◆作者入選2017 Thinkers50 Radar List最可能塑造未來商業模式的思想家！ ◆亞馬遜網路書店4.5顆星好評 ◆《紐約時報》《富比士》《華盛頓郵報》《赫芬頓郵報》書摘好評推薦 為什麼明明想減肥，最後還是忍不住吃起炸雞？ 為什麼本來只想買罐醬油，踏出賣場卻荷包大失血？ 為什麼——我們明明想做這個，最後結果卻是那個？ 哈佛教授為你剖析9種影響決定的心理盲點， 讓你巧妙避開種種地雷，聰明堅持目標到最後！ 我們的每分每秒都在為自己和他人做決定， 但是為什麼常常我們精心擬定的決策，最後結果卻和預期背道而馳？ 最簡單、甚至最無關的因素， 包括房間的光線、早餐咖啡的苦澀程度、辦公室的擺設， 都可能對你的決策、行為產生巨大影響， 甚至讓你朝原先設定的預期越來越遠！ 哈佛商學院教授吉諾在本書中， 舉出各種有趣的心理實例作為佐證，例如： 戴上仿冒墨鏡，竟會提高欺騙別人的可能； 增加教室亮度，竟會把作弊行為降低37％……等， 教你認清並避開這些讓決策偏離常軌的地雷區， 並讓你的計畫能夠貫徹始終！ 三股導致你的決策偏離常軌的力量包括： 一、來自內在的決策魔鬼： ．身邊親友給你的「免費」意見，往往比不上我們付出高價問到的算命師或顧問，即使意見內容根本差不多！ ．把自己急著賣車的壓力告訴買家，其實不會讓你落入下風，反而會讓談判陷入僵局的比率大幅下滑！ 二、來自旁人的決策盲點： ．我們總是以為向別人求助會顯得無能或軟弱，但實驗證明，你反而會因此得到對方更高的評價！ ．告訴房客「重複使用毛巾可以保護環境」，其實幾乎不會有賓客在乎；但如果告訴房客「75％使用本套房的貴賓都重複使用毛巾」的話，居然會有50％以上的人願意跟進！ 三、來自外界的決策障礙： ．明明沒有差別的一堆獎品，如果毫無意義地分成好幾堆，反而會讓消費者因為「錯失恐懼」，每一堆都想嘗試看看！ ．羅斯福競選團隊發現文宣上有張照片未經攝影師授權，不是低聲下氣去向對方購買，而是告訴對方：「這是個提高知名度的大好機會，如果我們選擇你拍攝的照片，你願意付給我們多少錢？請儘快回覆！」結果攝影師反而興高采烈地支付250美元！ 【國外重量級暢銷作者強力推薦】 蘇珊．坎恩（Susan Cain）（《安靜，就是力量》） 丹．艾瑞利（Dan Ariely）（《誰說人是理性的》作者） 奇普．希思（Chip Heath）（《創意黏力學》作者） 丹尼爾．品克（Daniel H. Pink）（《未來在等待的人才》作者） 【國內知名專業人士原來如此推薦】 謝文憲（兩岸知名企管講師、商周專欄作家） 鄭國威（PanSci泛科學總編輯） 蔡宇哲（高雄醫學大學心理學系助理教授、泛科學新聞網專欄作者）

推薦序　讓你知其然，也知其所以然的有趣研究　　蔡宇哲 前　言　為什麼我們做的事，往往跟計畫相反？ Part I　來自內在的決策魔鬼 第一課　我比德蕾莎修女更能上天堂？——經常失準的自我評價 第二課　最不可靠的賽車手——高代價的失誤來自於情緒感染 第三課　從破茶壺的縫看不見的事——見樹不見林的短視傾向 Part II　來自旁人的決策盲點 第四課　在額頭上寫一個E——別人的視角永遠與你不同 第五課　灰色T恤的詛咒——幽微的小團體迷思 第六課　小貼紙的大力量——競爭帶來的驚人效果 Part III　來自外界的決策障礙 第七章　他們沒有你想的那麼簡單——別參考不相關的資訊 第八章　靠布丁遊歐洲——思考框架的細微改變 第九章　戴著墨鏡的騙子——氣氛與機會 結　論　如何順利照著計畫走？

