一本書，告訴你如何帶動組織成員，以團隊的力量解決問題、邁向成功！ 從主持會議、推動專案，到社區營造、教育現場、改革組織， 引導學是21世紀最重要的溝通技巧與思考技術！ 你身處的組織，在解決問題這件事上，有沒有呈現出刻板、僵化的狀態？比方說，觀察組織內部召開會議的品質，就可以一目瞭然──多數會議明顯呈現淪於形式或思考僵化的情況。如果現在無法找出以團隊的力量解決問題的方法，並且徹底改革組織，未來將岌岌可危。 引導學（Facilitation）從一九八○年代從美國開始發展，至今已經成為一種橫跨溝通、領導、思考、帶領活動等領域的專業能力。不僅能協助組織以更有效率的方式解決問題，也能更容易形成共識、激發更大的團隊潛力；引導學可以運用在企業、公司、社區營造、非營利組織（NPO）、教育團體等組織中。 本書作者堀公俊是日本引導學的權威，他認為透過引導，能為團隊帶來三種效益： 1.加快解決問題的速度；2.促使團隊發揮綜效；3.培養成員的自我約束力。 引導學的運用領域無限寬廣－－無論是主持會議、推動專案，或是形成共識、教育培訓，甚至是改革組織等各種場合皆可應用。不僅能提高會議效率、促進團隊合作，也能成為改革組織的力量，被稱為是「二十一世紀最重要的專業能力」。 本書從主持會議與推動專案開始，詳細解說引導學的四大核心能力－－場域營造、高效溝通、討論架構化與形成共識，讓你成為一位受人信賴的引導者（Facilitator），帶領團隊發揮群智解決問題，進而引領組織達成目標、邁向成功！

第一章：備受矚目的引導學

◎１　過去的領導與管理方式之界限
‧以組織之力解決問題的方式變得僵化
‧在社會問題的解決上亦陷入瓶頸
‧從「個人」轉變為「串聯」

◎２　促進參與式合作的引導學
‧促使群智相互激盪
‧活躍於會議中的引導者
‧支援型領導與場域管理
‧以成為新型領導者為目標

◎３　引導帶給團隊的三大效益
‧提高學習速度
‧讓團隊發揮綜效
‧培育成員們的自我約束力
‧【中場小歇】「參與式合作」遊戲1

第二章：應用層面愈來愈廣的引導學

◎１　引導學的發展歷程
‧引導學的發展史
‧引導學的六種類型

◎２　運用領域無限寬廣的引導學
‧在所有商業活動上發揮解決問題之效
‧以引導學改變組織
‧運用在社區營造的形成共識型引導
‧培育下個世代的社會領導者

◎３　引導者必備的技術
‧運用於引導中的四大核心能力
‧多樣的經驗幫助你更上層樓
‧【中場小歇】「參與式合作」遊戲2

第三章：場域營造的技巧──創造場域、串聯人們

◎１　設計團隊活動的場域
‧場域設計的五大要素

◎２　徹底熟悉各種基本流程
‧起承轉合型流程
‧展開（發散）／歸納（收斂）型流程
‧對話與討論
‧解決問題型流程
‧體驗學習型流程

◎３　建立有效的團隊
‧依據成員特質建立團隊
‧建構團隊活動的基礎
‧以「破冰」活動創造場域
‧引導者該由誰擔任？
‧【中場小歇】破冰遊戲

第四章：高校溝通的技巧──理解與引出

◎１　傾聽的力量──用傾聽帶來共鳴
‧溝通，就是相互分享
‧不是用耳朵聽，而是用「心」聽
‧複誦對方說過的話以表達自己的專注
‧和對方頻率同步之後，再開始引導

◎２　問問題的力量──透過提問加深對話深度
‧以開放型提問擴展思緒
‧以封閉型提問歸納發言
‧引出蘊藏在深處的創意
‧如何不讓成員過度依賴引導者？

◎３　觀察的力量──破解絃外之音、看穿言外之意
‧注意對方的聲調、表情、姿勢
‧用傾聽與觀察的力量，掌握現場氣氛

◎４　回應的力量──串聯並展開話題
‧用摘要或換句話說的方式搭起橋梁
‧用實例或比喻協助成員們以直覺理解
‧以提問表達主張
‧【中場小歇】溝通技巧的遊戲

第五章：討論架構化的技巧──嵌合與整理

◎１　讓成員正確理解彼此的主張
‧如何正確傳達彼此主張的邏輯？
‧把做為前提的知識明確化
‧讓成員提出支持主張的根據
‧重新串聯跳躍的邏輯
‧讓含糊的結論明確化

◎２　讓重點與定位明確化
‧以邏輯樹狀圖階層化
‧彼此獨立，互無遺漏（MECE）
‧讓討論內容針對同一階層的項目進行

◎３　將討論架構化
‧每個人都擁有討論架構化的基本能力
‧把討論視覺化的意見彙整圖
‧意見彙整圖的製作方法
‧引導者的圖解工具箱：意見彙整圖的四個基本模式
‧活用各種現成架構
‧【中場小歇】意見彙整圖的練習

第六章：形成共識的技巧──彙總與分享

◎１　以理性又民主的方式做出決策
‧用標準評估選項以進行決策
‧理性決策的陷阱
‧運用多數決
‧運用共識決

◎２　相互協調化解矛盾
‧衝突產生創意
‧以將心比心的方式理解思考架構
‧只要能將心比心，就不會演變成贏者全拿、輸者全失的情況
‧尋求雙贏方式以消除對立
‧領導者與引導者之間的矛盾

◎３　永不停止的學習
‧確認成果與擬定行動計畫
‧回饋帶來自我成長
‧【中場小歇】共識法的練習

第七章：開始實踐引導技術

◎１　用引導來改變會議
‧如何改變已變得僵化、淪於形式的內部會議
‧設計出一場解決問題型的會議
‧深掘事實，將問題結構明確化
‧以參與式合作擬出最佳方案

◎２　以成為支援型領導者為目標
‧在場域中學習，在場域中修鍊
‧營造參與式合作的場域，賦予活動意義

推薦參考書目

圖表索引

第四章　高效溝通的技巧──理解與引出
◎1  傾聽的力量——用傾聽帶來共鳴

☆溝通，就是相互分享

　　有一天，上司交代部屬：「麻煩你再想一下。」也許對上司而言，自己所表達的思考框架是要命令部屬「進一步評估」；但對部屬而言，也許他卻把這句話的思考框架解讀成要他「判斷是不是值得進行評估」。如此一來，兩人之間的對話就會落入：「我明明叫你去做了！」「沒有，您並沒有這麼說！」的雞同鴨講情況中。之所以造成這種錯亂，正是因為雖然「資訊」本身被傳遞了，但其「意義」卻未獲得轉達的緣故。

　　一般而言，我們把資料或事實等「資訊本身」稱為「內容」（Contents）。但是資訊光靠內容並無法解讀，必須與其他資訊建立連結，才能理解其意義。而該「連結」，我們便稱之為「思考框架」（Context，又譯「脈絡」或「語境」）。前面我們提到的文化、風俗、習慣、規範、常識、價值觀等，也就是這兒所謂的思考框架。

　　「內容」要能在「思考框架」中獲得定位，才成為真正具有意義的資訊。人與人的溝通，不但必須傳遞內容，也必須轉達思考框架。如果未能把資訊的「意義」傳達給對方，就不能算是有效溝通。而轉達思考框架除了協助溝通之外，藉由相互分享不同的思考框架，甚至能催生出全新的靈感！關於這一點，筆者會在後面另行說明。
能相互分享「意義」，才是真正的溝通。在各位開始學習溝通技巧之前，請務必先將這件事實好好地記在腦海裡。

☆不是用耳朵聽，而是用「心」聽

　　在人與人的溝通裡扮演最重要角色的，就是接下來要為各位說明的「傾聽」（Active Listening，積極地聆聽）。對一位引導者而言，傾聽則是與「提問」並列為最基本技巧的能力。

　　所謂的傾聽，指的是「仔細聆聽對方所說的話」。在英文裡，它指的是listen（細聽），而不是hear（聽見）。「聽」這個中文字的結構也告訴我們，不只是用耳朵聽，而是要用「心」去聽，才是傾聽。

　　一般人的聽覺速度快於說話速度，思考速度又更快於聽覺速度。也因為這樣，我們常在聽著別人說話的同時，在思考上出現一些空檔。人們很容易「利用」這些思考上的空檔，先行想像結論，或對內容進行思索；有時候，亦可能開始在腦中整理自己要說的話、思考等一下該怎麼回答。這樣的情況，實在不能算是真的在「聽」別人說話。

　　要做到傾聽，就必須把全副心思徹底集中在對方的話語上。如此一來，應該就會自然地呈現出「側耳細聽」的態度。如果竭盡所能想要理解對方，就會變得不只是用耳朵聽，也會集中精神去注意對方的表情與動作，也會看著對方的眼睛，等待對方說出下一句話。這樣的情況，才是真正的傾聽。

　　接下來，重要的是「完全依對方所言的方式理解對方的話，將心比心地發出共鳴」。如果有人仔細聆聽自己所說的話，無論是誰都會產生出「被接納」的安心感。因此，傾聽也成為尊重對方人格、「把對方當人看」的一種表示。如此一來，人才會安心地生出想傳達自己的想法給對方的欲望，引導者也才能源源不絕地引出這個人的意見。要是進行得順利，也許一個人平常不會說出口的內心話，也會放心地分享給眾人。

　　傾聽乍看之下似乎簡單，但若認真地去做，其實難度相當高。要在任何時候面對任何人都能做到傾聽，需要經過不少訓練。而其祕訣就在於：對方所說的話要抱持興趣。即使面對的是自己不擅長應付的人或不喜歡的對象，只要抱持著「我一定要找出他的優點」「一定有什麼我可以學習之處」的想法，仔細傾聽對方的話語，應該就能有意外的新發現。而我們這樣的態度，也可能改變對方對我們的看法，成為扭轉人際關係的契機。

　　要在人與人之間建立信任感，最基本的做法就是傾聽。引導者應該率先以身作則，一方面獲得成員的信任，一方面把這樣的氣氛擴展到整個團隊。傾聽，是建構一個讓團隊成員能安心表達自己意見之場域的基礎。 ☆複誦對方說過的話以表達自己的專注

　　我想，每個人應該都有過雖然有在聽對方說話，但因為眼睛沒看著對方，或是同時在做點別的事情，而被對方質問：「你到底有沒有在聽啊？」的經驗。如何接收訊息，並非由發出訊息的人（說話者）決定，而是由收訊者（聆聽者）決定。無論收訊者如何用心地聆聽，若這份心情沒能傳達給對方，那麼對方並不會知道。在這種時候，若能適度地傳達某種「我有在聽你說話」的訊息給對方，對方就能實際感受到我們的專注。

　　最簡單的訊息，就是點頭。光是點頭這件小事，就能帶給對方相當大的安心感。如果能配合點頭再加上一些「嗯」或「原來如此」等簡單的回應，效果會更好。更進一步，若是能正確地「複誦」對方說的話，就更能把共鳴的感受傳達給對方。除此之外，複誦還具有確認對方的發言內容、加深說話者與聆聽者雙方理解程度的效果。

　　複誦一共有三種方式。如果不斷重複同樣一種方式，效果會愈來愈薄弱，所以請技巧地輪流使用。

①複誦對方句子裡的最後結尾（語尾）

　　發言者：我覺得，還是鐵下心來，整個重新做一次會比較好。

　　聆聽者（以下統稱引導者）：那樣會比較好，是嗎？

②複誦話中出現的關鍵字

　　發言者：我覺得對新時代的領導者而言，引導能力會是必備的一種技巧。

　　引導者：你的意思是，未來引導能力會很重要？

③將對方所言內容用自己的表達方式重新整理後，再「換句話說」拋回給對方

　　發言者：我覺得那個產品是有它的吸引力沒錯啦，但是沒有擊中要害、一槍命中，總覺得好像少了點什麼……

　　引導者：換句話說，你不是很喜歡？

　　複誦，能讓對方產生「被接納」的感覺。但所謂的複誦，並非等於同意對方的說法，只是單純地表示我們確實聽進了對方所言的內容而已，只是讓對方知道，「你所說的話，我已經放進腦子裡了」。

　　因此，聆聽者並沒有必要說出「這意見真是太好了！」這種對於說話內容表示贊同的話，或是做出「這樣很不錯（或很不好）！」的價值評斷。尤其引導者在複誦成員的意見時更需要特別注意，切勿在無意間把議論導向自己的思維方向。而要以像是「原來如此，你剛剛說的是……吧？」等中立的說法，來回應成員的討論。

☆和對方頻率同步之後，再開始引導

　　把共鳴傳達給對方的技術，除了傾聽和複誦之外，還有一種叫做「同步」（Pacing）。所謂的同步，是把自己的遣詞用句、口吻、說話速度、表情、動作和姿勢等溝通的節奏與表現，調整成與對方相同。比如像下面這段對話方式，就是一種同步。

　　發言者：講到那個經理，我就一肚子鳥氣。我拚了命才拿到的案子，卻被他拿來講成好像是他的功勞一樣，到處吹噓！（身體前傾，兩手張開）

　　聆聽者：什麼？他居然這樣？這實在太過分了！（身體前傾，兩手張開）

　　對於一個已經情緒激動的發言者，以「唉呀，何必這麼說呢，經理也是有些優點的嘛……」的這種冷靜態度訓誡他，只會換來對方「哼！這傢伙根本一點都不瞭解狀況！」的反效果。我們首先必須做的事，應該是以同步的技巧（同理心）傳達共鳴的感受，塑造出親和的關係。

　　接下來，等對方情緒稍微緩和了，再以「到底他為什麼會做出這種事？」的方式，把對方導向我們的步調。這樣的做法，用在因討論白熱化而處於情緒亢奮狀態的人身上，或是因感到被疏離而採取不合作態度的人身上，非常有效，是個各位務必學起來的引導技巧。

　　再進一步，還有一種方式，是同步雙方溝通的模式。面對一位說話深具邏輯的人，用同樣具有邏輯的模式回答他，不但比較能讓他理解，還能催生出對方「啊，這小子是個可以深談的人」的共鳴感受。如果面對的是一位視覺感受性強的人，溝通時就應該多運用圖解；如果面對的是一位感性又憑直覺的人，溝通時就應該訴諸情感式的表達，效果才會好。

　　要學會同步的技巧無疑地需要經過訓練，但「將心比心」則能夠讓自己較簡單地做到這件事。像當媽媽的人在面對自己的小寶寶時，會很自然地用兒語說話、做出比較誇張的動作，這也是一種同步——而且是未經任何人教導就自然而然地這麼做。為了維持良好的人際關係，與對方同步的同理心，是每個人都應該學會的技巧之一。希望各位能意識到這一點，盡可能去活用這項技巧。

◎2  問問題的力量——透過提問加深對話深度

☆以開放型提問擴展思緒

　　運用傾聽的技巧仔細聆聽對方所說的話之後，接下來就要用提問來強化討論的深度。必須嚴守中立立場的引導者，不能使用指導、建議、評論等伴隨強制力的發言方式，唯一能安心使用的，就是在這一節裡要說明的「提問」。這個情況無論是在引導的哪種類型——「硬推型」（Push）引導或「牽拉型」（Pull）引導裡，都是相同的。

　　能否依據討論進行的狀況，隨時提出恰到好處的提問，是一個人引導能力的核心。藉由提問，也能控制成員間的交互作用。而若要引出成員的自發性力量，提問也不可或缺。提問能迫使成員用自己的頭腦思考，用自己的嘴巴說出答案。

　　提問可大致分成兩大類，其一是開放型提問（Open Question），其二則是封閉型提問（Closed Question）（詳見【圖表4-1】）。

　　所謂開放型提問，也就是問及「是什麼」（What）、「何時」（When）、「何地」（Where）、「何人」（Who）、「為什麼」（Why）、「如何」（How）這5W1H的問題。由於被詢問者能做開放式的回答、不會受到提問者的控制，因此較偏向於展開型的提問。在想要讓大家自由思考之際，或是探求些什麼好讓成員內省之際，這類提問最能發揮效果。

　　只是把表面上的發言整理得漂漂亮亮，對於形成高品質的共識而言，並沒有什麼意義。真正的引導技術，是要能夠引出隱藏在表面發言背後的真正想法，讓眾人的意見細密地相互交織。而在這種場合該使用的，就是開放型提問。

　　在各種提問裡，建議讀者們必須最熟悉並靈活運用的，就是「是什麼？」（What）與「為什麼？」（Why）這兩個問題。一般而言，想要挖掘出事實時應該使用What，想要詢問出意見時則應該使用Why。

　　「是什麼？」是一種萬能問法，無論是在想要鎖定重點聚焦時，或是想要擴散話題內容時，都能派上用場。比方說，若碰到對方發言內容含糊時，便能以不斷詢問「是什麼？」的方式，讓重點浮現出來。

　　發言者：用那種態度對待客人，客人可是會全跑光的呀！

　　引導者：所謂的「那種態度」，是指什麼樣的態度？

　　發言者：該怎麼說呢……就是那種有點瞧不起客人的感覺。

　　引導者：「有點瞧不起客人」講得更具體一點，是指些什麼樣的事情？

　　而和前者略微不同，用來從事實或經驗中引出知識或教訓，或是從其中挖掘出意義來時，也具有相當的效果。

　　發言者：用那種態度對待客人，客人可是會全跑光的呀！

　　引導者：對我們而言，這意味著什麼？

　　發言者：也許對新人的教育還不夠吧。

　　引導者：教育還不夠，指的是些什麼樣的事情？

　　另外，想要直接針對某個答案探詢對方真意時，「是什麼？」也能發揮巨大的威力。只是，這樣的提問將變得相當單刀直入，使用時務必留意對象和時點。

　　發言者：我覺得，似乎也應該針對○○這一點，進行一些評估。

　　引導者：你之所以這麼說，想要強調的重點是什麼？

　　發言者：既然上面這樣交辦，就老老實實照上面的意思去做就好是沒錯，可是總覺得沒什麼幹勁……

　　引導者：是什麼讓你有這樣的感覺？

　　另一方面，「為什麼？」則在引出潛藏於內心的想法時，或是想讓對方自己
發覺什麼時，非常有效。就像管理學上常說的要「連續問五次為什麼」一樣，只要不斷重複問對方「為什麼？」，就能一步步逼近發言內容的核心。

　　發言者：實在不好意思，可是只有這一點我沒辦法讓步。

　　引導者：為什麼你要特別執著於那一點呢？

　　發言者：應該說這是我的信念吧，我沒辦法接受這件事。

　　引導者：為什麼沒辦法接受？

　　前述的5W1H裡（What/When/Where/Who/How），尤其是「為什麼？」這個提問，一旦用得不好，很可能變得好像在責備對方一樣，稍有不慎，反而會讓對方封閉自我心靈，對提問者（引導者）產生反感。像是以下這個例子：

　　發言者：就算你這麼說，我也辦不到啊。

　　引導者：為什麼辦不到？

　　發言者：你是在批評我不夠努力、不夠積極嗎？

　　因此，遇到這種場合，如果能把「為什麼？」（Why）改為「是什麼？」（What）和「如果」（If）的組合來代替，就能把問題轉變成較不會令人產生反感的積極型提問。各位讀者務必記下這個技巧，用來讓情緒變得負面的成員重新把意識轉向正向思考。

　　發言者：就算你這麼說，我也辦不到啊。

　　引導者：是什麼成為這件事情的阻礙？如果有什麼可以做到的事，你能做些什麼呢？ ☆以封閉型提問歸納發言

　　所謂的封閉型提問，是指回答問題者只能回答像是「是」或「否」等答案的歸納型疑問，主要用在想歸納發言內容之際，或是想挖掘出含糊的發言內容重點之際。和前述開放型提問不同，封閉型提問的主導權是掌握在提問者手上，提問者能控制被詢問者的回答。但封閉型提問相對有個缺點，就是若做得太過火，可能會讓場面變得像是警察在訊問犯人一樣，以致被詢問者產生了一種被壓迫的感覺。

　　使用封閉型提問來歸納發言時，有兩種做法。一種是一直以「是」和「否」來一步步聚焦對方的想法，讓問題問得愈來愈細，直到探詢出對方的真意為止。這種方式在能把談論主題分割成幾種不同要素時，相當有用。

　　引導者：以結論而言，你的意見是相較於產品開發，還不如將資源更優先投注於行銷方面，是這樣嗎？

　　發言者：沒錯。目前產品已十分豐富，應該盡快開始投入大手筆的行銷預算……

　　引導者：而你所謂的行銷投資，指的並不是開拓通路，而是指廣告宣傳，是這樣嗎？

　　發言者：是的。我認為那是突破現況的最佳策略。

　　另一種做法，是以單刀直入的方式，把覺得可能是對方真意的答案拿出來提問，以這種方式直接縮短和對方真意間的差距。與前述方法正好相反，適合在談論主題較抽象、難以被細密分割時使用。比方說，若提問者以舉例或比喻等方式確認對方心裡的意象，被詢問者也會比較容易回答。

　　引導者：新公司的定位如果以餐飲業來比喻的話，比較像是樂雅樂家庭餐廳那種感覺嗎？

　　發言者：以走大眾路線這一點而言是沒錯，但感覺規模要稍微再小一點……

　　引導者：是不是類似小而精緻的義大利餐廳那種感覺嗎？

　　發言者：對，就是這樣！我想成立的是一家規模也許不大、但擁有自己風格的公司。

　　無論是開放型提問或封閉型提問，如果一直只用其中一種，討論遲早會走進死胡同。若是內容已變得過於狹隘，就要用開放型提問加以展開；相反地，若是論點變得太過漫無邊際，就要用封閉型提問加以歸納。像這樣兩種方式適度均衡地使用，才是優秀的提問者（引導者）。等到你能以這種方式隨心所欲地控制討論內容時，便是深化討論的技術已經臻至爐火純青的證明。

　　引導者：請問你對現在工作感到滿意嗎？（封閉型提問）

　　發言者：如果真的要我回答，我必須說，其實有些不滿。

　　引導者：有些什麼樣的不滿呢？（開放型提問）

　　發言者：我也很難具體說明，總之就是讓人覺得沒什麼幹勁。

　　引導者：這是最近才開始的感覺嗎？（封閉型提問）

　　發言者：沒錯。要說到造成這種感覺的契機，那是自從……

☆引出蘊藏在深處的創意

　　學會了如何善用開放型提問和封閉型提問之後，接下來我們要學的是，如何引出蘊藏在成員內在深處之創造力（創意）的提問法。

　　當我們在進行解決問題型的討論時，很難避免情緒陷入負面思考或是討論陷入瓶頸，而導致難以創造出新意見的情形。有些提問方式，可以用來在這種時候創造出讓成員的思緒得以跳脫瓶頸的契機。

　　其一，是讓思考由負面轉向正面的提問。為了引出建設性的意見，提問時必須針對未來而非過去，必須讓思考更加奔放而非限縮。而這種提問，必然不會是否定型，而是肯定型的提問。

　　否定句：×　為什麼會出問題？

　　肯定句：○　怎麼做，才能讓這件事順利進行？

　　否定句：×　用那種方法會成功嗎？

　　肯定句：○　要讓它成功，還有什麼其他可能的方法？

　　否定句：×　為什麼做不到？

　　肯定句：○　要做成這件事，應該要怎麼處理？

　　為了促進具有創造性的討論，還有一個各位讀者也應該學起來的提問技巧，就是打破思考框架的提問。讓提問成為一把釣竿，釣出成員新的自覺，動搖他們自己建立起來的思考牢籠。

　　針對外界的提問：有沒有什麼事情正在發生變化？

　　針對內心的提問：那個時候你們感受到了什麼？

　　關於解釋的提問：那代表了什麼意思？

　　關於決定的提問：要做些什麼事才能更接近目標？

　　即使大家難以想出意見，但是，答案都只會在團隊之中，必須靠團隊自己去發掘。引導者該扮演的角色，是讓成員發覺自己本身便擁有確實面對問題、找出答案的力量。

☆如何不讓成員過度依賴引導者？

　　如果引導者為了引出成員意見而不斷提問，可能讓場面演變成全都是成員與引導者之間的互動。這樣的情況並不理想，因為活動真正需要的，是讓成員由彼此的意見中去產出新的靈感。因此接下來，筆者將為各位說明，遇到這種情況時的因應方式。

　　聽到成員回答問題，很容易讓引導者產生想要脫口而出自行回答的衝動。有時候，引導者可以不做回應，把自己當成一面鏡子，將問題反射給其他成員。

　　引導者：為什麼那個時候沒有那樣做呢？

　　發言者：是因為我們勇氣不夠的關係嗎？

　　引導者：各位對現在這個「因為勇氣不夠」的意見，有沒有什麼看法？

　　而在有成員直接對引導者提出問題時，引導者也未必就得回答。讓所有成員一起思考這個問題的答案，或是讓提問者自己去想想這個問題的答案，也是件重要的事。頗令人意外的是，許多時候其實提問者心裡早有答案；之所以提問，只是為了確認而已。

　　發言者：像這種樣子的討論，可以嗎？

　　引導者：你自己認為如何呢？

　　引導者之中，也會有那種受不了沉默，連續不斷對成員提出問題，以強力施壓的硬推型（Push）方式主導討論進行的引導者。像是「要不要試著以○○的角度去思考看看？」「比方說，像○○這種點子呢？」等等能夠誘出回答的提問固然重要，但若用得太過度，反而會使成員變得被動。

　　在這種時候，就要改用循循善誘的牽拉型（Pull）引導，來改變現場氣氛。丟出一個大問題後，接下來就是閉上嘴巴耐心地等候成員們找出答案，最多只用些眼神或手勢等，敦促成員做出反應。如果連這樣都無效，那麼試試看，直接開門見山詢問成員為什麼不回答，請成員們回饋他們的意見，也是個好方法。

作者：堀公俊(HORI Kimitoshi) 譯者：梁世英 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2012-12-19 ISBN：9789866031243 城邦書號：QB1100 規格：平裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm