & Co.)任職近二十年,期間並領導過該公司的「北美金融與策略事業」以及「醫療業管理顧問」等部門。從事管理顧問業前,他則是紐奧良的Ochsner醫院的外科醫師與營運長。 2008年自麥肯錫公司退休後,法拉利創辦了「法拉利顧問公司」(Ferrari Consultancy),並任該公司的董事長。2012年中,法拉利更被名校「約翰霍普金斯大學」遴選為該校新一任的「凱瑞商學院」(Carey Business School)院長。 本書是法拉利第一本、也是至今唯一一本著作;他集二十年於高階主管間驗證的實際經驗,特別提出以「有效聆聽」這個主題做為他談論領導技藝的初次出版見解,對於意欲提升團隊及決策品質的你,將會從本書知道企業主管們「不斷地說」有多廉價,而「有目的地聽」才該是領導最重要的每日工作!

基本資料

作者:博納德.法拉利(Bernard T. Ferrari) 譯者:簡美娟 出版社:大寫出版 出版日期:2013-03-28 ISBN:9789866316739 城邦書號:A1140016 規格:平裝 / 單色 / 248頁 / 15cm×21cm
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