　　 　　一九九九年春天，一位在加州大學戴維斯分校（University of California at Davis）任教的土木工程師——菲利浦（David Phillips），在加州當地的一家超商購物。當他推著購物車，在冷凍食品區逛的時候，大衛注意到「健康之選」（Healthy Choice）微波食品正在進行一項有趣的促銷活動。只要在十二月三十一日前集滿十枚「健康之選」產品條碼，寄回總公司，就可以兌換五百英哩飛行里程數。除此之外，這項促銷活動還有「早鳥特別優惠」，只要提早在同年五月三十一日前寄回條碼，就可以兌換雙倍里程數。也就是說，只要十枚條碼，就可以讓消費者賺到一千英哩的航空公司飛行里程。 　　 　　菲利浦早就想要帶家人去歐洲度假了，但是出國一趟所費不貲，他經濟沒那麼寬裕。所以這個促銷活動正是他實現夢想的大好機會。他盤算了一下，每盒冷凍食品大約兩美元，每人每張歐洲機票所需的里程數要五萬英哩。那麼，要買多少盒冷凍食品才夠累積全家大小飛到歐洲的里程數呢？這樣買合不合成本呢？ 　　 　　其實，這項促銷還有幾個漏洞，可以讓菲利浦花更少的錢，累積到他需要的里程數。他發現「健康之選」賣的巧克力布丁杯一個只要○．二五美元，而且每個布丁杯上各有一個條碼。不到一個小時，他就把大賣場裡所有的布丁杯都包了，還請店經理告訴他附近其他分店的地址。周末的時候，菲利浦還請丈母娘一起來幫忙，開著小貨車到處掃購巧克力布丁杯。光是一個周末，他就把十家大賣場所有的布丁杯都光了，還請量販店經理幫他再訂六十箱巧克力布丁杯。 　　 　　最後，他們的努力有了驚人的成果：總共買了一萬兩千五百個巧克力布丁杯。所以，現在菲利浦只要把條碼撕下來，然後寄回「健康之選」總公司就可以了。他和太太立刻開始動手，但是五月底的截止日期迫在眉睫，所以菲利浦又想了一個聰明的辦法，要把條碼很快地撕下來。他聯絡了兩家當地的食物銀行和救世軍（Salvation Army）基金會，跟他們達成了一項協議：如果他們願意幫忙把所有的條碼撕下來，就把所有的布丁杯都捐給他們。這項雙贏的協議不僅讓大衛可以用條碼兌換航空公司里程數，把布丁杯捐給慈善機構還幫他抵了八一五美元的稅金。 　　 　　最後，菲利浦的如意算盤打得很成功，他用價值三一五○美元的巧克力布丁，換到了一二五萬英哩的航空公司里程數，而且還抵了稅。換到的里程數，可以換成三十一趟歐洲經濟艙來回機票，或是二十一趟澳洲來回機票，也可以換成五十五張美國國內機票。兌換到的里程數換算下來的總價高達五萬美元。所以很明顯地，大衛認真閱讀「健康之選」商品文宣的細節相當值回票價。他把一個小小的促銷活動，變成了好幾年分的假期旅費。 　　 　　對菲利浦來說，這個促銷活動不只可以讓他賺一些飛行里程數，還可以讓他和家人實現遊歐的夢想。正是因為他用了不同的框架來看這個促銷活動，發現了大量採購「健康之選」產品可以得到的回報，並且成功地執行了他的計畫。除此之外，因為他用了這樣的思考框架來說服家人，他們全家人、就連丈母娘，都挽起了袖子一起來幫助他。菲利浦沒有被任務的困難度、時間壓力和短期需要投入的資金限制住，成功達成了他的目標。 　　 含七五％瘦肉，比含二五％肥肉還吸引人 　　 　　當我們用不同的方式、不同的框架將資訊呈現給他人時，資訊的呈現方式常會對他們的決策及判斷產生重大的影響。事實上，在傳遞訊息、與人溝通時採用哪種呈現方式非常重要，許多研究員在過去三十年來都試圖了解「框架效應」這個議題。心理學家康納曼（Daniel Kahneman）和特沃斯基（Amos Tversky）的風險決策框架研究就是這個領域的先驅。這項研究發現，一個問題或一項產品，會因為敘述時採用的不同框架和呈現方式，而讓人做出完全不同的決定2。 　　 　　例如，我在選購商品的時候，商品的敘述若是強調其正面的特質（如含七五％瘦肉」），會比負面的敘述（含二五％肥肉）3，還要吸引我們購買。就像人們常問的一個問題：看到水杯裡有水，你會認為是「還有半杯水」還是「只剩半杯水」呢？你用不同的角度來描述這杯水，聽的人也會有不一樣的反應。在本章中，我會談「框架效應」如何影響我們的做事動機，探討「框架」會如何影響我們決定在一件工作上花多少心力。案例囊括集點制度以及職場現象。我們會在生活的各個面向中發現，只要敘事框架有一點微小的改變，就足以讓我們早就做好的計畫，產生變化。 　　 　　「框架」可以運用在許多情境中，影響人們為某件事情付出心力的多寡。其中一個利用「框架效應」相當成功的情境，就是許多商家的集點以及促銷制度。不同產業的商家，常會舉辦這類的促銷活動。例如，「熟客」促銷活動的優惠，通常是累積幾次消費或是買滿多少金額，就可以得到一次免費的服務或商品（例如咖啡店的集滿十杯送一杯）。 　　 　　假設你要設計這類的促銷活動，你該用什麼方式、哪種「框架」，來吸引消費者呢？你可以設計一張集點卡，告訴客戶，集滿十點後，第十一次就可以免費享受服務。但是，你能不能想出另外一套方法敘述這項優惠的方式，用不同的框架來吸引客戶、增加業績呢？ 　　 　　二○○四年時，南加州大學（University of Southern California）的紐恩斯（Joseph Nunes）和加州大學洛杉磯分校（UCLA）的德雷茲（Xavier Drèze），進行了一項田野實驗4。他們想要知道，同樣的促銷優惠活動，若是以不用的敘事框架呈現，會不會有不一樣的效果。紐恩斯和德雷茲說服了一家城市鬧區裡的洗車場跟他們合作，老闆答應讓他們利用洗車場的熟客促銷優惠來做實驗，時間長達一個月。 　　 　　在這個月當中，實驗人員每個禮拜六會駐守在洗車場的結帳櫃檯，發給客戶集點卡。紐恩和德雷茲設計了兩種不同的集點卡，每周輪流發放。第一周和第四周的「標準版」，集滿八點可以換一次免費洗車；第二周和第三周的「特別版」，要集滿十點才能夠換一次免費洗車。不過這張卡片上已經附贈了免費的兩點。所以，不管是拿到哪一張集點卡，以實際的情形來看是沒有任何差別的——都是要客戶集八點換一次免費洗車。唯一的差異只在於呈現這項活動的框架與敘述方式。 　　 　　如果你拿到的是第一種集點卡，你為了集點而再次光顧洗車場的機率有多高呢？若是拿到第二種集點卡，你的決定會不會有任何不同呢？ 　　 　　那麼我們現在就來看看紐恩斯和德雷茲的實驗結果。在發出集點卡接下來的九個月裡，他們回收了所有已經兌換過免費洗車的卡片。他們發現，拿到「標準版」集點卡的消費者中，有一九％把卡片集滿；而拿到「特別版」集點卡的消費者中，則有高達三四％把卡片集滿，幾乎是前者的兩倍。不僅如此，拿到「特別版」集點卡的消費者，再次光臨洗車場的速度也比較快，比拿到「標準版」的消費者平均快三天。 　　 　　正如先前所說，兩種版本的集點卡，其實提供的是一模一樣的優惠，唯一不同的是促銷活動的呈現方式與敘述框架。「標準版」集點卡的促銷框架是：這是一項新的優惠活動，客戶可以選擇要不要參與。相較之下，「特別版」集點卡的促銷框架則是：客戶已經參與這項優惠活動，而且已經開始集點了。 　　 人為推進：已經動工的任務，會讓人比較樂意開工 　　 　　為什麼不同的促銷框架，會對客戶的決定有如此大的影響呢？多年來，許多不同領域的學者都發現，設定目標能夠激勵人心，尤其是當目標很明確而且有難度的時候。比起模稜兩可的目標（像是「盡全力表現」）或者根本沒有目標，明確、有難度的目標會讓我們想要更努力達成更好的表現。紐恩斯和德雷茲就是利用了設定目標的這種特性，來吸引消費者不斷上門光顧洗車場5。 　　 　　他們的研究結果也點出了另一項人性特點：一項任務一旦起了個頭，我們就比較會想要努力完成它，而面對還沒有動工的目標，努力的動力就會比較小。因此，把促銷包裝成一項客戶已經開始參與的活動，會比邀請他們參加新活動還有效。集點卡上兩枚「贈送」的點數，讓客戶認為這個目標已經有了個好的開始了，雖然這個頭不是自己起的，但是消費者已經覺得參與其中了。所以他們完成這個任務，集滿點數兌換獎品的機率就比較高。這也代表著，拿到「特別版」集點卡的消費者，可能本來固定每個月只洗一次車，但是卻因此改變了自己的習慣，而增加消費次數。 　　 　　紐恩斯和德雷茲把這個現象叫做「人為推進效應」（endowed progress effect）。「人為推進」的意思是，針對一項目標，有人已經幫我們起了頭、完成一些進度了（像是集點卡裡的兩個贈送點數），我們就會比較想要努力達成這個目標。因為在包裝這項促銷活動的時候，加入了這個人為推進的元素，洗車場彷彿是幫客戶起了個頭，讓他們離目標更近了一點。但是事實上，不管拿到哪種集點卡，消費者需要付出的力氣都是一樣的。呈現促銷活動方式的細微改變，造成的消費者行為的巨大變化。 　　 　　那麼，這裡要談的重點是什麼呢？就是我們時常沒發現，資訊呈現的框架和方式，常對我們或他人的決定有重大影響。如果這種資訊的呈現方式，會讓我們背離原本謹慎規劃的目標與計畫，那就會是個問題。 　　 錯失恐懼：分類，會讓人們每一類都想嘗試 　　 　　在傳遞訊息時加入人為推進因素，並不是唯一一個透過改變敘事框架來改變他人行為的方法。我的同事魏特穆斯（Scott Wiltermuth）和我就進行了一系列實驗，在實驗過程中，我們在呈現受試者參與研究可以拿到的獎品時，加入了一個微不足道的變因：把所有獎品毫無道理地分成了兩類。 　　 　　我們想要做這個實驗，是來自一個日常生活中常見的現象：我們每天面對的大大小小抉擇，大多都是有分類的，尤其是消費者在挑選五花八門的產品時。像是信用卡紅利點數可以兌換的獎品，也會分成好幾類讓卡友挑。 　　 　　另外一個例子是我最近遇到的：有天外出晚餐時，我看到菜單上有好幾個類別的菜餚：開胃菜、熱盤、主菜、起士盤、清口菜、各式水果以及甜點。我看到這麼多選擇非常開心，花了好多時間瀏覽菜單，每一類都點了一道。這頓飯吃了三個小時，我不禁開始想，如果菜單上沒有把菜餚分成這麼多類，只跟一般餐廳一樣分成開胃菜和主菜，我會想要（或被它引誘）點這麼多菜嗎？ 　　 　　另外再舉一個例子：想像你在機場的商店裡瀏覽雜誌，想要買幾本帶上飛機看。架子上十幾二十種的雜誌，大概會被分成「運動」、「商業」、「烹飪」、「流行」、「時事」等幾類。你認為雜誌類別的多寡，會影響你購買時的決定嗎？更廣地來看，商品的類別多寡，會不會對消費者的購買意願造成影響呢？ 　　 　　受到這種隨處可見分類的啟發，魏特穆斯和我想要測試看看，如果把要讓受試者挑的獎品，不依任何規則分成兩類，會不會讓受試者更努力想要得到獎品？ 　　 　　我們挑選「努力程度」作為主要想了解的變因，是因為許多領域的不同學者，長久以來都想了解如何激勵人，讓人更努力。針對這點的研究，大部分都在探討該用什麼機制，提升金錢或非金錢的「努力誘因」。例如當我們知道自己的努力能夠貢獻他人、認為自己的工作很有意義、或是認為自己的工作成果就是表現自我很重要的一部分時，就會比較有動力為達成目標6。魏特穆斯和我在想，不知道有沒有一些因素，可以激發人努力，但是這些誘因本身沒有任何意義，照理來說不會對我們的決定造成影響，但還是左右了我們的行為？看似不重要的分類，應該就是可以用來測試這個理論的變因。 　　 　　於是，魏特穆斯跟我在二○一○年春天，邀請了南加州大學（University of Southern California）的六十三位大學生參與實驗。我們告訴受試者，他們要把幾段文字抄寫下來，以供我們研究手寫文字和印刷文字如何影響讀者的感覺。我們把所有獎品放在兩個透明的塑膠盒裡，盒子上沒有任何標籤，裡面的獎品包含各種文具和零食（像是巧克力沖泡包、原子筆、計算機、筆記本等）。塑膠盒裡的獎品不會重複，而且因為我們是在三十九元商店買的，所以這些獎品的價值也都相等。 　　 　　我們在實驗裡加入的變因，就是讓一組的受試者認為所有的獎品共分成兩類，另一組的受試者則認為獎品沒分類。在「有分類組」，如果受試者待了十分鐘做抄寫工作，就可以在兩類箱子裡，自己挑一個獎品帶走；待了二十分鐘，就可以從兩類箱子裡，各選一個獎品。而在「不分類組」，如果受試者待十分鐘做抄寫工作，就可以從兩個箱子裡，自己選一個獎品帶走；待了二十分鐘謄稿，就可以從所有獎品裡選兩個獎品帶走。所以，「不分類組」的受試者在挑獎品的時候有較多選擇，可以選任何想要的獎品，就算兩樣都在同一個盒子裡也可以。最後，再請他們填一份簡短的問卷，回答他們有多想拿到第一個獎品、多想拿到第二個獎品，以及有多喜歡這項任務。 　　 　　結果，「分類組」的受試者有三四．四％的人待了二十分鐘抄寫，比「不分類組」的九．七％多了三倍，顯示他們更努力想要拿到第二個禮物。問卷結果也顯示，「分類組」比「不分類組」的受試者想要拿到第二個獎品，而且比較喜歡這項工作。因此，雖然我們創造出來的分類其實一點道理都沒有，可是當所有獎品被分成兩類時，受試者還是會想努力得到第二份禮物。當獎品被分成兩類呈現給受試者的時候，他們會覺得，如果沒有從第二類獎品中再拿一個，就彷彿錯失了一個好機會。 　　 　　不管在職場或是生活中，這種「錯失恐懼症」（fear of missing out），左右了我們許多的決定。為了要看一部熱門電影，或是買到最新的iPhone，我們會願意花時間排隊，也會因為想知道所有商店的最新促銷活動，所以訂閱各式商家的電子報。 　　 經過特別分類的菜單，會讓顧客特別滿意 　　 　　我們在本次實驗中，主要想研究什麼樣的誘因會激勵人們努力。多數人都會規劃自己的工作進度、分配好花多少力氣做哪件事。但我們的實驗結果顯示，只要把誘因的呈現方式稍稍改變，就可以讓人們努力的程度偏離原先的計畫。 　　 　　把資訊用分類的框架呈現，也可以在其他領域裡影響人們的決定。我們回到前面請你想像過的一個問題：假設你在機場想要買雜誌，架上的分類有「流行」、「時事」、「音樂」、「運動」還有「烹飪」，你認為這些類別的存在，會不會左右你購買時的決定？如果會，那是為什麼呢？這個問題很有趣，許多公司和店經理也都在尋找分類商品和雜誌的最好方法。賓州大學（University of Pennsylvania）的摩吉納（Cassie Mogilner）教授，和他來自哥倫比亞大學（Columbia University）的兩位同事魯德尼克（Tamar Rudnick）和艾恩嘉（Sheena Iyengar），就一起針對這個問題展開研究7。 　　 　　在其中一項實驗中，想知道在菜單上把菜餚分成好幾個類別，會不會影響消費者的選擇。他們在史丹佛大學（Stanford University）的美食街裡尋找受試，告知他們如果參與一項三十分鐘的問答實驗，不但可以得到五美元，還可以拿到一杯免費咖啡。最後總共找到了一三八位受試者。 　　 　　到了拿免費咖啡的時候，受試者可以從五種不同口味的咖啡中選一杯，但是他們看到的咖啡選單有四種不同的設計。五種口味都是一般咖啡店會賣的種類，差別在於咖啡有沒有分類，以及區分的類別是否有意義、能夠讓消費者更了解這類咖啡。四種設計包括：「無分類選單」、「有分類選單、且分類有意義」（以特質分類）、「有分類選單、且分類還算有道理」（以咖啡店分類）、以及「有分類選單、但分類無意義」（以開頭字母分）。 　　 　　在每組實驗中，實驗人員會讓受試者看一下咖啡選單，等受試者點了他們要的咖啡之後，就離開幾分鐘去準備咖啡。回來的時候，實驗人員手中的咖啡會標示受試者所點的口味，受試者喝了之後，研究員會請他填一份簡短的問卷，調查受試者對咖啡的滿意度，以及咖啡選單的多元程度（但是受試者其實不知道，他們拿到的咖啡其實都是一樣的口味）。你認為受試者的滿意程度，以及他們認為咖啡選單的多元程度，會跟選單的不同設計有關嗎？你認為哪種咖啡選單，會得到最高的滿意度和多元程度評比呢？ 　　 　　另外一點還沒有提到的，就是實驗人員在給咖啡選單之前，還把所有受試者依照他們對咖啡的熟悉程度分成兩大類（決策情境）。有些受試者不常喝咖啡，不熟咖啡種類，也沒有偏好的咖啡口味，因為這類受試者的決定比較可能被咖啡選單的設計影響，所以這裡我們只探討這類實驗結果。 　　 　　結果顯示：有分類的選單所得到的滿意度評比，都比無分類選單要高。拿到無分類咖啡選單的受試者，滿意度比拿到其他三種咖啡選單的受試者都低。而其他三種有分類的咖啡選單，滿意度分數都差不多，顯示出不管分類有沒有意義，都不會影響消費者的滿意程度。除此之外，當受試者拿到有分類的咖啡選單時，就會認為咖啡選項的多元程度比無分類的高，而不同的分類方式也沒有造成顯著差異。 　　 　　總結來說，當我們對某項事物還沒有形成任何偏好之前，若是接觸到這件事物時，事物選項是以分類的方式呈現的，就算是無意義的分類也行，都會讓我們認為這些選項有較高的多元程度，也會對這項事物產生較高的滿意度。 　　 細微的框架改變，可能讓你荷包失血、減肥破功 　　 　　而在相關的研究中，摩吉納和他的同事也發現，超市裡陳列的雜誌，若是以較多的類別呈現，消費者就會認為選擇較多元、滿意度也較高，但是實際上雜誌的種類都是一樣的。摩吉納和同事請教了一群專家，找了十五位雜誌公司的高階主管，問了他們一個簡單的問題：他們是否認為雜誌在架上陳列的類別數量，會比雜誌實際的種類數量，還能影響消費者對雜誌的滿意程度？在這群專家裡面，有八七％的人認為，雜誌實際種類的數量，會比陳列時的分類，還能夠影響消費者的滿意程度。 　　 　　但是，摩吉納和同事得到的實驗結果正好相反。在他們的研究中，細微改變呈現框架所帶來的影響，可能不會造成金錢或其他傷害，畢竟受試者挑選的只是咖啡或雜誌。但是有很多時候，這些不同的資訊呈現框架，可能會造成相當大的價格落差，例如賣場的電腦展示間就是一個可能的情境；或者餐廳菜單上標示熱量的方式有所不同等等。在上述兩個例子裡，分類的呈現方式，可能會讓消費者買了比較貴的電腦，或者讓他們的減肥計劃破了功。 　　 　　本章目前所討論的實驗都有同樣的結論：雖然我們通常沒有注意到「框架效應」的影響力，但是誘因、獎賞還有選項的呈現方式和框架，時常影響我們為達成目標所付出的努力程度。即使我們通常已經明確規劃好多久洗一次車、要花多久時間工作，但是因為誘因的不同呈現方式，會引導我們脫離原本的計畫。這種現象在生活中許多面向都會影響我們的行為，像是集點換獎品而消費，為了得到禮物而更努力，或是因為產品分類就多買了好幾樣。改變呈現任務的方式及框架也會產生另一種結果：改變我們對某項任務的投入程度，並且影響我們對這項任務的認同度。 　　 克服來自外界的決策障礙二：檢視並質疑資訊框架 　　 　　這個原則要我們在做決定時，最重要的是要先檢視一項任務、誘因以及選項呈現在我們眼前時，所使用的方式與框架是什麼，並且仔細思考同樣的資訊，還可以用什麼不同的框架與方式呈現。如果可以注意到資訊呈現的方式，你就可以避免被特定的呈現方式與框架所影響，這樣一來，你就比較有可能按照自己的計畫，一步一步完成目標。 　　 　　要實踐這個原則的其中一個方法就是進行「違實思考」（counterfactual thinking），也就是在做決定的時候，想像一下是不是有可能做其他不同的決定。例如，想想過去曾經做過的決定，像是花大錢買東西或投資。做「違實思考」時，要想像自己做了跟現在不一樣的決定（例如不買你現在屬意的車，而是挑選便宜一點的車款）。在考量其他可能的選項時，你會發現促使你做了現在這個決定的原因有哪些（例如喜歡車子的品牌、而不是因為它省不省油）。 　　 　　你可能會發現，如果同樣的問題以不同的方式和框架呈現，你可能會做出不一樣的決定。例如一九九八年的一部電影《雙面情人》（Sliding Doors）中，兩條故事線敘述了主角人生的兩種不同可能。其中一條故事線敘述女主角派特洛（Gwyneth Paltrow）趕上了電車，另一條則描述她錯過了這般電車之後所發生的不同事件。觀眾透過這兩條平行的故事線，可以清楚地看到影響女主角下決定的種種因素。 　　 　　同樣地，你可以利用「違實思考」來考量你目前所面臨的抉擇。因為進行「違實思考」的時候，你會考量各種選擇所產生的不同結果，你在思考問題時就不會只局限於一種方法，而會使用許多不同的框架來看待同一件事情。 　　 　　另一個成功利用「框架效應」的例子是羅斯福（Teddy Roosevelt）總統在一九一二年的總統選戰10。小羅斯福的選戰經理人在發送選舉宣傳單之前發現，這三百萬份宣傳單上所用的羅斯福照片，並沒有經過攝影師的同意。想像你是這位選戰經理人，你會怎麼做呢？你會拿掉這張照片、重印宣傳單嗎？或是聯絡這位攝影師，設法說服他呢？ 　　 　　這位選戰經理人採用了第二個選項，發了一封電報給這位攝影師。但是他沒有提自己所犯的錯誤，而是用另一個方式來呈現這個情況：「我們正在計畫發送含有羅斯福照片的幾百份宣傳單，這對攝影工作室來說是個曝光的大好機會。你願意花多少錢請我們使用你拍的照片呢？」這位攝影師非常興奮，很快就回報願意出二五○美元。因為謹慎地分析情勢並且包裝議題，這位選戰經理人成功地把危機轉化為有利可圖的契機。 　　 　　最後，因為選戰經理人了解檢視問題框架的原則，他不僅能夠按照原訂計畫發送傳單，還能避免付出昂貴的代價。同樣地，你可以利用這個原則來找出呈現訊息、任務、或是一項工作的最好方法與框架，來提升自己或別人做決策時的品質。運用這個原則也可以幫助你了解，過去自己在做決定時，常被哪些因素所影響。

作者：法蘭西絲卡．吉諾(Francesca Gino) 譯者：蕭美惠、廖育琳 出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2014-07-09 ISBN：9789862726037 城邦書號：BW0539 規格：平裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm