◆持續盤據日本各商業書暢銷榜至今 ◆日本各大商業書評網盛讚實用 ◆日本亞馬遜網站5顆星推薦 集結2,000家公司、超過5,000名主管心聲！ 指導學員超過17,000人的日本人才育成專家，教你正確掌握主管的期待！ 理解主管思考邏輯的背景‧學會如何過濾主管的話語‧找出主管真正想表達的事 大環境不景氣，工作更要小心翼翼，50項去蕪存菁的中肯建議，提供正確行動與努力方向的指南，讓你得到主管的信賴與高度評價，工作狀況得到顯著改善！ 【精采內容】 如果現在的工作內容，只能讓主管看到你有多賣命，請留意，你在這場生存遊戲中正處於非常危險的狀況！ 97%的下屬處在沒有正確理解主管要求的狀況下，持續做著手邊的工作。如果你覺得打拼了這麼久、工作經驗這麼豐富，為何升職加薪都沒我的份？也許是因為你方向錯誤，導致主管看不到你的努力！ ◎掌握主管對下屬的4大期待： ．公事上的溝通──做好「報連相」 ．認可你的言行舉止──養成「成熟力」 ．期待你擁有高度自主性──養成「執行力」 ．期待你能夠自我要求，有所成長──養成「成長力」 ◎解除雙方溝通不良的3大危機： ．績效考核不理想 ．主管與下屬雙方關係惡化 ．雙方無信任關係，工作難以進行

◎前言

◎第１章　讓主管放心把工作交代給你——做好「報連相」
‧01　希望你在被關切狀況之前便主動報告
‧02　希望你交代現況
‧03　希望你發言時以「我」開頭
‧04　希望你講實話
‧05　希望你壞消息要早點講
‧06　希望你做到「中途回報」
‧07　希望你講重點
‧08　希望你先講結論
‧09　希望你不要擅自下決策
‧10　希望你和我商量過的事，能讓我知道後續
‧11　希望你的電子郵件主旨明確，重要的事寫在最前面
‧12　希望你ＣＣ過來的電子郵件副本，偶爾能夠加上一、兩句自己的意見
‧13　希望你同在辦公室裡就多用口頭溝通，不要都透過電子郵件

◎第２章　讓主管認可你是成熟的工作者——養成「成熟力」
‧14　希望你講話時看著我的眼睛，把每句話都講得清楚且完整
‧15　希望你把我的話聽到最後
‧16　希望你直率地聽命行事
‧17　希望你多用點腦子
‧18　希望你上班時總是精神飽滿
‧19　希望你的穿著打扮能夠合乎職場禮儀
‧20　希望你的辦公桌桌面能夠整齊乾淨
‧21　希望你幫忙帶新人
‧22　希望你被罵的時候要有被罵的樣子
‧23　希望你同樣的事不要讓我講兩次
‧24　希望你偶爾和我聊聊公事以外的事
‧25　希望你能機伶地察覺我的心思

◎第３章　讓你成為主管眼中積極自主的中堅員工——養成「執行力」
‧26　希望你主動攬工作、主動舉手發言
‧27　希望你視自己為要角，身先士卒帶領其他同事
‧28　希望你交出亮眼成績
‧29　希望你不要跟我解釋為什麼辦不到，而是趕快思考怎樣才辦得到
‧30　希望你馬上辦
‧31　希望你做事有計畫性，按部就班來
‧32　希望你能和其他部門合作，一同創造業績
‧33　希望你減少加班
‧34　希望你不只是報告現況，也加上自己的意見
‧35　希望你的提案至少有三款
‧36　希望你回話要有回話的樣子
‧37　希望你的書面報告能夠好好寫
‧38　希望你多勤第一線，多與工作關係者連絡

◎第４章　讓主管認為你是具有發展潛力的重要員工——養成「成長力」
‧39　希望你站在高一層職位的立場思考公事
‧40　希望你總觀職場整體
‧41　希望你拓展自己的業務範圍
‧42　希望你擁有高遠的目標
‧43　希望你從不滿足於現狀，擁有更大的野心
‧44　希望你朝專業領域邁進
‧45　希望你讓我看到絕不輕言放棄的毅力
‧46　希望你自動自發精進知識與能力
‧47　希望你不要攬下工作獨自苦幹，要多多善用後輩
‧48　希望你虛心接納他人的意見，讓我見識你的度量
‧49　希望你主動挑戰風險，全力一決勝負
‧50　希望你拿出幹勁來

◎結語

前言

　　你真的確實掌握了主管對你的要求嗎？

　　就我的經驗而言，能夠正確解讀主管要求的下屬幾乎不存在。

　　這問題就是本書誕生的原點。

　　我的職業是企業的研習營講師，主要的工作是針對高階主管、係長或主任等中階主管，以及新進員工，分別給予指導訓練。

　　在訓練中階主管與新進員工時，我會事先邀請每位學員的主管寫下「對該名下屬的要求」；另一方面，也請各學員寫下「你覺得主管對自己的要求為何」，如此一來，我手邊就同時握有「身為主管者所期望的下屬表現」以及「身為下屬者所認知的主管要求」雙方的聲音了。

　　對照兩邊的結果後，我發現完全一致的案例非常之少。就我從事講師工作這十四年來，觀察超過一千組主管與下屬的組合，當中雙方認知高度契合的只有三十組左右，換句話說，只占整體的百分之三。

　　而且這當中甚至包括幾個主管在下屬交卷前，曾事先透露自己先前寫了些什麼的案例，即便如此，仍然有百分之九十七以上的下屬沒能正確解讀主管對自己的要求。

　　這是非常嚴重的問題。絕大多數的下屬處在沒有正確理解主管要求的狀況下，持續做著手邊的工作，這會使身為下屬者面臨三大危機——

　　一是績效考核。由於沒能夠達到主管的要求，主管當然不可能打高分，即便身為下屬者自認相當努力工作，但實際拿到的考績分數卻不甚理想。

　　二是主管與下屬雙方的關係惡化。主管對於下屬的不滿日漸累積，而下屬也隱約有所察覺，於是演變成雙方內心都帶著疙瘩，卻不得不每天繼續共事。

　　三是很難做事。因為主管無法完全放手把工作交給無法達成要求的下屬，忍不住不時干涉或介入；身為下屬者也始終得不到公司委以重任，只是一直處在被人監視的感受下工作。

　　近來有些公司甚至規定所有公事上的電子郵件往返都要ＢＣＣ給主管，光是這樣，就足以對下屬造成相當的壓力了，更別提不斷被主管介入工作有多麼難做事。主管與下屬認知的無形落差，就這麼化為悲慘的現實，而且這個落差還會一年比一年嚴重。

　　為什麼雙方的認知落差會越來越大呢？

　　原因很簡單，就是因為主管對於下屬的要求並沒有完整傳達給下屬。

　　換句話說，錯在主管。但是以大環境來看，卻不能完全怪罪主管。事實上，現今的辦公室裡大多非常安靜，在一片悄然當中，只聽得見敲打電腦鍵盤的聲響，同事之間幾乎沒有對話。

　　此外由於景氣持續低迷，許多企業開始限制加班，造成天黑後主管與下屬少有深談的機會，連下班後的同事小酌聚會也越來越少。

　　主管與下屬之間的談話減少，缺乏機會對下屬清楚表達自己的要求，當然會導致雙方認知落差越來越大。

　　本來這樣的狀況應該由主管主動出擊，把握與下屬僅有的交集機會，努力讓下屬正確理解自己的要求，然而現況證明，這部分並沒有顯著的成效。

　　比方說，主管利用ＯＪＴ面談的機會，對下屬說：「我很期待看到你再多發揮領導能力。」但是聽在下屬耳裡，卻不知道自己應該在什麼狀況下採取什麼行動才叫做「發揮領導能力」，也就是主管這番話，說了等於沒說。就像這樣，下屬無法正確理解主管的要求，其實是主管的責任，但是身為下屬的人，絕對不能因此就認為反正問題出在主管交代不清，自己橫豎是無力扭轉情勢而放棄改善現狀。

　　因為，要是沒能達成主管的要求，到頭來嘗到苦頭的還是身為下屬的自己。正因為主管沒能夠清楚表達要求，自己更應該加倍努力，試圖去理解主管的期待為何才是。

　　值得慶幸的是，全天下的主管不分企業職種，對於下屬的要求都大同小異，因此，本書的中心主旨就是要把這些主管的殷殷期盼，公開讓所有做下屬的人曉得。

　　身為主管者期望下屬辦到的，可概分為四大項：

　　第一、關於公事上的溝通：主管對這方面的要求都不離同一點，那就是下屬們最嫌麻煩的「報告・連絡・相談」＝「報連相」基本動作。

　　第二、關於工作態度：主管都期望下屬是成熟的工作者。

　　第三、關於工作的執行：主管都期待下屬擁有高度自主性。

　　第四、關於進取心與自我提升：主管都希望下屬能夠自我要求，有所成長。

　　本書把這四項濃縮成以下四個詞——「報連相」、「成熟力」、「執行力」、「成長力」，並將分別透過四章詳細解說，包括我在當上班族時期所結識的主管，以及成為講師後所接觸過的兩千多家公司、超過五千位高階主管的心聲，全都彙整於其中。

　　之前構思本書時，當我一宣布「我要來寫一本書，探討主管對下屬的要求」，工作上有過接觸或者有私交的許多主管，紛紛跑來提供他們對於下屬的期待，還有人說：「請你一定要把這一點寫進去！」本書所記述的內容，就是這些主管們最殷切的心聲。

　　主管們的要求的背後，其實存在一個要素，那就是：「想當年的我如何如何」。主管都有個慣性思考模式，會把美化了的從前的自己與眼前的下屬做比較。站在下屬的立場，當然會覺得不公平，但重要的是，我們必須理解主管思考邏輯的背景，學會如何過濾主管的話語，找出主管真正想表達的事。

　　此外，在這些主管們對於下屬的種種期待當中，也包括了身為主管者的任性要求。我最近才問了一位主管：「您最希望下屬做到哪一點呢？」

　　他的回答是：「我最希望他們能夠主動察覺主管的心思、主動去達成期望。」

　　也就是說，明明身為主管者不曾努力把自己的期待傳達給下屬，卻任性地希望下屬主動察覺、主動達成要求。然而當我拿這個回答去問其他主管的感想，所有主管都異口同聲大表贊同：「沒錯！這一點最重要！」

　　要主動察覺並達成主管的要求，勢必得先確實掌握主管究竟對自己有何期待，否則不但永遠無法拉近雙方的認知落差，還可能因誤解而走了許多冤枉路。為避免這種事發生，本書將與身為下屬的各位站在同一陣線，教導各位如何去理解主管的要求與其要求的背景，掌握其真正心意，提供最有效的解決方法。

　　「我不太清楚主管究竟希望我怎麼做。」

　　「我想我應該知道主管在想什麼，只不過，我也不敢說自己的理解是完全正確的……」

　　「主管的話我聽是聽懂了，不過雙方的認知說不定還是有差距。」

　　本書就是要寫給懷抱著上述煩惱的各位，以及自認為了解主管的要求卻因此跌過跤的人，換句話說，這是寫給全天下百分之九十七做下屬的人看的書。

　　希望本書能協助您完全掌握主管的要求，知其心而後動，成為百分之三的優秀下屬的一員，而您的行動與努力也都將得到相應的回報。

　　此外，我很希望各位主管也能夠閱讀本書。透過不同的解讀角度，書中所提到的案例也能夠幫助各位主管防患未然——「哦，原來那樣表達要求，下屬是聽不懂的、會誤解的、是無法達成的。」

　　衷心期待本書能成為填補現今企業內，主管與下屬之間所存在的巨大鴻溝的助力之一。

結語

　　首先，感謝您讀到最後。撰寫本書的過程，出乎意料地花了許多心力。

　　原本我以為，由於自己長年擔任主管，而且因為工作關係曾與許多主管談過，要寫「主管對於下屬的期待」應該不難，加上我平日一旦私下與同世代的友人聚會，大家總是卯起來抱怨公司下屬，我想說要寫成書，應該不缺素材吧。

　　沒想到一下筆卻發現，這是個困難重重的作業。因為，要是單方面寫下主管的期待，會變成一本完全無視下屬立場的大叔說教書，如此是得不到讀者共鳴的。

　　因此我改變了架構，決定不僅說出主管的期待，也同時寫下各位下屬的心聲，期望透過這樣的方式填補雙方認知的鴻溝。如果這個嘗試能夠順利達成效果就太好了。在我撰寫本書的期間，曾將這五十條項目拿給許多人過目詢問心得，結果得到了非常有意思的回響。

　　當我拿給中、高階主管看時，他們都大表贊同：「對對對！就是這個！」接著便開始向我吐露自己因下屬而生的一些日常煩惱或小插曲。

　　另一方面，當我拿給做下屬的人看時，大多得到的反應是：「有耶，我主管常念我這件事。」僅止於此。當我試著進一步詢問：「你覺得為什麼主管會對你這麼說呢？」得到的回答不是沉默，就是反問我：「對呀，很怪喔，為什麼呢？」

　　看到這些反應，我更加確定本書能夠為彌補主管與下屬雙方認知的鴻溝盡一份力量。在從前，主管與下屬的關係宛如頭目與子弟兵，雙方自然地擁有共識；但時至今日，大環境與人們的價值觀改變了，的確很難期待雙方自然而然有所交集。

　　但光是緬懷往昔好時光也無法改變任何事，我之所以提筆撰寫本書，就是期望能夠協助所有的主管與下屬得出共識。只要下屬能夠正確掌握主管的期待，雙方的關係肯定會改善，而這也關係到能否形成高生產量、成績亮眼的職場。

　　衷心期盼本書能夠為改善主管與下屬的關係、打造優質職場盡一份心力。

第一章　讓主管放心把工作交代給你——做好「報連相」
05　希望你壞消息要早點講

經營高層講求的是「bad news first」

　　最講求「壞消息要早點講」的，其實是經營高層。下面的人光是報喜不報憂，直到哪天一直被瞞著的壞消息突然爆開，卻已經對公司營運造成無可彌補的重創，這才是經營高層說什麼都要極力避免的事。如果主管能夠盡快掌握狀況，說不定還有機會把傷害降到最低，也能夠找出較多的因應對策；反之要是下屬一味隱瞞壞消息，任由傷害不斷擴大，解決方法只會越來越少，最後主管就只能滿懷悔恨地埋怨下屬「當初為什麼不早點向上報告」了。

　　離工作第一線越遠的主管，越是強烈希望下屬「bad news first」。與下屬同處第一線的主管，業務上一旦發生壞消息，自然會立刻看到或聽到；無法在第一時間得知消息的，通常就是經營高層或是擁有許多下屬的高階主管，因此職位越高的主管，越希望下屬能夠盡早回報，這也就是為什麼許多公司的員工守則當中會出現這條「bad news first」的原因了。

　　但即使如此，盡早把壞消息往上報的下屬卻不見增加，因為下屬們也有其苦衷。我曾問過做下屬的學員：「你曾經拖上一段時間才把壞消息往上層報告嗎？」被問到的每個人都點了頭。當我繼續問，為什麼不盡早回報呢？得到的回答是：「主管要是聽到消息，一定當場垮下臉」、「講了也得不到主管任何支援，只會被臭罵一頓罷了」、「不想被主管認為我是個只會給公司捅樓子的傢伙」。

　　在下屬眼中，向上回報壞消息，從中得到好處的只有公司和主管，自己一點好處也沒有。其實這是個天大的誤解。對下屬來說，盡早回報壞消息對自己有個絕大的好處，那就是盡早讓自己擺脫罪惡感。

越拖越糟的壞消息

　　「都是因為我的失誤，才會導致這種下場。雖然現在還瞞得下去，可是狀況好轉的機率微乎其微，事情遲早會爆開來……」對犯了錯的下屬而言，這是非常痛苦的煎熬；而隨著事情曝光的可能性增加，眼看不得不對主管坦白，那時的內心折磨更是變本加厲。

　　下屬就處在這種狀態下一天過一天，遲遲說不出口，即使週末不必上班，也擺脫不了內心的自責：「一星期又過了，我還是沒能跟主管講這件事……」隱瞞壞消息不讓任何人知道，是精神上最大的折磨，這比被主管責罵還要痛苦好幾倍，而會演變成這個局面，大多是下屬自己所造成。

　　我曾經有一名下屬陷入這種地獄般的狀況。當時他負責一起案子，客戶對貨品不滿意，撂話說不付款，總金額是七百萬圓。那時候公司這邊已經結案，貨也都出給客戶了，對客戶而言毫無損失，就等著看我方怎麼回應。

　　這名下屬一直沒跟我報告這件事，是到一個月後，月底的應收帳款清單列印出來，事情才爆了開來；而他在快月底的前幾天就開始請病假。

　　我打電話給他，他只是一味地道歉，什麼都沒解釋。當天晚上，我去他家附近找了他出來談，他始終不敢抬頭看我，只是吞吞吐吐地說：

　　「一開始只是對方對貨品有一點點意見，跑業務本來就常遇到這種事，我也沒放心上。可是，後來問題接連冒出來，對方越來越不好溝通，彼此關係鬧得很僵，不過因為對方還是收下貨了，我以為沒事了，沒想到對方突然說不付款，我才驚覺事態嚴重……我也一直想跟您報告，只是很難說出口，拖著拖著就過了一個月……」

　　後來這件事的解決方式是，由我出面帶著他去向客戶道歉，以折扣價算給對方，賠錢了事。當時我是這麼對他說的：「把事情跟我講又不會死人。以後不管發生什麼狀況，都要盡早告訴我，知道嗎？」

　　而這正是從前我的主管告誡我的話。其實這種事，誰都會遇到。如果此刻的你正瞞著主管某個壞消息，獨自痛苦著，明天就去把一切說出來吧。

重點

　　隱瞞壞消息不讓任何人知道， 是相當痛苦的。

　　盡早告訴主管，是為了你自己好。

06　希望你做到「中途回報」

簡短的中途回報，就能收到莫大的成效

　　在主管與下屬的認知落差當中，與「報連相」有著密不可分關係的，就是「中途回報」。工作上常有這種狀況：下屬因為一心趕著完成眼前的工作，覺得等工作結束後再一併向主管報告就好；而主管則是眼看著交期在即，急著想知道目前的工作進度。

　　要知道，主管對於中途回報的渴求遠遠超過下屬的認知。對主管而言，比起趕不上交期，無法掌握下屬目前的工作進度更令人憂心。因為只要得到下屬的中途回報，主管就能掌握進度，萬一有什麼狀況也才能立即處理，之後一旦完工，馬上就能結案，投入下一個案子的進行。

　　講一個我的經驗：我曾經同時外發不同的案子給兩名程式設計師，一男一女，就技術層面來看，男程式設計師動作較快，交回來的程式bug也比較少。

　　一開始我發了同樣的工作量給兩人，後來卻漸漸傾向把案子發給女程式設計師，原因只在於那位女程式設計師固定會寄電子郵件通知我她目前的進度。由於我收到郵件後，馬上就能掌握她手邊案子進行的狀況，確認沒問題之後，很快就能繼續作業，結束後再發給她下一個案子。

　　另一方面，那位男程式設計師雖然也不太會延誤交期，但是他在接下案子到交件的期間音訊全無。我也不是不能就直接把案子全權交由他處理，靜待交件就好，但我實在很難這麼做，因為承包下案子的是我，難保客戶不會突然問我「那件案子處理得怎麼樣了？」再說我自己也很想對客戶做中途回報。

　　於是我對男程式設計師說：「能不能請你抽空簡短回報一下進度呢？只要讓我知道大概就好。」但他依舊故我。他的理由是：「寫程式的時候需要一鼓作氣，要是中途被打斷，很難做事。」我自己也寫過程式，完全能體會他的心情。

　　但我的立場畢竟是上游，即使只有三言兩語也好，實在很想得到下游的中途回報。附帶一提，那位女程式設計師的中途回報郵件形式如下：

　　「系統的部分已經寫好了，目前整體大致完工了四成。」

　　沒有開頭問候，也沒有文末署名，就只有短短的一行，但是這二十個字左右的中途回報，卻總是能讓我放下心中大石。就這樣，我逐漸把案子優先外發給了這位女程式設計師。如果他們兩方的技術相差懸殊又另當別論，但在差別不大的狀況下，我會選擇固定會做中途回報的一方繼續合作下去。

　　如果你老覺得「主管都不把重要的工作交代給我，反而發給能力不如我的人」，請先捫心自問，你有沒有確實做到「中途回報」的動作。主管即便認可你的能力，也可能僅僅因為得不到你的中途回報，而無法把重要的工作交代給你。

重點

　　不必長篇大論，不用花太多時間，大約寫二十個字左右的報告就好。

　　記得不時中途回報給你的主管，讓他安心。

07　希望你講重點

跨越「對重點的認知」與「統整能力」的難關

　　天底下所有的主管都希望下屬講話時能夠「講重點」。因為下屬不只一人，沒時間聽每個人長篇大論的報告，要是一忙起來，更沒有耐心聽了。

　　另一方面，下屬當然也不希望報告一長串，大家都想挑重點講，只是要做到這一點，有其難度在。

　　我們必須跨越的就是「對重點的認知」與「統整能力」這兩大難關。「這件事要是不趁現在報告給主管，我之後說不定會後悔……」這就是對重點認知不清而產生的不安，要設法克服才行；另一方面，若清楚地認知重點何在，卻無法統整化成簡潔的話語說出口，一樣是無法「講重點」的下屬。接下來就讓我介紹解決方法。

　　首先是關於「對重點的認知」的部分。請謹記「Less is more」這句話原本來自設計界，意指「去蕪存菁，反而擁有最大的力量」，這句話就能夠幫助你遠離「這個好像也該報告、那個好像也該報告」的誘惑，要能夠「講重點」，就從這一認知開始。

　　接著是關於「統整能力」的部分。在職場上，一個人有沒有統整能力很容易看得出來。比方在會議中或是研習營課堂上，當需要統整所有在場者的發言時，通常會有人跳出來說：「所以大家是覺得這樣這樣，對吧？」然後最後必須做總結時，大家很自然地就會看向那個人。如果你就是那個人，表示你是擁有統整能力的。

　　這能力有個專有名詞，叫做「conceptual skills（概念化技能）」，譬如能夠迅速將許多形態各異的小球歸納整理成單一個單純的大形體，就屬於這種能力，而這也是職位越高的人越需要具備的技能。許多公司的晉升主管職測驗會出申論題，就是為了測試conceptual skills，換句話說，如果希望在公司能夠往上爬，絕對需要具備能夠「講重點」的能力。

在平日的業務當中就能訓練統整能力

　　那麼，要怎麼做才能提高統整能力呢？不二法門就是「統整文書內容」，你必須不斷訓練自己從長篇大論中摘出重點來。

　　在工作中，有許多能讓你練習統整能力的機會。首先請養成習慣，今後舉凡提出的報告書、企劃書、簡報資料等等，都在開頭加上一段前言，先帶出內容的重點。

　　字數大約一百字即可。WORD軟體的A4橫式版面預設一行約可輸入三十五個字，所以大概在第三行結束是最理想的長度。養成這個習慣，一方面能夠提高自己的統整能力，對於閱讀你的文書的主管或客戶也是一項貼心的附加服務，一舉兩得。

　　至於在工作上較少接觸到文書的人，我建議另一種訓練法，那就是把「簡單講就是……」這句話變成口頭禪。一旦開頭說出這句話，接下去就不得不「簡單講」了，換句話說，這正是逼自己動腦統整話語的加壓訓練。越常說出「簡單講就是……」，你的統整能力就會越進步。

　　最後對於急需提高統整能力的人，我再提供一個可以立即見效的方法，那就是「寫紙條」。向主管報告前，先把重點條列化記在便條紙上，然後把便條紙交給主管之後再開始報告，如此一來就能夠保證你報告時只「講重點」了。雖然說穿了是了無新意的方法，實際做起來也很費事，但主管們卻很吃這一套哦。

重點

　　透過習慣性「統整文書內容」與常說「簡單講就是……」，

　　提升自己的統整能力。

作者：濱田秀彥 譯者：梨沙 出版社：商周出版 書系：ideaman 出版日期：2013-03-06 ISBN：9789862723227 城邦書號：BI7065 規格：平裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm